方正集团“幕后铁腕”和“精神领袖”被各打五十大板

《问题管理》书摘连载的上篇（第67篇）讲到：“蓝猫”与“虹猫”化敌为友

本篇问题君就继续介绍高效解决问题之掩饰问题。

问题管理以勇敢面对问题、大胆暴露问题、深入挖掘问题为特色，坚决反对掩饰或掩盖问题。但是，任何事物在普遍性中都有特殊性，在特殊情况下，掩饰问题也可作为解决问题的一种办法，当然，掩饰问题只是一种临时性、过渡性、不得已的办法。

掩饰问题作为一种临时性解决问题的方法，与人们平时理解的完全贬义的掩饰问题有所不同，这里所谓的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决。

掩饰问题的适用范围

 1 难以解决的问题

每家企业都有一个或几个现阶段难以解决的问题。对于难以解决的问题，需要经常关注它自身演变和环境条件的演变，以便了解是否具备了解决的条件，如果仍然还不具备解决条件，则没有必要公开讨论，更没必要大张旗鼓地宣传，讨论和宣传没有任何好处，只有坏处。这种情况下，掩饰问题是最好的办法。

 2 变化很快的问题

有些问题本身以及问题的环境、条件都变化很快，因为问题变化很快，解决方案的实施可能还赶不上问题的变化，方案刚制定出来或者正在实施中，由于问题的变化，可能使方案就无效了。这种情况下，掩饰问题是比较好的办法。

 3 解决代价很高的问题

有些问题要想解决，必须付出很多时间、精力或资金，而且可能要花费的是本来就很忙的高级管理人员的时间和精力，如果解决问题的代价很高，明显高于解决问题带来的好处，则可以考虑掩饰问题。

 4 解决以后副作用很大的问题

任何问题的解决都会带来新的问题，这可称为解决问题的副作用，如果带来的副作用很严重，则还不如不解决，也就是说可以选择掩饰问题。

掩饰问题的具体方法

掩饰问题是一种广义的方法，通常应用较多的有置之不理、轻描淡写和各打五十大板三种具体方法：

 1 置之不理

置之不理就是不对问题做任何实质性处理，任其自然发展。变化很快的问题最适合使用置之不理法，难以解决的问题、解决代价很高的问题、解决以后副作用很大的问题，也可以考虑置之不理法。

媒体要求采访时，被采访单位所说的“无可奉告”；上市公司的股票连续涨停或跌停时经常公告的“没有应披露而未披露的信息”等都属于这一策略。

邓小平提倡的“不争论”也属于置之不理法，当然，“不争论”并不是对任何问题都不争论，而只是对“姓社、姓资”、“是否符合毛主席的革命路线”等问题不争论。事实上，邓小平在制定改革开放政策中，难免要与保守派进行争论，在这些必须面对的争论中，他树立了“三个有利于”标准，并且要求一旦以这一标准形成决策，就不要再以“姓社、姓资”等其它标准进行争论。

【案例】史玉柱对脑白金受到的质疑置之不理

脑黄金与脑白金都是保健品，早在1994年到1995年，脑黄金就给史玉柱的巨人集团贡献过巨额利润（其中的三个月销售收入就达1.9亿元），但终因巨人大厦不仅搞跨了巨人集团，还搞跨了脑黄金。

令人惊奇的是，几年后史玉柱以相似的产品、相似名字、相似的营销手段迅速东山再起，2001年脑白金的销售收入达到10多亿元。

但是，脑白金带给史玉柱的不全是利润和荣誉，还有更多的怀疑和批判。网络斗士方舟子博士在2000年就揭露过脑白金夸大功效、误导消费者。

史玉柱对外界的怀疑和批判采取了最为高明的策略：“置之不理”。方舟子批判核酸营养品时，有的厂家沉不住气，发布了若干重要申明，结果是让更多的消费者知道了核酸营养品值得怀疑。事实上，公开反击效果远不如史玉柱的“置之不理法”。

保健品企业对怀疑和批判的处理方式与家电应该完全不同。保健品是人们吃进肚子里的，家电却不能吃，这是它们的重大差别。当新闻媒介质疑你吃进肚子里的东西有问题时，后果就很严重。所以保健产品是经不起别人质疑的。一旦媒体质疑，不论对错，别人就不敢吃了。家电则不同，你说不行，没问题，拿回来，我给你换一台新的。

营销专家钟建夫对此评论说：“当然，现在媒介将注意力转移到“核酸”保健品上了。史玉柱最好什么也不说，沉默，沉默是金，沉默就是经营，沉默就是胜利。”

史玉柱虽然也有点沉不住气，他说：“你可以说我个人不好，但不能说我的产品不是。”但他还是比较沉稳的，只是迂回曲折地通过还巨人大厦的楼花欠债来表达自己的信誉，虽然在公开媒体上多次露面，但并没有公开反击过别人对脑白金的质疑。

脑白金的电视广告“今年我家不收礼，收礼只收脑白金”、“为啥‘不觅仙方觅睡方’”先后受到上海市工商行政管理局禁播。史玉柱稳坐泰山，只是把广告修改为“收礼还收脑白金”。

网上的许多论坛里转载了一篇署名为南风窗的文章《从脑黄金到脑白金，史玉柱踏上不归之路》。这篇文章中用了许多尖刻词语，如：“脑白金的产品说明书违法之处也比比皆是，随脑白金产品赠送的《席卷全球》一书满纸谎言，虚浮的产品，夸张的宣传，以牟取暴利为目的，不惜违反科学和法律，弄虚作假，视信誉为无物。”史玉柱还是稳坐泰山，置之不理。

 2 轻描淡写

轻描淡写就是不挖掘关键问题、不涉及敏感问题、不采取具体的解决方案，只是简单地解释或澄清一下，或者提醒人们正确对待问题。

如果公司遇到非常严重的问题，甚至是潜在的危机，暂时无法解决，不宜向员工和外界说明实情，但又不能不说。这时轻描淡写说一下，是最好的办法。

对于难以解决的问题，如果员工、客户或公众的反响强烈，最适合使用这一策略。

【案例】北京银行对质疑轻描淡写的回应

2007年9月，北京银行上市以后，善于观察问题的网友从长达1177页（含附件）的招股说明书中发现，公司的股东中有许多是未成年人，例如：非员工自然人持股最多的吴振鹏在2004年只有20岁，当时以1.9元的单价购买了500万股原始股，按2007年10月初的市场价计算，这位年轻人3年间赚得了1亿元以上。非员工自然人持股量排名第13位的郑宇轩在2007年只有10岁，但在三年或更早前他已经购买了134万股北京银行的原始股，2007年10月初，这位儿童在这笔投资中已经大约赚了3000万元。这些事实立即引起股民和网友的强烈反响。2007年10月9日上海证券报以《北京银行涌现上千娃娃股东，最小的甚至只有1岁》为题做了报道。股民和网友对北京银行的质疑主要有三方面：

（1）“非员工自然人”为何能获得北京银行的原始股？因为银行是垄断行业，加之大城市银行的效益比绝大多数行业都好，所以北京银行的原始股是典型的稀缺投资品，一般股民出两倍的价格也买不到类似北京银行这样企业的原始股。为什么一般股民买不到北京银行的原始股，而这些未成年人能够买得到，他们的父母亲有什么背景？

（2）有些未成年人持股数额巨大，这些钱从哪里来？如果是父母的钱，那父母是否属于巨额财产来源不明？

（3）北京银行的原始股分配和购买，以及股份制改制中还有哪些内幕？是否做得到了公开、公平和公正？

针对这些质疑，北京银行在2007年10月10日发表了一份轻轻描淡写的《澄清公告》，公告中对上述三个敏感问题不提，而是澄清了一些次要问题，澄清的问题主要有：

（1）未成年股东没有上千名，只有84名；

（2）未成年人持股没有法律禁止和限制，这些股份不需要处理；

（3）1996年，部分员工对企业前途不抱有希望，选择了退股，形成了一部分未成年股东；

（4）2004年，增资扩股时，许多人仍不看好北京银行的未来发展，于是吸收了547名自然人股东（包括15名未成年人）。

这样的轻轻描淡式回应质疑，对股民和网友来说，当然很不满意，但是，对于北京银行的管理层来说，也只能如此，因为有些问题不到万不得己，不宜公开；有些问题属于历史旧帐，现在管理层也无能为力。

 3 各打五十大板

我们经常看到，两个员工发生冲突、上司知道后往往是对双方都进行批评，“各打五十大板”。这看起来是没有解决问题，而只是掩饰了问题。但既然这种方法流行，就说明有实用价值。

如果要把问题调查清楚代价很高，或者解决代价很高的问题，最适合使用这一策略。

【案例】方正集团两大核心人物各打五十大板

1987年，北大物理系讲师张玉峰、张兆东、晏懋洵等人创办了方正前身“北达技术服务部”。当时王选主持开发的中文激光照排系统技术非常领先，在北京大学的捏合下，1988年两支队伍走到一起。有钱、有技术、有人才，方正很快发展起来了。

后来，方正集团如走马灯般换了4任总裁，在高层巍然不动的只有两人：张玉峰和王选两人。一个是“幕后铁腕”，一个是“精神领袖”；一个是“有科学眼光的企业家”，一个是“有市场眼光的科学家”，两者的组合一度被誉为黄金搭档。

张玉峰素以“铁腕”著称。方正内部人评价，张不喜抛头露面，在幕后静观变化，然后以裁判身份对前台的人做出取舍。方正集团的几次高层变动，都是张在幕后一手策划。1992年，总经理楼滨龙下课；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，以500万元了结，张玉峰从后台走到前台做了集团总裁；1997年张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰出任董事长。对这些人事变动，王选基本表示默认。

凭着技术领先，方正一直顺水顺风，但管理一直是弱项，高层人事大变动两年一次。其根源在于两支队伍始终没有很好地整合在一起。在方正，两位老人都具有无比的权威，一个事情只有一方点头往往办不成。

方正一些中高层一遇到问题，各自都打电话给北大校方，口气都是“有他没我，有我没他”。以往一系列的高层变动的解决反而使这些斗争日益加强。

“方正要过管理关”，“要进行改革”，张玉峰与王选都想了到这个问题。当真正要对内部动手术刀时，以谁为主导进行改革成了争夺的焦点。

知情人士透露，方正是政治的方正，两大权力中心的人都不自觉地使用了类似于政治斗争的手法。1999年9月的“逼宫”事件中，王张二人矛盾的总爆发，从此分道扬镳。先是香港方正第二大股东渠万春站出来叫板，要求香港方正董事局主席王选辞职。其后不久，方正集团一些中高层管理人员又联名要求王选留任，张玉峰辞职。

对此难题，北大校方采取的是“各打五十大板”的做法。1999年10月，张玉峰和王选同时退出集团董事会，张保留了上海方正延中科技实业公司董事长，王选则保留了香港方正董事会主席的职务。

[注]：后来又有精神领袖王选重返方正等事件，与这里的主题关系不大。

掩饰问题虽然不好听，但却很有用。如果对所有的问题都要深入挖掘、倾力解决，不仅不符合前面所讲的“抓大放小，突出关键”的方法，而且也会出现出力不讨好的尴尬结果。

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注：本文是《问题管理：高水准的问题分析与解决》书摘之68，左下角“阅读原文”是购书链接。