如何激励新时期的四类员工？

在某公司，一位在业内资深、来公司一年的C先生找董事长谈待遇，董事长对他说：“你要像A同事学习，A同事在公司工作的五年来任劳任怨，没有任何要求。而我今年主动给他加了薪，奖励给他部分股权”。

C先生说：“董事长，我们公司主要有三类员工，一类是像A这样您的老部下，另一类是像小王、小李这样新招来的员工。对于小王、小李来说，如果薪水达不到他们的要求，他们就不会来公司。而第三类是像我这样，愿意拿低于市场价的薪水，但同时需要公司对我们未来的分红比例或股权激励有明确的承诺。

一、新时期的四类员工

有效激励的前提是了解员工的需要和行为特征。根据员工的需要和行为特征对员工进行分类，有助于高效了解员工需要中的个性与共性，设计相应的激励方式。

随着时代的变迁，员工的经济条件、动机、需要和行为特征出现了多元化趋势，尤其是，不同员工对当期薪酬要求和未来分配（含分红权和各种股权激励）期望两方面的区分越来越明显，上述实例中的三类员工反映的正是当期薪酬要求和未来分配期望差异。三类员工在新时期的很多企业里都存在，传统激励理论未能很好地反映这些趋势和特征，传统激励理论主要是基于员工的性格特征进行分类、区分员工对激励的需求，还没有依据员工当期薪酬要求和未来分配期望对员工进行分类。

为了使上述问题更具有普遍性，基于当期薪酬要求和未来分配期望两维指标，把所有的员工分为四类，如上图所示。上述案例中的三类员工是图中普遍类型中的A、B、C三类，第四类虽然在案例公司中没有出现，但在某些企业中是存在的。

A类、工兵型员工

工兵型员工不仅对当期薪酬要求低，而且对未来分配期望也不高。工兵型员工可以进一步分为三种，分别是：

A1、企业高层领导人的亲属、老乡或老部下，这类员工任劳任怨，不计较得失，一般在企业的工作时间较长，忠诚度高；

A2、家庭经济条件好，对收入不在乎的员工，这一类员工不把工作当作谋生的手段，而是当作接触社会、融入社会、寻求体面生活方式的手段；

A3、其他的安分守已、不想拼博进取的员工。

B类、市场型员工

市场型员工对当期薪酬要求高，对未来分配期望不高。对当期薪酬要求高，不是指显著的、绝对数额的高薪，而是薪酬与自己的资历和能力相适应，企业如果给其薪酬低于他们在人才市场上的薪酬行情，他们就不接受，也不会进入本企业。如果是已经进入本企业的员工，经过一段时间积累，如果薪酬增长明显慢于其能力和资历的提高，他们也不能接受，一般会选择离职。

C类、创业型员工

创业型员工对当期薪酬要求低，对未来分配期望高。这里所说的创业型，不是指员工独自创业，也不是指边打工、边创业，两头兼顾，而是指以创业的心态打工，工作积极性、主动性像自主创业工作一样。此类员工的技术或业务能力强，有进取心，也有创业动机，是公司的骨干人才。

创业型员工的来源有两种：

C1、进入企业初期是市场型员工，后来在公司高层感召、动员或某种机缘触动下，不再计较当期的薪酬，而着眼于未来的分红权和股权等长期激励因素，从而转化为创业型员工。

C2、从进入本企业开始，就是主要看中了在工作中创业的机会，所以，一开始就对当期薪酬要求不高（相对于自己的能力和资历），但对未来分配期望高。

D类、明星型员工

明星型员工不仅对当期薪酬要求高，而且对未来分配期望也高。例如，知名职业经理人唐骏，在先后进入盛大网络公司和新华都公司时，两次都是对薪酬和股权有“双高”的要求。唐骏是极端的例子，大多数明星型员工对当期薪酬和未来分配的要求没有唐骏那么高，但相对于普通员工来说，仍然是“双高”型的。这类员工占全部员工的比例很低，但从全国的总人数来说，也不算少。

明星型员工也可以进一步分为两种：

D1、本企业内的明星员工或高管。

D2、行业内的明星经理人，甚至是全国都知名的明星经理人。

刚进入职场的很多大学生不仅对当期薪酬要求高，而且对未来分配期望也高。但是，明星型员工是以能力和资历为基础的“双高”要求，不是指个人不顾自己的能力和资历，片面的“双高”要求，所以，刚入职场的大学生即使有“双高”要求，也不归入明星型员工中。

二、如何激励新时期的四类员工？

现在，经常听到企业说员工难管，传统激励手段失灵。事实上，所谓“难管”和“传统激励手段失灵”，很大程度上是激励手段与员工类别的错位、不匹配，或者是对不同类型员工进行“一视同仁”式激励，有些管理者还把这美其名曰“激励制度面前，人人平等！”

为了解决这些问题，应该根据上述新时期的四类员工的特征，进行有针对性的激励，各种针对性的激励方式概括反映在图2中，下面作进一步说明。

1、工兵型员工的激励方式

工兵型员工不会对领导提这个那个要求，领导对他们的工作态度是认可的，但是，这类员工的能力和进取心有所欠缺，所以，首先要对他们进行技能与新知识培训，对于培训中发现有潜力的部分员工，还应鼓舞他们的上进心，激发他们的成就动机。同时，由于这类员工大都是忠诚度高、可信的员工，所以可以在涉及资金、财产等方面的事项上，给予他们更多的授权，多听取他们对企业的意见，对其生活或家庭事务给予适当的关怀，对其个人情绪和心理给予更多的关注。

进一步细化，还可以根据A1、A2、A3三个子类，进行有针对性的激励。例如，找机会给A1类员一些红包；鼓励A2类员工在工作中学习技能、锻炼本领，把其自己家族的生意或事业发扬光大；给A3类参与“慢生活俱乐部”或“阳光心态交流会”之类活动的机会。

2、市场型员工的激励方式

市场型员工有些是因为家庭经济条件不好，急于通过增加收入来改善生存状况，也有些是受唯利是图的社会风气影响，注重短期利益。这类员工中既有能力突出的，也有能力一般的。不管他们能力如何，企业都应该根据其人力资源的市场价值，给其有竞争力的薪酬和福利。同时，企业也要引导他们“心静思远”，协助他们从长计议，拟定职业生涯规划，找一些与他们能力和资历相适应的职场“示范人物”作榜样，促进市场型员工“长短兼顾”，更多地考虑长期能力的提升和个人长期价值的增值。

由于这类员工短期赚钱的积极性特别高，所以，也可以在他们的工作职责之外，给予额外的任务，称为“压担子”，如果他们能够化压力为动力，则既可增加他们的短期收入、促进他们快速成长，也为企业创造了额外的效益。

3、创业型员工的激励方式

创业型员工的业务或技术能力强，对自己充满信心，但是，可能还没有得到企业各阶层的普遍认可，处于“黑马”型员工阶段，属于“潜力股”。企业首先应该对他们的奉献精神（拿低于市场行情的工资）、个人发展前景给予肯定，并给他们制订分红或股权激励计划，从精神和经济两方面满足他们的成就感。对于产品或业务多元化的企业，还可以扶持他们内部创业，企业出资金、资源和支持体系，让他们为主办创新业务，进行创业尝试，如初步成功，企业可以与他们合作设立子公司。

如果暂时不适合内部创业或独立创业，可以在企业缺人的部门让他们兼职或轮岗，这既利于企业灵活调配工作，也能增加他们复合型工作经验，有利于他们以后创业。

4、明星型员工的激励方式

明星型员工的能力强、资源广，已经得到企业或行业的认可，是“白马”型员工，属于“蓝筹股”。企业如能引进明星型员工，能够促进企业快速迈上新台阶。如果企业的“黑马”型员工成长为即明星型员工，企业设法留住他们，也对企业有利。因此，对于谋求转型升级的企业，或者是追求快速迈上新台阶的企业，应舍得给他们支付高薪、舍得给他们股权激励。同时，也可以让他们担任年轻员工的职业导师，让他们多带徒弟，给他们在企业内和媒体上宣讲个人成功经验机会，满意他们的精神需要。

当然，这类员工对企业也有两方面的负作用：

（1）企业普通员工容易受明星型员工言论或行为的影响，如果企业的战略目标不够稳定、企业文化不够强大，在明星员工影响下，企业目标和文化可能会出现摇摆或游移。

（2）如果企业薪酬体系的公正性不够、奖惩结果不能让绝大多数员工心服口服，那么，基层的低薪员工会有抵触心理，甚至有的员工会这样想：“他（他们）拿这么高的薪水和股权，就让他们干活吧，我们工资很低，少干一些也心安理得！”

因此，在引进或任用明星型员工时，应根据企业自身的发展阶段和需要，充分评估下列三个问题：是否应该引进明星型员工？引进小明星，还是大明星？是否应该满足明星型员工的全部要求？然后再权衡利弊，作出决策。

三、小结

按照当期薪酬要求和未来分配期望，把企业员工划分为工兵型、市场型、创业型和明星型四大类和若干子类，根据他们的需要和行为特征，进行有针对性的激励，有助于化解当前企业中“员工难管”、“激励失灵”、“人员流动率偏高”等问题。

（作者乔聪为上海大学管理学院硕士研究生。发表于《企业管理》杂志2013年第8期，发表时题目改为《员工分类激励法》并有删减）

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