管理咨询业的十字路口，我们该如何选择？
《问题管理》书摘连载的上篇（第74篇）讲到：群策群力，杰克·韦尔奇就这样完成GE史上最大规模组织变革
本篇问题君就继续介绍问题管理的实施。
问题管理具有“顶天立地”的特征。“顶天”是指具有理论高度，在管理思想史上具有重要地位，是四大管理模式（科学管理、人本管理；目标管理、问题管理）之一；“立地”是指问题管理是一种来自实践、在实践驱动下发展起来的理论，属于实践派管理理论。
问题管理是在实务界与学术界双向驱动、互动互补下发展起来的管理理论，实务界（企业和非盈利机构）对问题管理的自发应用带动了学术界的研究，学术界的研究成果又促进了问题管理在实务界的应用。
已经有众多企业、党政部门和学校等单位实施（或应用）了问题管理，其中有两家企业应用问题管理的成果获得全国企业管理现代化创新成果奖，两家企业应用问题管理的成果获得行业内企业管理现代化创新成果一等奖。
实施问题管理的双重作用
（一）对单位来说，问题管理具有下列作用
使管理人员愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，减少下属对上司不采纳建议的抱怨，减少上司对下属不敢提出问题、不善于解决问题的抱怨。
提升管理人员分析和解决问题的能力，使管理人员从“救火队长”走向“优秀管理者”。
防范企业的小问题积累成大问题、防范问题演变成危机，有利于企业形成“以防为主、防消结合”的问题管理模式，保障企业的持续健康发展。
（二）对员工个人来说，问题管理具有下列作用
不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己；
不善于表达问题，就会说了也白说，甚至还不如不说；
不善于解决问题，就会做了也白做，甚至还不如不做！
问题管理揭示分析问题、表达问题和解决问题的诀窍，不仅帮员工解决工作中的问题，而且让熟练应用问题管理的员工获得领导的赏识、赢得下属的敬重、取得同事的理解，进而实现职业发展、事业成功！
实施问题管理与管理咨询的区别
一般的管理咨询项目是企业（或其它单位）委托咨询机构研究和解决本企业的某一专题问题（发展战略、人力资源、市场营销、运营流程等），咨询机构指派几位专业人士组成项目小组，进行调研、诊断和设计，提出相应的方案，成果体现为一个或几个咨询报告，以及制作精美的PPT汇报材料。
由于社会诚信问题和其它种种原因，管理咨询业面临着三大问题：
1、定价没有标准
同样主题和内容的管理咨询项目，不同机构的收费报价相差数倍，甚至10倍以上，而内容差异如何体现收费差异，则难以评估。
2、方案是否可行没有标准
在对咨询报告阶段性成果进行评议时，经常会出现这样的情况：对咨询机构提出的同一个思路或方案，客户方的董事长、总经理和部门评议人员意见不一致，甚至出现相反的评价，例如，董事长认为很好，但部门评议人员认为不切合实际或不具有可行性。
3、内容的细化程度没有标准
咨询报告形成后，客户方经常会说，报告中的某某思路或建议很好，请进一步细化、形成操作性方案。咨询机构认为，把咨询报告中的某某思路或建议进行细化、形成操作性方案，工作量相当大，相当于另外一个咨询项目，而客户方认为，这些内容应该是这一项目中包含的内容。
由于上述三大原因，加之有些咨询机构夸大预期效果、忽悠客户，所以，企业对管理咨询项目的满意度不高，有人掌握的情况甚至是，多数购买了管理咨询服务的企业对于咨询结果并不满意。
实施问题管理避开了管理咨询项目的上述三大问题，实施问题管理的成果不是咨询报告，也不是汇报PPT，而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制，使员工（含管理人员）愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。
管理咨询项目与实施问题管理的区别
管理咨询项目 | 实施问题管理 | |
任务或目标 | 研究专项问题，形成专项方案 | 优化解决问题的机制，提升解决问题的能力 |
方案策划设计主体 | 咨询公司等外部团队 | 单位内部跨部门小组 |
外部顾问所起的作用 | 调研、收集资料、设计方案、撰写报告 | 宣传动员、指导、评估 |
内部参与人员的作用 | 协助调研、收集和提供资料 | 全员参与，既为解决单位的问题提建议、做贡献，又提升了自己的能力 |
成果体现 | 咨询报告（WORD、PPT） | 提出合理化建议、员工分析解决问题能力提升《问题管理制度和流程》、《常见问题库》、《问题管理案例集》等书面资料 |
实施问题管理的注意事项
（一）实施概要
问题管理的实施概要总结为如右框图中的顺口溜。
（二）不要当作工作之外的新任务
不要把问题管理当作交给职工的一项新任务，也不是在常规工作之外给职工增加的额外工作。问题管理是所有员工（含管理人员和职工，下同）更好地完成重点工作的手段和方法，也是所有员工轻松、愉快地从事日常工作的工具。
要从单位、个人两方面发挥问题管理的作用和意义。问题管理既有利于解决企业存在的问题，也能让员工赢得领导的赏识，获得下属的尊重，取得同事的理解，进而实现职业发展、心情舒畅。
（三）实施问题管理可能遇到的障碍
1、员工参与意愿不足，多一事不如少一事。
2、有积极性，但分析和解决问题能力不足。
3、担心影响常规工作，或担心增加自己的工作量。
4、担心得罪人，包括得罪上司、得罪其它部门。
5、担心提出的问题太多，挫伤员工或管理人员对企业和信心。
（四）克服上述障碍的对策
1、宣传动员，案例示范，培训学习，练习提高，典型带动，奖惩触动。
2、通过实例让员工体悟、树立一系列正确的理念，例如：“有问题不可怕，可怕的是不愿直面问题”、“问题多比问题少更好，问题多自己提建议时可选择余地大”、“挖掘问题就是挖掘潜力”。
3、通过实例让员工领会：问题管理既能解决企业问题，也能让员工自己赢得上司的赏识，获得下属的敬重，取得同事的理解，进而事业升级，价值实现、心情舒畅！
实施问题管理的程序和阶段性预期成果
实施问题管理各阶段的时间和主要工作如下：
第一阶段（一般为1～2个月）：
1、实施动员会或启动仪式、成立问题管理推进小组（主要由内部人员组成，并配置1名外部专家顾问）。如能在动员会或启动会上请外部专家顾问进行培训，效果会更好。
2、对员工进行问题管理实施意愿调查，收集调查数据，诊断问题。
3、制定《问题管理实施指引（制度）》、《问题管理实施流程》。
4、问题管理试运行，收集实施中的问题，外部专家顾问进行指导。
第二阶段（一般为3～5个月）：
1、改进《问题管理实施指引》和《问题管理实施流程》，正式实施问题管理。
2、举办合理化建议、群策群力等员工参与类活动。
3、选拔问题管理实施中的先进员工，总结先进员工的事迹。
4、针对重点专项问题，让管理层与先进员工一起进行专题研讨。
第三阶段（一般为3～5个月）：
1、进一步修改和完善《问题管理实施指引》和《问题管理实施流程》。
2、征集和梳理《常见问题库》、《问题管理案例集》、《问题管理实施中的先进个人及其事迹》
3、对选拔出来的问题管理先进员工进行针对性辅导，帮助其成长为问题管理骨干和公司的后备干部。
4、筛选和评选问题管理优秀成果，进行提炼总结，作为员工培训教材，也申报行业或全国的管理创新成果奖，或正式出版为书籍。
第四阶段：常规运行阶段，建议为五年左右：
企业在导入一种管理模式初期，能够为企业释放的能量比较大，为企业带来的活力也强劲，但是，随着时间的推移，员工们出现管理模式疲劳症，使这种管理模式的效用逐步下降，在经济学中这称为“边际效用递减原理”，因此，企业采用的管理模式可以适时调整和转换。
最经典的管理模式有科学管理、人本管理、问题管理和目标管理四大类，具体的管理模式有许多种，GE的前CEO韦尔奇不同时期在GE推行过数一数二、群策群力和六西格玛三种典型管理模式，分别是属于目标管理、问题管理和科学管理。
管理模式不必一成不变，但是，管理模式也不能转换太频繁。有些企业以年度为周期，每年推行一种管理模式，并命名为“xx年”，这样管理模式更换太频繁，会使管理模式的潜力难以充分发挥。韦尔奇在GE推行的三种典型管理模式的每一种都是持续5-10年后，才更换另一种管理模式的。
因此，建议问题管理实施的时间在3年以上、10年以下。
注：本文是《问题管理：高水准的问题分析与解决》书摘之75，左下角“阅读原文”是购书链接。