商例 | 33岁败光5亿家底，他靠卖火锅翻身年入27亿

在北京、上海等人流量大的购物中心里，人们时常会看到这样一家店：橙色的装修风格、U型的吧台设计、顾客围坐其间享用单人火锅——这家店有个特别的名字“呷哺呷哺”，闽南话即涮锅涮锅的意思，如此拗口的名字，创始人贺光启却有自己的逻辑：“越是难念的名字，顾客越是记得住！”

自1998年在北京创办第一家“呷哺呷哺”以来，从开始长达5年的不景气，到2016年4天一店的增长速度，直至在全国扩展至31城、640家门店；年入27.58亿，净利润3.72亿，贺光启及他的团队坚持了19年。

可以说，“呷哺呷哺”在北京、天津、上海等地区已成为“地标性火锅店”，在“呷哺呷哺”长期积淀下来的情感，已成为北京当地人，以及北漂一族记忆里的重要部分。

4天一店，有肯德基的地方就有它

创始人贺光启出生于台湾珠宝世家，他的父亲不仅是个珠宝商人，还是个爱国商人。1979年两岸政策一有松动，老爷子立马就将珠宝生意转战至大陆，并在北京及广东两地开了10余家珠宝店，资产一度达到5亿。

1990年后，贺光启走向前台，子承父业的他本就对珠宝生意略有抵触，恰逢1995年10多家欧美大型珠宝商杀入大陆，整个珠宝行业短兵相见，一度惨烈，贺光启很快就在这场厮杀中败下阵来，仅1996年1年的时间，就差点把5亿的家产赔个精光，老父亲难以接受如此重创，差点跳楼寻短见。

生意上的打击使他如梦初醒，责任和担当使他恍然大悟：“再不能混日子了”，那年的贺光启33岁。

不做珠宝生意做什么呢？贺光启一时焦头烂额，很快，贺光启发现：“火锅大有生意可做！”

▲呷哺呷哺经典外观

此时，北京的火锅还以炭烧和煤气为主，在越来越倡导清洁能源的趋势下，贺光启敏锐的意识到“总有一天会被淘汰！”

这时，台湾兴起的电磁炉加热的吧台式火锅给了贺光启灵感，于是，贺光启从台湾购买几十台电磁炉，并以此为卖点，在北京西单开了第一家店。

“营业额肯定不是问题，大众一定抢着来尝鲜！” 自己的妙点子加上先进的设备让贺光启沾沾自喜。不料自信过了火，火锅店刚开业时，一天竟卖不出3个锅，几个月下来不足60锅，在很长的时间里贺启光依旧做的是赔本生意。

要知道，北方人习惯亲朋好友在一起，“围坐一口老锅，几瓶二锅头的火锅才够味！”，“呷哺呷哺”这种新兴的分餐火锅方式，无论在形式上还是观念上都难以被当地人接受。再加上从台湾调配的底料难以迎合北京消费者的胃口，一时间，“呷哺呷哺” 遭遇严重的“水土不服”。如此境地，令贺光启一筹莫展。

很快，“非典”给“呷哺呷哺”带来契机。在当时人心惶惶，十店九关，前途堪忧的情况下，贺光启却坚持死扛，“非典闹得再大，也抵不过人要吃饭！。”

“一人一锅，非典染不上”的“呷哺呷哺”恰在这时讨了巧，敢来店就餐的人与日俱增，并和周围门店形成鲜明的对比，借着火热，贺光启花1万元在1039北京交通广播里打出广告：“今天你呷哺了吗？”，一时名声名远播，在当时立马创下日客流量2000位的就餐记录。

▲呷哺呷哺官方微博菜品图

2008年，就在贺光启准备大干一场时，却发现兜里的钱难以支撑“野心”，消息一出，立马引来20多家投资人前来解囊资助，最后，在餐饮领域有着55年历史的英联投资拿着5000万元的资金敲开了“呷哺呷哺”的大门，正是凭借这5000万，“呷哺呷哺”顺利度过了08年的金融危机。

2014年，不断成长的“呷哺呷哺”在香港联交所挂牌交易，被称为“连锁火锅第一股”。

2016年，“呷哺呷哺”以4天一店的速度扩张超过640家，遍布八个省份31个城市，在火锅市场一片红海，逃离、缩减规模下，“呷哺呷哺”却一路“反杀”，全年收入达27.58亿元，同比增长13.8%；经营利润为6.40亿元，同比增长29.2%。净利润为3.72亿元，同比增长38%。

如此逆势而上战绩满满，贺光启并不满足。“到2019年开1000家店，所有规划都围绕着超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店”，这才是贺光启的野心。

4点经营良方，实现火锅红海“反杀”

经过19年的沉淀，“呷哺呷哺”如今已在餐饮领域站稳了脚跟， 在火锅领域整体下滑的情况下，“呷哺呷哺”如何冲出重围，实现绝地“反杀”？其有4点经营良方可圈可点：

1、控制成本，让利空间优势明显

在设计上，“呷哺呷哺”橙色温暖色系很受工薪阶层的喜爱，每家店面装修面积虽仅为100-200平米，但最高时可容纳100多名顾客同时就餐，这得益于U型吧台及U型椅子设计在很大程度上节省了用餐空间，顾客集中使得平均每个服务员可同时服务10-12名顾客，在一定程度上大大节省了人力成本。

▲呷哺呷哺内部装潢

在菜品设计上，“呷哺呷哺”有单人套餐和多人套餐等多种选择，可单点可选择套餐，从设计到摆盘，菜品样式固定，因此并不需要厨师，相比传统一个厨师一个味，“呷哺呷哺”标准化、流程化反而省去厨师成本，使得员工更专注于服务水平的提高，保证员工的利用率。

此外，“呷哺呷哺”集中采购食材，通过与供应商定立框架协议、大规模、多元化的采购方式使其存在一定的让利空间，降低采购成本。

2、差异化竞争导致“没有直接对手”

“比正餐快捷，比快餐正式”是“呷哺呷哺”的目标定位，这样特殊的定位使呷哺呷哺的顾客领域得以细分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火锅上比海底捞更快捷，可以说，在细分的这一领域“呷哺呷哺”几乎没有直接对手。

亲民的价格定位也使得“呷哺呷哺”获得无数精准目标群体——上班族。在一定程度上，量大、价优的它满足了大部分人的消费心理，正如一位网友点评的那样：“好吃、经济、实惠才是硬道理，北京一个外来人口超出本地人口好多倍的大都市，需要的就是这样一家火锅店。这也算在抓住了群众心理上下了功夫！”。

3、高品质食材实现市场“垄断”

据了解，“呷哺呷哺”在全国有130条物流线路，为全国52个城市的550家餐厅提供每日配送。

食材全部来自于300家农村供销社，“木耳是东北的、海带是福建的、豆皮粉丝是山东的……”

叶菜都需要农户在田间收货后洗净、切皮切段、封装后运到“呷哺呷哺”的中央厨房。

“无论世事如何变迁，为顾客持续提供好的品质、价格、服务环境，才是呷哺呷哺真正的经营之道和存在的价值。”贺光启认为，“我们希望通过超高的性价比，能够在中低端火锅市场形成‘垄断’。”

4、“送人才回乡”的企业“软”文化

“呷哺呷哺”在人才培养上采取独特的管培方式：“送人才回乡计划”。贺光启来大陆做生意发家，他比谁都清楚“寻根”对在外漂泊人的重要性，他将本土化人情管理渗入到用人之中，在店面布局上，在北上广已开店面中寻找其他城市原籍人才，并对他们进行重点培训，再将他们作为主力输送到故乡做店长、做主管进行新店的运营。这一策略可谓两全其美：一方面稳定了忠实员工的情感，另一方面直接保证了“呷哺呷哺”在二三线城市4天一店的神奇发展速度。

转战茶饮，打造“火锅界的星巴克 ”

随着消费升级，消费者不仅注重“里子消费”，更注重“面子消费”。传统意义上“以快取胜”“价格优势”已经难形成差异化，满足多元化、个性化的市场需求。

且新的竞争者不断入局，市场竞争惨烈。在这样的大环境下，只有洞悉顾客的需求，在定位和差异化上要求更加明确，才能尽早的从火锅市场红海的桎梏中解放出来。

创始人贺光启很早就嗅到这个气息：“人们的生活节奏改变，在消费升级时代的来临，呷哺呷哺作为快餐品牌，如不尽快做出调整，必将受到极大冲击。”

贺光启马上找到了突破点，认为与顾客“情感连接”这一点很重要。“如果顾客因为你的价格来，有一天也会因为价格而离开，所以一定要找到刚性需求以外的东西，让顾客认为你是属于他的品牌。”

于是，抹除消费者心中的“快”字，注重消费体验感，转而向“休闲型消费”转型，成为“呷哺呷哺”新的目标和定位。

▲呷哺呷哺升级后的中式禅意餐厅

反观近年喜茶、丧茶等茶饮店大量涌现，并捕获大量的年轻消费群体，火爆的茶饮相对一般餐品利润率更高的事实，使得贺光启再一次嗅到商机。

于是，“火锅+茶饮”的商业模式，立马成为“呷哺呷哺”新的发展模式，目前“呷哺呷哺”已有36家门店引入了茶铺，“台式呷哺手摇茶”已成为抢眼产品。

“用餐高峰这里是时尚火锅店；非餐时段只要铺上台布，瞬间就能变身优雅茶餐厅。” 成为“呷哺呷哺”的发展愿景，在新开业的呷哺呷哺上海日月光餐厅中，新中式禅风、玄铁涮锅、花式摆盘、台式服务传统服务逐渐被浓浓的小资情调所取代。贺光启将“阳春白雪”切入火锅，并扬言“以后大家喝咖啡去找星巴克，喝台式手摇茶就来呷哺呷哺”。

在企业转型中，“呷哺呷哺”保持“一人一锅”特色经营的同时，还推出了第二高端聚餐品牌“凑凑”。“凑凑”客均价在140元左右，在满足小规模的商务宴请、朋友家庭聚会等高端餐饮领域的布局也逐渐清晰。

在消费升级的时代，“呷哺呷哺”作为快餐品牌，顺应时代步伐，紧抓消费者口味，在火锅1.0时代主产品；2.0时代主服务；3.0时代主消费者体验。在不断延伸、升级体验感的同时，其品牌形象愈发立体饱满。

18岁成人礼未几，“呷哺呷哺”像个追梦的有志青年，在探索及转型的路上，紧伺时机、特立独行，并越发的自信和勇敢。

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