企业“冬练”之5：合情合理裁员，倾力增进和谐

‍宏观经济7-8年出现一次“过热”与“过冷”的周期性交替，当前处于经济周期的低谷或“寒冬”。企业只有在多个经济周期中经历过多次寒冬的考验，才能真正成长为竞争力强、可持续发展的企业。

发达国家已经进入“增长的极限”，中国经济增长潜力仍然较大。当几年后经济“寒冬”过去，下一轮复苏和过热来临时，这次“寒冬”中练就过硬本领的企业将得到又快又好的发展。因此，我们建议企业现在不要“冬眠”，而要进行“冬练”。问题管理研究所（www.wenti.org）所长、中国首位问题管理专家孙继伟教授组织专家团队经过大量的调查研究，形成了独家成果《企业“冬练”系列》，本号连载发布，以下是系列之五：

五、合情合理裁员，倾力增进和谐

摘要：企业在业务缩减、工作量不足、冗员出现，并且这种局面短期难以改变时，进行裁员是正确的选择，也不应受到指责，关键是裁员方式应合情合理。

必要的裁员不应受到指责

虽然社会各界号召企业在经济危机时期主动承担社会责任，不裁员、少裁员。但是，企业在业务缩减、工作量不足、冗员出现，并且这种局面短期难以改变时，进行裁员是正确的选择，也不应受到指责，关键是裁员的方式、方法要合情合理。

直接进行裁员的方法包括：

（1）按比例裁员，各部门按一定的比例裁员，政府部门和国有企业精简机构时，会采用这种方法，但这种一刀切式的裁员方法并不可取。

（2）按本单位工作年限长短进行裁员，一般是优先裁减工作年限较短的，尤其是试用期的员工。按照劳动法规，裁员或一般性解聘员工时给员工的经济补偿是按工作年限计算的，所以裁减工作年限较短的员工可以节省经济补偿金额，但会使企业员工结构老化和固化。

（3）按年龄裁员，一般是优先裁减年龄偏大的员工，具体操作可以采取提前退休、退居二线、内部下岗等方式。

（4）按地区、业务或部门裁员，有时是把业务衰退严重或没有前景的地区、业务或部门整体裁掉，也可以较差的地区、业务或部门多裁，较好的地区、业务或部门少裁。

（5）按薪酬高低裁员，一般是裁减薪酬较高的员工，这对节省人力资源成本效果明显。

实际决定裁员名单时，往往是同时考虑上述几方面后进行权衡而决策的。

案例一：联想大裁员

在2000年互联网热潮时期，联想集团通过三大举措进军互联网，分别是：斥资一亿元港币开通网络门户FM365，花费3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。此外，还进行了巨额的多元化投资，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等六大业务群组。

随着互联网泡沫的破灭和IT行业的阶段性寒冬到来，这三大举措后来全部失败，其它新业务也成为沉重的包袱，2003年手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元。联想原来最具优势的PC主业也受到拖累，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。

这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。

大裁员给联想集团的员工蒙上了沉重的心理阴影，也给联想集团的凝聚力建设带来严峻挑战，2004年3月，一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，文章作者虽然不是被裁员工，但也充满对悲伤、失望和心恢意冷。例如，文章中有这样的语句：“她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。她被公司抛弃了，不再是曾经引以为豪的联想人了。”“领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。”“我亲历两次重大战略调整得出了结论，员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。”

联想的这次大裁员是吸取了欧美企业“闪电式”裁员的做法。“闪电式”裁员通常在裁员之前没有任何征兆，突然有一天，员工上班时发现电脑被锁住了，然后人力资源部门通知说，你被裁员了，请到财务处结算你的工资，并在有人监督的情况下，整理你的个人物品。

案例二：创新式或替代式裁员

日本企业经常通过自愿离职达到裁员的效果，近几年，日本每100家企业中就有78家进行了裁员，其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。2008年10月份，美林公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。

埃森哲咨询公司采取“弹性假期”实现裁员，允许员工离开公司三个月到半年，在此期间员工仍然有部分收入，可以像过去一样使用公司的一切设施，也可以寻找除竞争对手外工作机会，或者做自己想做的事，在“弹性假期”结束后，员工可以再回公司上班。

香港国泰航空公司曾于2003年非典期间向全体1.4万名员工推出无薪休假替代裁员，以节省开支，结果绝大部份员工都放了3周无薪假。生意恢复后，获得了相当于3周薪金的特别奖金作为补偿。为了应对当前的全球金融与经济危机带来的收入急剧下滑，国泰航空从2008年10月24日起冻结招聘计划，并推行“自愿无薪休假”计划，很快就有1000多名空姐提出无薪休假申请，其中部分员工的无薪假期长达1年。目前该公司普通空姐的月薪在16000港元左右，如果加入无薪休假，工资将不再发放，但医保等福利均照常。

台湾科技龙头台积电最近宣布，为了节省人事成本，开始实施无薪休假政策，员工每个月无薪休假4天，同时取消主管津贴。

点评：无情裁员，有情操作

联想在内忧外患的背景下，进行大规模的裁员和业务收缩，在战略上是正确的。如果不采取壮士断腕的果断决策，联想很可能从此衰落，甚至破产重组。但是，在裁员的具体做法上，是可以改进的。

联想集团总裁柳传志讲在内部讲过这样的话：“《公司不是家》的文章委婉哀怨，我看了以后，心里很难过。文章提到‘战略调整是由于领导的错，却要普通员工负责任’确实是对的，但是，打十仗中胜七仗就是优秀的指挥官，领导者有其承担责任的方式，不能以维持错误来掩盖以前的错误。员工在联想既要有感到有温馨的一面，更会有要求他奋勇争先而感到压力的另一面。”

如果在大裁员之前，能够把柳传志的这些观点结合各部门、各层次员工的特点与员工进行充分的沟通，并采取以后招聘优先录用等配套措施，这次裁员的负作用会少得多。裁员过程总是让人觉得残酷无情，为了减少由此带来的负面影响，在裁员时应想方设法做到“无情裁员，有情操作”。

裁员中如果不注意方法，很容易带来严重的后果。2006年，百度公司就因为裁员问题处理不当，引发了一名被裁的员工大曝百度裁员“黑幕”，并提供了电话录音作为证据。此事随即演化成舆论质疑百度的巨大声浪，并由此引发了百度和搜狐展开一场“口水战”，同时给企业也带来不少负面的影响。2008年10月8日，某房产公司一位员工因不满被裁员后的赔偿，多次与企业交涉无果的情况下采取了自焚、并抱着公司的一位经理同归于尽。这些事件再次给裁员工作深刻的警示，裁员中，不仅要以理服人，更要以情动人，通过多种方式与员工沟通，力争达到谅解和理解。

为了避免裁员导致恐惧、不安和冲突，应制定明确的裁员规则，并通过充分的沟通，向员工说明规则。如果一个部门只裁部分员工，可以按前几年绩效考核结果提出裁员名单，也可以按未来发展潜力及岗位要求提出裁员名单。如果对某些业务按部门整体裁员，也要告诉员工这个部门为什么要撤并。

“末位淘汰制”属于以理服人型的典型裁员方式。GE严格实施过10%末位淘汰制，微软的末位淘汰制略微宽松，微软CEO鲍尔默曾召集全球100个副总裁开会，宣布将实行末位淘汰制，每个副总裁在分管的下属中挑出5%业绩差的员工，为他们做出工作改进计划，如果他们再次完不成指标，将被裁员。末位淘汰制在对排名最后几位的员工进行淘汰的同时，也应对排名前面的员工进行奖励，这样做不仅能起到了裁员的作用，而且有利于提高公司的整体绩效，这是一种高强度的激励方式，

通过自愿离职、自愿无薪休假等创新或替代方式进行裁员，也可起到化解冲突，保持和谐劳动关系的作用。韩国海力士半导体决定在1月至4月间，将让员工无薪休假两周，并同时实施高层主管裁员30%、CEO减薪30%以及员工自愿退休计划。

《企业“冬练”系列》课题负责人：孙继伟，上海大学管理学院教授，中国首位问题管理专家

注：这一系列专题发表于《新沪商》杂志2009年第1期，发表时改为《企业“冬练”十招》

《企业“冬练”系列》包括以下11篇，本号连载发布：

1、大举削减支出，直接降低成本

2、堵漏洞减浪费，向管理要效益

3、创收创新兼顾，培育潜力业务

4、低费高效培训，趁机学习充电

5、合情合理裁员，倾力增进和谐

6、预测经济冷热，避免投资损失

7、抄底购买技术，突破研发瓶颈

8、抄底并购资产，弥补价值短板

9、推进组织变革，创新管理模式

10、借势战略转型，实现浴火重生

11、坚持就是胜利，冬练成就文化

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