为什么一堆聪明人却做出了最差的决策？

《问题管理》书摘连载的上篇（第72篇）讲到：那些会说话的人，一开口就赢了

本篇问题君就继续介绍问题管理的特别工具之对称论证型决策：片面之中见全面。

什么是对称论证型决策？

对称论证型决策是在决策方案论证中，指定赞成方和反对方，各自收集对本方有利的信息，深入挖掘另一方的问题，并进行自由辩论，把有利因素和不利因素充分呈现出来，为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。也称为对称论证辅助决策。

有些企业的决策者喜欢个人决策，不仅会有主观性和片面性，而且以往成功经验会形成惯性思维，时间和环境变化后往往不能与时俱进，管理者个人决策容易错过新的机遇，或难以走出原有的框框。

百度公司CEO李彦宏强调的“听多数人意见，和少数人商量，自己做决定”决策风格比个人决策风格前进了一步。但是，如果“少数人”是古人倡导的“亲贤臣、远小人”中的“小人”，那么问题就很大，古今中外有不少决策是因为听信“小人”而失败的。即使“少数人”是“贤臣”，其知识和资历也不一定具有正反两方面的代表性。

很多重要决策中经常会组织“可行性论证”，但结果几乎都是可行，很少有不可行的，所以“可行性论证”也不足以充分挖掘问题、揭示风险。

对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险，避免决策的主观性和片面性，而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力，促进积极进谏、主动纳谏文化的形成，协助决策者“亲贤臣、远小人”，有利于调动真才实学者的积极性，激发员工的创新思维和创新意识。

对称论证型决策比普通决策投入的人力、精力要多一些，所以，常规的决策、重要程度不高的决策可不采用这一决策方法，重要问题、重大问题的决策中，建议采用对称论证型决策。事实上，只要组织上几次对称论证型决策，就会发现，其操作难度不像想像的那么大，决策成本也不像想像的那么高。

对称论证型决策的实施过程

1、确定问题，宣传动员

在确定某一初步方案需要采用对称论证型决策后，把方案向有关人员公布，说明这一决策方式的特点和过程。为了调动参与者的积极性，可以把奖励方式也一并公布。

如果方案不是商业秘密，最好面向全体员工公布，以鼓励有识之士踊跃报名参与，参与的人数越多，不仅正面和反面的依据挖掘就越充分，而且这一过程本身也是调动员工积极性的途径。

这一阶段不指定正方和反方，目的是让拟参与人员进行自由思考。

2、指派正方和反方

根据报名者的个性特征和专业知识背景，在报名者中选择一部分员工作为正方，另一部分员工作为反方。正方必须搜集有利于方案的信息和依据，论证这一方案的好处，反方必须搜集不利于方案的信息和依据，论证这一方案的弊端。

正方应包括提出方案的人和一旦方案通过后的执行者。正像“三人成虎”的成语故事一样，如果后续执行者作为反方，在全心全意找方案问题的过程中，自己也会受影响，对方案信心可能会动摇。

3、搜集论据，进行辩论

正式的辩论之前要给正方、反方留出一段时间（时间长短根据决策时间的紧迫性确定），让其搜集信息，小组内部讨论和交流，准备辩论方案。

辩论进行时，参考正规的辩论赛的程序，由正方、反方分别阐述本方的意见，然后进入自由辩论阶段，最后由双方分别进行总结发言。

不管是最终决策由管理者独自决定，还是由多人投票表决（如董事会），有决定权或投票权的决策者应该旁听整个辩论过程，但不能发表看法，也不能参与辩论，以保证辩论的自由性、对称性。

即使正反双方事先进行了充分的准备，在听到对方的陈述或提问后，总是会临场激发出一些新的有价值的想法或意外的灵感，而且通过辩论还可以培养员工的表达问题能力，这是对称论证型决策的额外好处。

4、总结经验，奖励优秀参与者

在辩论结束后，辩论会主持人（一般是最后决策者）对双方的表现进行总结和评论，但不评定双方的胜负，只是就双方的准备情况、现场表现、临时发现等进行总结和点评。在找出双方不足的同时，也要尽量找到双方在辩论中的出色表现细节，加以表扬，以鼓励和鼓舞员工的积极性。并评选优秀参与者，给予奖励。

双方各自也应进行总结，主要是总结经验和教训，尤其要分析事先对另一方的估计和预测是否准确，以及针对主持人指出的不足，进一步研讨和总结经验。

辩论结束后，决策者就可以根据所获取得信息进行决策，也可以进一步获取其它方面的信息后，进行决策。

对称论证型决策的注意事项

1、辩论是辅助决策，不是最终决策

辩论的目的是挖掘决策方案的潜在问题，尤其是被决策者忽视的问题，辩论不评定胜负，即使在辩论中有一方表现出明显的优势，也不一定要按他们的意见进行最终决策。

因为不评定胜负，自然也不给获胜方颁奖，但可以设一些单项奖，比如严谨推理奖、数据翔实奖、影响力奖等。

2、正反方都要“片面”地论证本方的观点

双方都必须只论证本方的观点，不能全面、客观地进行论证，也就是说不能正面说了又说反面。每一方单独来看是片面的，双方结合起来就全面、客观的了。这与辩论赛或律师在法庭辩论的原理相似。

3、指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡

员工报名参与时，应申明自己的意愿是正方还是反方，在指定正反方员工名单时，尽量与个人意愿相一致。但是，有时一个方案绝大多数人都是赞成或反对的，这时，就不能完全按个人意愿确定正反方，有一部分员工就要服从组织的指派。

参加辩论的员工一旦被分派进入正方或反方，即使自己的想法与本方的观点不一致，在辩论中也只能阐述本方的观点，而不能阐述自己的观点。

4、最终决策者应旁听辩论

最终决策者旁听辩论有三大的好处：一是辩论中提供的信息和依据可以供决策者参考，虽然决策者拿到的书面报告中可能也有这些内容，但亲临现场、亲耳听到这些内容的效果大不一样；二是辩论现场有可能激发出决策者的新思路或新发现；三是有助于决策者观察参加辩论员工的行为，了解这些员工的风格和特长，这对识人、用人以及人才培养很有好处。

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注：本文是《问题管理：高水准的问题分析与解决》书摘之73，左下角“阅读原文”是购书链接。