致敬点赞！坚守矿区三十多年！从采煤一线到物资供应，锻造坚实神东物资力量！
三进物供
锻造坚实的神东物资力量
今天，神东创业故事系列带你走近
创建了神东物资供应发展的新格局的
物供人——李西君
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安全生产，物资先行。在神东这支煤海作战队中，物资保障意义重大，为神东高产高效的建设、发展速度提供了有力支撑。
李西君，物资供应中心党委书记、主任。1989年参加神府煤田开发建设，从采煤一线干起，先后三次与物资供应结缘，见证并参与了神东物资供应事业的发展与壮大。通过深度思考与前瞻视角，确立了物资供应管理“1763”中长期工作目标，创建了神东物资供应发展的新格局。
采煤一线转战物资前线
务实求索探寻物资信息化建设新路径
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90年代初，正是神府煤田开发建设的初期，李西君作为一名一线矿工参与到大柳塔煤矿投产建设中。“1992年大柳塔煤矿首采面是1²煤，采用当时国内最先进的成套综采设备，意味着采煤实现了机械化。”然而现实情况是，因为当时不熟悉矿区的地质规律，工作面开采中途出现了溃水溃沙。同时，因为对煤的硬度和发育情况了解不够，采煤机割不动煤，只能采用放震动炮与采煤机割煤相结合方式组织生产，其中饱含了各种困难与艰辛。李西君作为参与者，亲历其中，开启了神东矿井现代化生产的艰难探索。
在国产化装备的实践应用困境中，时至1994年，按照当时公司的战略安排，大柳塔煤矿组建了综采二队，全套引进进口成套综采设备，李西君被抽调到其中，并被选派到美国进行了为期2个月的采煤机培训。世界顶级的先进装备，已有了些经验的队伍，让李西君对这一次的现代化尝试充满了信心与畅想。“不是工作面有故障、就是矿井系统有问题、要不就是外运没火车，不是牛不动、就是磨不转。”面对当时的现状，让李西君不由的感慨，深刻感悟到进口设备再先进，可人玩不转或者发挥不出效能，或者系统不协调，仍然会出现各种问题，达不到效果。在当时，引进进口设备就是为了高产高效，实现一井一面日产万吨的目标，但还是存在诸多困难。在这一段艰难探索的一线磨练中，李西君积淀了踏实肯干的品质，同时在他心里也埋下了对系统协同和效能发挥的思考。
1997年，李西君从采煤一线转战到了物资前线。当时进口物资和国产物资分别归属于两个单位管理。李西君所在的原设备租赁站负责进口物资管理。“干什么学什么、缺什么补什么。”面对新的工作，李西君结合一线工作经验与生产需求，再一次全身心投入到进口物资工作中。李西君在当时的配件科任计划员，但其业务涵盖了计划、采购、验收等物资供应全环节。
“人干的活越杂流程越长，干的多了就会对业务产生系统性的理解和认识。”这一段经历，让他受益颇多，为后期负责物资供应工作奠定了坚实的基础。当时，进口物资保障还处于摸索规律阶段，李西君对自己的岗位要求不单单是要做准计划，还要考虑资金节约问题。时至今日，在李西君办公室的文件柜里，还存储着很多当时梳理出的进口配件管理资料，他从业务流程和费用构成等多方面力求减少成本，在岗位中贡献出更大的价值。
在这一段工作中，李西君不仅收获了物资供应工作经验，还打开了信息化建设的视角。“当时业务处理和入库办理均是手工操作，其中入库六联票一个月就能在窗台板上放一窗台。”李西君回忆到，当时物资业务办理都是手工操作，任务重、效率低，还存在诸多的管理弊端。业务诉求与发展要求，催生了信息化建设的步伐。期间，神东MIS管理系统应运而生，李西君也参与到了系统开发中。他负责和西安华光软件设计人员进行业务操作的流程表述，软件设计人员则将其转换成流程方块图，实现了物资供应管理从手工帐到信息化的转换。“信息化真是太神奇了，利用它对业务办理和管控目标都有了非常大的变化。”信息化带给李西君巨大的冲击，其衍生出的管理内核也一直延续在他的后期各项工作中。这套管理系统是物资供应管理信息化的雏形，为后续开发EAM资产管理系统奠定了基础，也让李西君萌发了将信息化应用在管理活动中的思考。
宏观视角深耕物供领域
踔厉奋发提升进口物资管理新高度
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1998年，神府、东胜两公司整合，迎来了规模化发展的高速时期，矿区连续实现千万吨跨越。2000年9月，李西君在这一发展的特殊时期，从物资战线来到了公司动力部，实现了基层业务管理到公司职能管理的转变，迎来了自己职业生涯的精进与成长。
这一时期，公司以进口设备为技术支撑，快速推进高产高效的发展步伐。“这时公司大批量的购买综连采、洗选、特种车辆等进口设备，是既买贵的也买对的。”李西君在动力部工作没有脱离物资领域，反而在全面管理的视角中掌握了物资的全链条管理。“要从投资效益上算大帐，在资产投入和效益产出中寻找平衡点，在科学投入和效益最大化方面制定形成了一井一面一千万吨，配套一综两连。两千万吨配套两综三连的投资原则；综采3保2，连采4保3的配置原则。”这些结果，是李西君在匹配新岗位，从工作实践中形成的重要结果，为后期设备投资、配套提供了参考依据。
李西君在动力部负责设备选型、购置、大修和资产管理等管理工作。其中一项很重要的任务就是设备配套计划，要根据生产接续计划，科学合理制定公司的设备配套计划。如何保障生产接续，又能确保配套的合理性，达到设备最佳匹配和最高效能。经过深入思考，最终形成了一套完整的设备配套计划手册。这一成果摸清了公司的设备家底，建立了配套计划模型，还明晰了设备大修、增购等具体的计划安排，从系统管理角度为配套计划提供了完整的脚本，为公司从全局角度做好设备配套工作提供可靠的基础依据。其成果受到原神华集团领导的肯定，为了使这项成果能够达到更加直观的效果，特批了一台彩色喷墨打印机让他们用。
2002年，出任EAM系统资产核查项目小组长，这是李西君在动力部业务精进的又一次锻炼。李西君作为动力部代表与财务部人员合力为公司EAM系统上线提供基础的设备资产数据资料。“基础不牢，地动山摇”，基础数据是关乎信息化系统运行的根本，为了做好这项工作，李西君吸取先前工作的经验与教训，根据系统要求制定了资产核查统一标准，而他个人还负责洗选中心设备资产的核查工作。整整3个月的时间，他沿乌兰木伦河，从巴图塔装车站一路到保德集装站，白天外出，一个厂房一个楼层一个设备的进行资产梳理与核查，晚上回到工作小组办公室和财务账进行核实对接，汇总整理，并协调存在问题。“数据量非常的大，放在电脑的EXCEL表格中都转不动”，大量的基础数据整理，不仅要求细致，更检验了大家攻坚克难的耐心。放在暖气片上的包子是加班果腹的餐食，也成了这段记忆里熟悉的味道。
“灯火通明的动力部。”回忆起6年多的动力部生涯，李西君脱口而出这样一句话。这是李西君和同事们真实的工作写照。6年中，这个集体呈现出的蓬勃向上，无私奉献的精神力量也成为他奋斗的底色。之后，李西君还组织起草了《物资供应管理办法》，这是公司第一部物资管理的办法。兴许是这一次契机，让李西君再次与物资供应工作结缘。
2002年公司全面应用EAM资产管理系统，体制上将进口与国产物资供应管理职能进行统一，成立新的物资供应中心，全面负责公司所有物资集中统一管理工作。2006年底，李西君回到物资供应中心任副主任，分管进口业务、保税库和物资验收等工作，又开启了物资供应管理工作的新阶段。
“进口物资供应保障压力太大了，难度太大了。”面对新的工作，李西君感觉真是难上心头。回归伊始，来自集团对“物资库存过大”的质疑与拷问，成了李西君需要迎面作答的第一个问题。他随即开展了一系列调研分析工作，对库存物资情况进行研究，分析库存结构、形成原因，提出了控制措施和建议，并将分析报告以PPT的方式向公司领导作了专题汇报。“回答了库存多，多在哪，问题有哪些，措施是什么。进口物资占85%，其中涉及综连采就占了65%……”李西君系统的回答了对库存管理的诸多疑问。同时经过调研分析与深刻的思考，李西君在物资供应领域提出了算保障安全生产的“大帐”与合理储备物资“小账”的管理理念，重塑了大家对库存的客观认识。
在随后的工作中，李西君在算好“大帐”的同时，也不断的优化“小账”。物资供应中心联合内蒙古科技大学，开发了进口备件定额管理系统，为物资采购计划的准确性提供了可靠的参考依据。同时，他还利用采购进口设备的契机，与外方就配件价格控制、供货周期和保税库寄售等内容进行了一揽子捆绑式谈判，防止外方低价卖设备，高价卖配件隐患，既减少了公司库存积压，也实现了公司利益的最大化。
跨界锻炼后三进物供中心
不忘初心开启物资供应管理新篇章
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2009年12月12日，按照公司战略部署，成立工程项目管理公司，补齐了最后一个专业化板块。李西君也在这次部署调整中，出任工程项目管理公司经理、书记。从业务管理到行政管理，跨界组建领导一支新队伍，李西君倍感压力，而更大的挑战接踵而来。
成立伊始，公司就要承办“神华杯”采煤技能国际邀请赛，大量的工程项目需要完成，任务艰巨。“抢工期”是大家的共识，但如何抢，众说纷纭。李西君把劳动力、工程材料、施工机具和施工组织及各专业工序有机结合，制定了各单项资源计划和总目标工期节点计划，将过往的设备配套管理经验应用在了工程项目管理中，为工程的内行人提供了一条“外行”经验。临近开幕的前一天，国际交流中心A座还在施工围挡中。正式开幕当天，施工围挡犹如大赛的大幕一样被拉开了，所有工程项目顺利结尾，李西君带着队伍交出了答卷。当时集团的领导说：“也只有神东人才能干出这样的事。”
让李西君觉得骄傲的还有这支队伍直面挑战，迎难而上的战斗力与凝聚力。在2012年夏季因降大暴雨导致好多设施损毁，这支队伍在完成年度工作任务的同时，加班赶点完成了救灾工程项目，回想往事，让李西君深受鼓舞与感动。
当时的工程项目管理公司还负责东胜房地产公司和矿区房地产公司的管理。李西君作为两个公司的执行董事、法人代表，深感压力巨大。房地产项目作为职工关切所在，受地方政策的变化影响，项目大规模建设带来的人员不足的危机，以及公司工程管理项目每年上百亿的投资，上千个项目的管理等多方考验，让李西君在挑战中不断调整与前行，还产生了对行政管理的思考与感悟，“工程项目管理公司的发展，得益于内部的不懈努力，还有工程板块相关兄弟单位的大力支持。所谓独行快、众行远，只有每一个环节都正确叠加，组织效能才能实现最大化。”在工程项目管理公司，李西君锻炼了管理能力，逐渐成熟了自己的管理思想。回顾这一段战斗的岁月，李西君收获丰盈，不仅建设了一套完备的项目管理体系，打造出了一批精品工程，锻炼出了一支专业化队伍，同时，还收获了一段团结、积极、和谐的集体奋斗回忆。
2015年底，李西君三进物资供应中心，又一次的回归，让他深感自己身上的责任。实现管理提升，做优做强物资专业化服务，是李西君给自己定下的目标。“物供中心是专业化服务单位，其内部也采取专业化分工，各自效能的发挥有赖于相互业务的配合。”李西君在物供领域的实践经验让他深刻的认识到，物资供应管理首先要从提高组织效能抓起。在2016年初，物资供应中心进行了组织机构优化，将42个科级建制单位减少至30个。通过机构优化有效减少了机构冗余，避免了部门职责不清、互相扯皮的现象，构建了清晰高效的组织架构与管理脉络，形成了既有利于物资供应内部各板块职责作用发挥，同时又协同各板块力量，强化了物资供应专业化能力的管理体系。在这次改革中，成立了新的调度指挥中心，赋予了其调度业务综合协调、信息互通、工作督办等职责，协同物资供应内部各板块工作，为物资供应专业化服务能力提升发挥了显著作用。对于这一结果，李西君有着深刻的思考：“专业化服务，要向内抓管理、促提升；向外讲配合，重协作。只有有了一盘棋思想，才能把事情做好，也才能体现领导干部的责任与担当。”有效的组织协同，高质量的效能发挥也让物资供应中心多次经受住了考验，练就了坚实的物资供应队伍。2014年10月，公司作出全面停止进口，全力推进高端开发的决策。在当时，受各种因素影响，高端开发进度未达到预期。从2016年开始，有效库存一度消失殆尽，物资供应保障全面吃紧。作为保障安全生产的先决力量，物资供应中心倍感压力，立即展开“结对子、保供应”专项活动，以矿井为单位，由中心计划、采购和供应站与被服务单位结成小组，进行点对点精准服务，从政策宣传、需求了解和结果反馈等方面有效开展工作，逐步疏解了供需矛盾，化解了物资供应危机，经过近3年的不懈努力，2019年物资供应局面有序恢复，保障了公司安全生产大局。2020年初，在新冠肺炎疫情之初，防疫物资全国告急的紧张情况下，物资供应中心也再一次展现出高效的作战能力，第一时间寻源采购，共采购防疫物资14批12种，共计金额889.54万元，含口罩80万余个、医用酒精50吨，84消毒液25吨等等,在做好安全生产物资保障同时，全力保障了公司防疫物资供应工作，物资供应中心专业化服务能力得到了进一步检验。
“目标是方向，也是旗帜。”李西君在充分了解物资管理属性和特征的情况下，提出了“1763”工作目标（围绕一个中心：以降低物资管理供应成本为前提，提供优质、高效、便捷的专业化服务；树立“七零”理念：树立“安全零伤害、计划零库存、采购零投诉、验收零失误、仓储零损失、配送零延误、核算零差异”的管理理念；推进“六化”建设：推进“制度化、流程化、标准化、规范化、精细化、信息化建设”；实现“三项能力”提升：“提升基础管理能力、提升供应保障能力、提升降本增效能力”。）这一目标在规划发展方向的同时，也指明了实践路径，为物资供应中心管理提升提供了根本遵循。有目标、有路径、有措施，如何落地才是关键所在。近年来，李西君带领全体员工坚持“理念为先，强化管理”这一核心，围绕目标，不断打补丁、补短板，久久为功，善作善成。自李西君再次回归后，物资供应中心连续四年本质安全管理体系达到神东一级水平，个人也荣获了神东优秀领导干部及集团级先进个人10余次，组织参与的管理课题也多次获奖，为做优做强物资供应专业化服务，全面实现管理提升筑牢了基础。回顾过往，李西君心怀感念，坦言神东是一片沃土，自己工作在神东，成长在神东，发展在神东，一切成绩得益于神东这个宝贵平台。
神东这部波澜壮阔发展史，也正因为有着像李西君一样的创业者们，敢为人先，艰苦奋斗，开拓进取，支撑神东不断发展前行，在行业内持续领跑。当下，李西君将目光聚焦于“1763”工作目标，持续强化践行，为蓬勃的神东事业积聚坚实的物资动能。
为李西君点赞！
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