企业在不优秀时，要像优秀企业一样思考！
《问题管理》书摘连载的上篇（第61篇）讲到：问题千差万别、毫无头绪怎么办？这方法点醒了大部分人
本篇从问题涉及的不同阶段，针对性与权变性分析：
有一句这样的名言：“管理理论就是要让企业在不优秀时，就像优秀企业一样思考”。于是，刚学了一些管理知识的人也像管理理论家一样，经常拿成熟企业的管理经验和管理理论来指导创业企业和未成熟企业。
企业遇到这样的专家、受到这样的指导时，往往会摇摇头说：“不切合实际”、“不了解企业的情况”，甚至会说“站着说话不腰疼”等难听的话！
事实上，这并不是管理理论的错，也不是成熟经验的错，而是企业所处的阶段不同，管理问题的性质和特征大相径庭，所需的管理方法也有天壤之别。
企业的发展阶段划一般或划分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段、衰落阶段（或复兴阶段）五个明显的阶段，如图4-6所示。
创业阶段是所有企业首先要经受考验和折磨的特殊阶段。大约只有10%的企业能够走出创业阶段，90%未走出创业阶段的企业并不都是走向死亡，有些企业长期处于创业阶段，但也有相当多的企业在创业阶段就“出师未捷身先死，长使英雄泪满巾！”
处于创业阶段的管理者总是有太多的激情和太多的失落，只有在商业模式、团队合作、业务开拓三方面决策正确，并且以屡败屡战精神有效执行，才有可能进入成长阶段。还有，如果运气不好，即使没犯什么错误，也有可能在创业阶段就夭折。
成长阶段的特征用一个字概括就是“快”，不只是业务增长快，而且管理变化快，经常是计划赶不上变化，由于发展快也导致乱像丛生，往往给人以一团混乱的感觉。企业在快速发展阶段的问题并不比其它阶段少，而且往往是问题更多。看不清企业发展主流的员工，甚至可能因接受不了企业变来变去，或者因看不惯企业问题重重而愤然离开。
一旦进入了成熟阶段，企业看起来有点像政府，会议越来越频繁，部门越来越多，办事效率却越来越低，一个方案和文件在各部门转来转去好几天都不知道会有什么结果，一个提案讨论来讨论去不知道如何决策，有些事情说了一次又一次就是没有人执行，尤其是会出现“有些人没事干，有些事没人干”的现象。有时这也被称为“大企业病”。
“花无百日红、人无千日好”，企业在成熟阶段经历过一段时间后，必然会有所衰落，尤其是如果遇到竞争激烈或市场萎缩，企业就会衰落得一落千丈。因此，转型阶段也有“二次创业”之称，如果二次创业成功，企业可以进入新一轮的成长阶段，或者称之为复兴阶段，但如果转型不成功，就只能是一路衰落下去了。
企业在不同阶段面临的关键问题和潜在问题截然不同（如表4-4），相应地应采取的解决方案也应该不同。
表4-4 企业不同阶段的关键问题和潜在问题
关键问题 | 潜在问题 | |
创业阶段 | 现金流不连续、客户开发成本高、产品或服务缺陷多、人才缺乏、团队成员合作不愉快、决策左右摇摆 | *业务方向和定位如何？ |
成长阶段 | 业务头绪多、管理事务繁杂，管理者忙“救火”，管理方法和人才难以适应需要，计划赶不上变化，员工不理解公司决策 | *如何从人治向法治过渡？ |
成熟阶段 | 官僚主义盛行、成本刚性上升、员工发展空间狭小、派系矛盾、内部沟通障碍多、分支机构各自为政 | *利润增长能否持续？ |
转型阶段 | 市场萎缩、原有业务销售额下降、企业理念和企业文化形同虚设、关键人才流失、决策分歧大 | *如何给企业重新定位？ |
衰落阶段 | 资金周转困难、入不敷出、士气低落、形式主义严重 | *究竟能否东山再起？ |
上面所说的阶段是企业整体发展的“大阶段”，在平时的问题分析中，也受到一些“小阶段”的影响。
注：本文是《问题管理：高水准的问题分析与解决》书摘之62，左下角“阅读原文”是购书链接