企业没有问题，要警惕！
根据了解，很多老板为了进一步了解企业的运行效率与效果，调动员工工作热情，喜欢去一线工作现场巡视。当老
板询问中层管理者工作有无问题时，也许最喜欢听到的回答就是“没有问题，一切正常”。而另一方面，很多中层管理者为了显示自己工作能力强，担心被批评责罚，也通常喜欢这样回答，即不正常也要说正常。在这种情况下，组织的问题就会被掩盖起来得不到解决，长此以往自然会引发组织的危机。
其实这种“没有问题”背后隐藏着两种情况：一种是回答者确实没有发现问题，只是如实反映情况；另一种是发现问题，有心隐瞒不敢说出来，怕遭受责罚。表面看来后一种情况有问题值得警惕，但实际上两种情况都存在问题，只不过后一种情况更加严重而已。
对于前一种情况“确实没有发现问题”，99%的企业都不会认为这是什么问题，但这个现象确实存在“问题”。因为，如果没有出现问题，或者看起来企业运转很正常，那么我们的企业从某种意义上可理解为将停滞不前。没有发现问题，意味着没有改进的机会。业绩没有提高，企业就没有发展，这是所有老板都不愿意看到的。而问题其实是理想和现实的差距，这里回答的没有发现问题也有两种可能：一种是设定过低的目标，在现有目标下组织资源利用、效率与效果达成也许真的达标；另一种是不断将目标提高，必然会遇到资源竞争、不匹配等问题。如果这时还说没有问题，那只能说明是缺乏发现问题的能力，就需要管理者和员工通过学习一些专业的方法工具来提高自身能力，比如对标研究、价值流分析等等。此时，引入问题管理，深入挖掘问题就显得格外重要。
挖掘问题不能停留于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，分析、界定是否属于潜在问题、关键问题或假问题，并认清问题运用的内在规律以及问题之间的相互关系。此外，挖掘问题并不能简单理解为发现问题，其与分析、界定问题的侧重点不同，不宜分开来阐述，简言之：
挖掘问题=发现问题+分析问题+界定问题
那么如何有效挖掘问题呢？笔者通过借鉴问题管理专家孙教授《问题管理-高水准的问题分析与解决》一书中的观点，总结如下：
一、掌握方法技巧，有效提问
提问是发现问题和分析问题的最常用也最简单的方法，提问技巧在很大程度上影响着是否能够得到真实的信息，影响着是否能够挖掘出真正的问题或关键问题，从而对解决问题的措施带来影响。
提问类型通常可分为开放式提问、封闭式提问、诱导式提问和澄清式提问。不同的提问方式的效果不同。例如，开放式提问是针对某一主题让对方自由回答，对方回答的信息、观点、立场都不受限制，发挥余地较大。封闭式提问要求对方只能在限定的几种情况中选择答案或结果。通常来说，问卷调查中的是否判断题、A 或者B 或者C 等选项相当于封闭式提问。所以在需要获得比较多的信息时，应使用开放式提问；需要确认信息的准确性或对初步信息进行追踪时，应使用封闭式提问。而在诱导式提问中，提问的句式不一样，诱导的方向也不一样。通常诱导式提问是为了诱导对方接受自己的观点和意见。使用澄清式提问的目的主要是确认提问者的理解与回答者的本意是否一致。
另外，针对一些易受习惯或心理情绪影响的问题，应优化提问方式，减少回答中的掩饰或失真。比如人们在价格问题上倾向于选择更低或最低的价格，这就需要修改提问方式，提问时必须讲究策略，尤其要掌握被访者的心理，采取一定的技术处理，过滤假信息，获取真信息。同时要考虑提问内容是否残缺、片面，涉及敏感问题时要采用旁敲侧击方式，学会从具体细节中自己推断，才能获得真实的信息、正确的判断。
二、成为提问型领导，快速分析
那句源自《神探狄仁杰》系列电视剧的“元芳，你怎么看？”曾口口相传，红遍全国。从剧中处于领导者职位的狄仁杰与下属李元芳的互动关系，我们可以看出狄仁杰是敢于提问、勤于提问、善于提问的，并且经常能从提问中挖掘到关键问题，形成或完善了解决问题方案，这样的领导方式可称为提问型领导。
提问对领导者和领导工作具有重要的意义。在迈克尔.马奎特的《提问型领导》一书中提到，美国创造性领导力培训中心对191 位高层管理人士的成功经历研究后发现，他们成功的关键是善于创造提问机会并适时提出问题。约翰.科特认为，领导者与管理者的主要区别就在于，领导者的主要职责是发现问题，管理者的重要职责是解决问题。尤其当新官上任，需要作出重要决策时，领导者要敢于说“我不知道”、“你们怎么看？”、“你们认为应该怎么办？”领导者要不耻下问，借助提问，既可以正确挖掘和界定问题，也可以调动下属的积极性，培养下属解决问题的能力。此外，领导要鼓励下属提问，避免让员工形成“不敢说、不愿说，报喜不报忧”的习惯。
三、全面提问，5W2H 抓关键
5W2H 是指Why、When、Where、Who、What、How、How Much， 即为什么，什么时间、在哪里、谁、什么、怎么样、多少共七个方面来分析研究。该方法可用于分析很多问题，对于不同问题，分析的侧重点也会有所不同。我们可以通过两个案例的应用来对比下：
案例应用一：对于企业中发生的一起突发事件、事故或其他特殊情况，5W2H 分析法可以这样展开分析:
Why:为什么会发生这样的事？事故或危机的直接原因和深层原因是什么？
What：发生了什么事？是属于常见事故、偶然事故，还是危机？或者仅仅是误会？
When：事件是什么时间开始的？什么时间发现的？什么时间结束？
Where：事件在哪个或哪些地点发生？
Who：谁是责任人、发现人和其他相关人？
How：接着会怎样？我们怎么办？
How Much：损失有多少？
案例应用二：在分析业务开拓中的关键问题，5W2H 分析法可以这样展开:
What：重点开拓哪些业务？
Who：哪些人是潜在客户、现有客户和重点客户？
Where：这些客户在哪里？如果按区域划分，重点开发哪些区域？
When：什么时间开始？什么时间重点突破？
Why:为什么要这样安排？为什么得出上面的结论？
How：怎么做？
How Much：需要多少投入（费用），预期多少效益？
四、问题分解，横纵交叉速识别
问题分解是通过对某一问题从纵向、横向和时间三方面进行分解，用来分析问题的原因、梳理问题的构成、界定问题的性质和特征。同时也可以起到识假和求真的双向作用。借助问题分解法，可以识别假问题，避免被假问题干扰或蒙蔽，避免被假专家忽悠。通过问题分解认识问题的真相，发现问题的真正所在，为制定有效解决方案提供依据。
其中，纵向分解就是分析问题背后的问题，原因的原因，通常可以按照“现象→直接原因→原因的原因”的思路进行层层深入。一般适用于单一因果关系的问题，可通过“连续追问为什么”作为纵向分解的切入点。横向分解法是把问题的多个并列原因一并列出，或者是把问题分成几个组成部分、几种类型或几种情况。对于一果多因的问题，或者链条不明显的问题，就需要综合应用纵向分解法和横向分解法。横向分解和纵向分解中的“横向”、“纵向”是指逻辑关系，并不是形状上的横向和纵向。值得关注的是，实践中会有别于理论。因为在实际工作中，基层工人一般不会按如上逻辑顺序一步一步地回答，一般会跳过其中的一步或几步。所以为了练习问题分解法，要把每一步都列出来，这样就包括了不同工人的所有可能回答。
问题分解的另外一种时间分解法，可以有多种分解范式。最常用的第一种时间分解法是在陈述和分析某一问题时，描述这一问题过去是怎样的，现在是怎样的，未来（或接下来）可能会怎样？第二种分解方法是面对同一个问题，可分析其短期的演变趋势、长期的演变趋势，尤其是小问题会不会演变成大问题？问题会不会演变为危机？是否属于可控状态？此外，还有一些专项的时间分解法，例如，企业发展阶段可以划分为创业期、成长期、成熟期、转型期几个阶段，在不同的阶段，面临着不同特征的问题。
总的来说，问题分解的三种方法在学习时可以分先后次序学习，但在实务应用时，经常需要融合或整合在一起应用，又称“树根分解法”。实际工作中，纵向分解、横向分解、时间分解三种分解方式像树根中的上下追溯、根支分叉和年轮一样难以分开。
五、观察与调查，科学发现与分析
问题管理中常用的观察法包括两种：一种是自然观察法，即对事物的本来状态随时随地进行的观察。另一种是设计观察法，即经过精心设计、有目的、有计划、有步骤地进行的观察。这两种方法都需要在观察的同时，或者观察之后进行思考，并结合其他途径获得的资料得出结论。此外，还有体验式观察与旁观式观察、个别观察与集体观察等。综合采用的调查法，包括问卷调查法、访谈调查法和案头调查法三种。
由于设计观察法操作规范化程度高、实施过程复杂、受限制较多，而自然观察法可随时随地实施，发挥余地大，更多地取决于个人的用心程度、观察和思考意识，如果把观察思考的意识植入自己的思想意识，形成自己的行为习惯，就可以借助自然观察法，从人们习以为常的现象中发现重要问题或关键问题。所以组织中善于应用自然观察法的人，很容易让人刮目相看，并赢得领导赏识，从而脱颖而出！为了得到可靠的数据和客观的分析，通常也会借助调查法进行研究对象的信息搜集，揭示问题的本质或内幕，探索事物的规律。
六、计算比较加逆思，严谨分析和界定
为了实现问题管理的科学化以及解决问题的具体性、有效性，计算法、比较法、逆思法、四分法与九宫格、SWOT 分析法、头脑风暴、德尔菲法等实用方法均有应用。其中计算法是挖掘问题和解决问题的一种普遍方法。通过计算和量化可以让管理人员心中有数，实现管理的精细化、科学化，在销售指标分配、财务指标评估、人力资源分工中均有应用。在计算法基础上应用比较法，根据问题的特征选择适合的参照企业或对象，然后对照一些指标、特征，分析研究本企业或本部门与参照企业有何差距，找出值得学习或借鉴之处是改善自我管理的捷径。比如与行业领先企业比较的标杆瞄准，以及和本企业不同时期比较、不同地域市场、人员的比较等改进管理。
此外，在问题管理实务中，换个角度或立场看问题很重要，被称为“多元思考法”。把“多元”简化为正面、反面两方面，更为易学、易用，即简化版的“多元思考法”，又称“逆思法”。有些人习以为常地或想当然对待一些问题，这往往导致误判断，从其反面或对称的一面进行思考，能够比较容易地识别假问题、找到关键问题。
以上谈论的是当企业员工真的“没有问题”，我们给出的详细建议对策。那如果是第二种情况，对于绝大部分企业来说，这都是令老板头疼的问题，通常把原因归咎于员工的不诚实。但事实上，很多员工都是被逼出来的，他们只不过出于本能进行自我保护而已。因为当你说出问题后，轻则被骂，重则惩罚降职，而罚款、绩效考核扣分等是常见的方式；即使显而易见责任不是自己的，在提出几次仍得不到解决后，问题就会变成常态存在下去，没人再去理会。
面对这种情况，企业要想解决问题，首先要端正对待问题的态度，即“问题是资源，代表机会，表明我们有改进的空间”。例如丰田鼓励那些提出问题的人，而不是打击他们；其次是要转变错误的绩效管理思想，绩效管理的目的不是当警察抓出那些犯错误的人去惩罚他们，而是为了解决问题，如何避免问题的再次发生，从而提升绩效，两者明显的区别是：错误的绩效管理重点在于责任人的奖惩上面，正确的绩效管理重点在于问题解决上，即如何来改进流程。此时我们可以用“四分法”界定问题的紧急和重要性。即按照重要程度和紧急程度的高低，把问题分为四类，其中A 类和B 类属于关键问题，C 类D 类不属于关键问题，具体如下表：
A类问题要尽快调动资源，全力解决。B类问题也要重视，但不必急于求成，可以反复讨论、从容研究。C类问题如不及时解决，也会有一定的负面影响，应通过加班、替代等方式解决，即使解决不了，损失也不大或只有局部的影响。D类中的假问题应当用挖掘问题的方法来识别，上级（上司）眼中下级（下属）应自行解决的问题有点像古人所说的“皇帝不急太监急”，下级认为的大问题可能是上级认为的小问题，这需要通过分级、分层界定关键问题来解决，上级认为的小问题应该授权下级解决。也就是说，“抓大放小”中的“放小”并不是对小问题放任自流，而且要在分级、分层界定关键问题的前提下，把真正的小问题授权给下级来解决。此时，用科学的方法挖掘和解决问题成为了企业关键的问题。
所以说，企业的“没有问题”是企业最大的问题。因为突发事件或危机其实不是突发的，是由小问题积累而成的。问题是资源，挖掘问题既是挖掘隐患，也是挖掘潜力！这是企业健康发展应具备的重要思想。
注：作者孔朱红林为上海大学管理学院硕士研究生。发表于《企业研究》杂志2016年第2期，
主要内容来自：《问题管理：高水准的问题分析与解决》一书，左下角“阅读原文”为购书链接