企业成功了，狗屁都是战略；企业失败了，战略都是狗屁？
来源：笔记侠（ID：Notesman）作者：王成
一、李善友教授的“战略狗屁论”
李善友教授有一个“战略狗屁论”。
他是酷6的创始人，酷6创业算不上成功，被盛大收购后，李善友就到中欧商学院去讲课，教大家如何成功创业，他在中欧创业营上讲到：“如果企业经营成功了，狗屁都是战略；如果企业经营失败了，战略就是狗屁。”
“战略狗屁论”在中欧校友中颇受认同，以至于很多创业者开始鄙视战略。
“战略狗屁论”有其二层道理，毕竟它反映了战略以成败论英雄的残酷现实，以及战略赶不上变化的无奈。偏激的言论往往让大家记忆深刻，尽管它是错的。
战略狗屁论最大的问题就是没有将战略视为一个快速学习的过程。
学术上，我们可以把战略分为三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两个之间的“自发涌现的战略”。
从微信成长史来看，微信其实是腾讯内部的“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉，在腾讯总部以及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使“微信之父”张小龙也没有对微信在事前有准确的定义。
卓越企业的最佳行动一部分是来自远见严谨的战略规划，另一部分最佳行动则是来自实验、尝试错误和机会主义。
把战略区分为三种战略，其实是在提醒我们的企业家，在战略执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化创新而得的自发涌现的战略，在审慎规划、临时应变、鼓励创新之间求取平衡。
真正的好战略往往是“自下而上”涌现出来的，比如腾讯的微信和小岗村的家庭联产承包责任制。
作为企业家，有时候你是战略“总设计师”，有时候你更要做好“总许可师”。正如邓小平，他“许可”了小岗村的家庭联产承包制，“许可”了年广久的傻子瓜子，同时他也“设计”出了深圳特区。
如果一个企业始终坚持“事前规划的战略”，放弃了根据外部环境和竞争态势的变化进行快速调整和学习，这将可能会导致企业经营失败。
在这个基础上，我改进了李教授的话：如果企业经营成功了，往往是因为把“自发涌现的战略”（这并不是狗屁）放到正式的战略中；如果企业经营失败了，“事前规划的战略”因为没有快速调整而变成了狗屁。
二、战略从朱熹时代已经迈向王阳明时代
从事前规划的战略、事后总结的战略，到自发涌现的战略，我们可以发现“战略设计”和“战略执行”不应该被生硬得隔离开来。
战略设计就是“知”，战略执行就是“行”，很多战略学家和朱熹秉承一样的观点，“论先后，知为先；论轻重，行为重。”
比如西里尔·利维奇写下《战略第一执行第二》一书，拉姆·查兰写了强调执行重要性的《执行》。
中化集团董事长宁高宁在《建系统》一文中写道：
“前几年有两本小薄书在企业界流行，一本是《谁动了我的奶酪》，让人们认识到奶酪随时消失，战略要不断调整。
“第二本是《把信送给加西亚》，告诉人们接受了任务啥也别问，让你去送信连地址也别问，保证送到才是好样的，有执行力。
“这两本小书都起了好的作用，但也有负面作用。其实战略与执行两者不能完全分开。”
战略是对未来的预见与选择，是对未来成长的时空布局。
在互联互通的智能VUCA时代（vuca是volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写），企业的战略往往无迹可循，无标杆可追随得出。
企业创新的方向进入无人区，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与战略规划。
正如任正非所言，“清晰方向是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。”
在VUCA时代，战略制订和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明。在战略执行的过程中充满了无数的“战略再制订”、战略小步快跑、快速迭代。
让我们想一想著名军事战略家卡尔•冯•克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的警告：成功的战略不可能有公式可套；没有什么计划在遭遇敌人后还有用。
基于此，关于“战略设计”和“战略执行”的关系，更如王阳明的观点，即“知行合一”，战略设计和战略执行应该是一体的。
知、行就好比是人的两条腿，有先有后，交相并进，才能到达目的地，“若一边软了，便一步也进不得”。
因此，“知”、“行”本质上就成为同一过程所展开的两个方面，相互交融，不相分离。
我不知道战略大师明兹伯格是否学习了王阳明的“知行合一”，但是他的观点却和王阳明的惊人一致。
他在《战略历程》中写道：“有效的战略要把行动和思考联系在一起……我们为了行动而思考，我们也为了思考而行动，我们尽力把这些逐渐汇聚起来，这正是战略学习的真正内涵。”
“战略设计”和“战略执行”可以分割开来的前提是“前线信息能够在不失真的情况下，集中发送给上级”，但是，这个假设很难实现，特别是在现在剧变的互联网时代。
我曾研究过许多毛泽东、蒋介石在战争时期的书信，毛泽东给下属的许多电报最后一句往往都是“情况紧急、不必请示”，而蒋介石不是，他经常越级指挥下达明确的战略指示，这其实反映了两人的战略管理段位。
在复杂多变的经营环境中，战略制订和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明，现如今，在战略执行的过程中充满了无数的“战略再制订”。
“战略的制定者”必须执行战略，同时“战略执行者”也必须制定战略，思想和行动必须紧密联系在一起才能协同前行。
这正是“知到真切笃实处即是行，行到明觉精察处即是知”。
三、好战略需要规划，更需要进化
基于此，柯林斯在《基业长青》一书中写道：
“高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化，我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明高瞻远瞩公司的成功之道。”
现实就是这样，伟大的战略往往不是规划出来的，而是进化出来。
但是，柯林斯的观点并非全部正确：战略的确是个进化过程，但并不是达尔文的“自然进化”过程，这样太漫长了，战略进化是需要变革和企业家干预的“变革进化”过程。
变革进化的挑战就是，一家公司是一个复杂的自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
复杂自适应系统的关键特征就是我们无法准确预测其未来状态。伴随着互动、自发变化和系统反馈进行多次循环，整个系统会发生难以预测的连续性进化。
重大的变革大潮就像地震一样，曾经的战略高地很快被夷为平地，新的战略高地却又拔地而起。
这种变革能够打破既有的竞争优势，抹去原来的优势，并创造出新的优势！这样的变革往往是新兴企业的战略机遇，同时也是大型企业的梦魇杀手！
对于成熟的大企业来说，不应该把这种变革所带来的“破坏式创新”看做威胁，应该在早期就看到威胁的另一面：一个新世界，一个伟大的新增长机遇。
变革是勇敢者的新世界。如何才能克服战略惰性，获得新的增长机遇呢？成功的组织往往依照以下3个步骤来推动战略变革：
（1）忘记
困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念。你要忘记旧业务的战略定位、商业模式和核心能力，以及与之相关的“心智模式”，并认识开展新业务需要新的竞争优势。
在商业领域，惯性基于过往环境所制定的过往战略，尽管这些战略已经是过往了，但是企业仍在当下奉行并已经深深渗透到了组织结构、业务流程、企业文化以及资源配置方式中！
“刻舟求剑”在日常生活中并不多见，但是在商业史上可谓比比皆是。变革，就是让组织从过去中解放出来。
但是，这一点非常富有挑战，组织具有强大的记忆根源，这样的记忆源于本能：当我们面对新业务和新环境的不确定性时，我们的压力提升，我们就会自然转向熟悉的东西。
（2）借用
忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。柯达需要忘记，而新兴的数码相机公司却无需克服根深蒂固的思维方式，因为他们没有什么可以忘记的。
但是柯达可以借用，借用已有的资源与这些新兴的公司竞争。但是必须克服这些矛盾：旧业务认为新业务会蚕食其收入，导致旧业务优势丧失，包括会毁掉原来的客户关系、品牌形象等等。
同时新业务也会在前期亏损，很多公司与利润挂钩的绩效考核和资源分配，也让新业务无法拥有更多的资源。如果没有内部充分的资源流畅性，很难形成快速变革的“快战略”。
（3）学习
对于变革而言，学习是最重要的。学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距，如果不能有效忘记已经知道的，将严重削减学习的努力程度和有效程度。
学习的内容很多，方法也很多，此时此刻，最重要的学习任务就是必须提高预测新业务业绩的水平。
一开始，对新业务的预测基本上就是胡乱猜想，经过不断学习，胡乱猜测会变成有的放矢的估计，逐步会变成靠谱的预测。
要相对靠谱的预测业绩水平，你就必须系统思考市场容量和增长速度、新进入者、技术趋势和价格水平。
这些非常具体，只有非常具体的预测数字才能和残酷的现实做对比，不断试错的进程是向未来最好的学习进程。
在战略转型和组织变革上，我们需要向蚂蚁学习，因为在面对环境的不确定性时，蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力。
蚂蚁可以解决最为复杂的“物流”问题，譬如进行运输路径最优化，当新环境出现时蚂蚁可以快速地转换角色，持续地寻找新路径，为环境变化做好准备。这正是应对不确定环境的智慧。
三、战略实验：
从活在当下到放下当下
在不稳定性和不确定性的量子世界，我们需要通过反复试错来探索未知。
那些锐意进取的企业家深刻认识到，创新在“混沌的边缘和灰度的空间”发展得最好，他们将确定性的缺失视为进行创意试验和创新探索的机遇。
一个杰出的战略领导者和一个杰出的科学家一样，杰出的科学家会不断探索前沿的科学，不断开展新的实验和测试，不会仅仅围绕着已知的确定性知识开展工作，否则他不会收获任何名誉和荣耀。
在科学家探索前沿之际，他会对未知领域的事情形成一种推测，也就是一种假设，然后不断实验来证实或证伪。
战略领导者也是如此，你既需要处理已知的领域，更需要探索未知的领域。同时，往往在未知的前沿领域，我们才能发现超越竞争对手及行业大鳄的难得机遇！
战略的科学性恰恰就体现在它如科学一样需要一定程度的“反复试验”。
创新的战略一个假设，不要期望它逻辑极其严谨，也不要苛求其万无一失。
随着试验结果的逐步显现，优秀的战略领导者就能够理解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。其实，此时此刻的战略更表现出其科学性。
案例：
苹果公司副总裁罗恩·约翰森走马上任，成为零售商杰西潘尼（J.C. Penney）的CEO，他新官上任三把火，其中一项战略创新就是取消了优惠券和折扣专区，引入品牌专卖店，并用先进的支付技术取代了店内所有收银员和收银机。
但仅17个月后，杰西潘尼销售下滑、亏损严重，约翰森为此丢了工作，公司也恢复了原来的经营模式。
如果杰西潘尼在推行战略创新时，能够像科学家一样，充分进行试验，公司或许能及时发现顾客并不喜欢他们要做的改变。
美国第一资本金融公司Capital One就将“战略实验”视为一个核心流程，使该公司的创新能力呈几何级增强。
其方法就是“边测试边学习”（test-and-learn），Capital One首先将客户群分为数百组，针对不同组的客户，营销不同价格的产品，从而测试不同客群对不同产品的接受度（兴趣度）、NPV（用户贡献的净现值）、坏账率等指标，然后根据实际指标来调整产品策略、营销策略、风控策略。
在任何一个时期，Capital One都在同时进行上千种这样的测试。
战略实验，就意味着会有错误和失败。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
正如马化腾所言，那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
在这个过程中，我们一定要认识到长期战略和短期运营之间的区别。
一项新的战略即便被证实是正确的，往往在初期不会带来好的运营数据，比如盈利、现金流和其他指标。
好战略在一开始更可能带来相反的一面，盈利下降、运营效率指标下降，甚至亏损，这样就会遭到很多经理人的反对。
这个时候，就是战略领导者最焦虑的时候，也是一种领导力的“熔炉”：你是放弃战略，回归到当下的运营数据；还是继续推行战略，忍受当下运营数据的下滑。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾经强调，新业务从“播种”到“结果”通常要经过五到七年的时间。
面对远处的未知迷雾，人很难摆脱短视的袭扰。
生活中我们推崇“活在当下”的理念，但是在战略中，我们需要在一定程度上需要“放下当下”。战略需要牺牲当下。好的当下运营数据经常让你的企业进入到舒适圈，贻误好的战略时机，甚至遮蔽你的远见！
注：本文仅代表作者观点，不代表问题管理公众号的观点，如有问题，请联系我们。作者简介：王成，笔记侠特约作者。王成老师是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验。
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