第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖候选人（六）—华晨集团 宗宇淙
第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖评选活动正在进行中，近期将一一展现候选人的工作业绩介绍，展示一线人力资源工作者的风采，敬请期待。
宗宇淙现任华晨汽车集团控股有限公司企业管理部部长、人力资源部部长、变革项目管理办公室主任。
华晨集团人力资源系统紧密围绕集团发展战略，以促进提质增效、转型升级为目标，始终秉持“聚焦核心任务，服务经营大局”的工作理念，在人力资源规划与体系建设、人才发展、效率提升、激励分配等方面，全面解放思想，创新突破，勇敢尝试，跳出企业看企业，充分利用行业市场对标，深入分析并充分把握行业人力资源发展动态和趋势，重新定义人力资源与效率效益的关系，从运营人力资源的角度，将人力真正作为一种资源，进行了切实可行的开发和实践。不同程度上促进了集团提质增效和转型升级的思路创新，近两年在工作实践中取得的创新成果主要有如下几个方面：
按照集团战略发展要求，结合三项制度改革以及行业对标，在充分进行内外部环境SWOT分析、主要问题及差距量化分析的基础上，编制并发布了《集团中长期人力资源管理规划纲要》，明确了以推进落实人才强企、提升企业效率效益水平和提升员工能力水平为核心任务的发展方向和目标，并根据各系统企业的实际管理水平，明确提出战略目标达成的具体路径及举措。
以人力资源战略规划为牵引，建立人才、效率与能力水平的数据架构和信息结构，以大数据为中心，实现与行业交互及企业内部交互，通过数据科学分析、趋势预测，实现在各专业领域、各企业人力资源的自主管理，同时实现人力资源内外流动的预测和管理。
华晨集团始终坚持指标市场化对标原则，结合企业实际，围绕五大利益相关方，着重从企业及员工两大核心客户角度出发，科学确定目标和指标，建立涵盖16项业务点的人力资源指标体系，并实施年度分解，压实各企业责任，过程中按月实施数字化监控与分析，实现目标一致化、措施差异化和形式多元化的工作机制，针对不同的指标状态，采取绩效奖励挂钩兑现、责任人约谈制、领导干部动岗动薪等举措保障各项指标的有效达成。
1、聚焦战略规划，以事业平台“聚集”全球英才，推动事业平台建设，人才在事业发展中实现增值
以集团战略规划为依据，明确重点事业平台的愿景、战略和清晰的目标及路径，打造精诚协作的团队，建立开放、创新、包容的市场化人才环境，为人才的发展打造重点事业平台，让人才在事业平台建设发展中实现自我增值的同时也为企业发展贡献更大价值，进而实现企业与人才发展的全面共赢。
2、准确定义人才培养方向，提升人才培养战略支持度
汽车行业进入全面重构期，科技革命和社会变革呼唤全新的汽车人才，华晨集团以培养符合未来发展需求的人才为方向，全力提升人才培训培养工作。通过“建立以事业发展和岗位需求为驱动力的员工自我学习机制，建立在急难险重任务中锻炼和培育人才的机制，建立合资公司挂职锻炼轮岗交流机制，建立重点人才国际化培训机制，建立知识技能积累平台和员工发展机制，建立知识技能分享机制”等系列举措，创新实施人才培训培养，提升培训培养工作对集团发展战略的支持度。
3、健全人才评价机制，促进优秀人才“脱颖而出”
健全科学的职位分类体系，建立各类人才能力素质标准，建立以岗位绩效考核为基础的人员考核评价制度。打造行业通行和国际互认的的专业技术人才评价机制。实施以任期目标为依据、工作业绩为导向的领导干部考核评价办法。探索技能人才多元化评价机制，逐步完善专项职业能力考核办法。建立在重大科研、项目实施和急难险重工作中发现、识别人才的机制。
4、优化激励分配机制，激发企业内生动力与员工活力
建立不同岗位序列的差异化激励机制，探索实施集团中层岗位领导干部任期激励机制，落实与高级人才个性化需求相匹配的孤岛式薪酬政策。合理确定与市场价位相匹配的对标区间，确保集团价值链核心人才的收入水平具有市场竞争力。依托混合所有制改革进程，探索并试行实施员工持股等长效激励机制。依据国家政策和企业经济状况，逐步推进享受国家税收支持的企业年金计划和补充医疗保险计划。
1、劳动生产效率与人员总量挂钩
集团坚持市场化对标原则，明确劳产率提升目标。从总量上界定企业可持续发展的劳动用工基数，明确目标差距，以差距为出发点，确定三年的全盘调整举措。按照清晰定义类别，员工总量、结构对标行业的原则，全力推动各企业内部以效率提升为导向的全员优化调整，2017年以来，人力资源系统通过多渠道开发辅业剥离、双创、自主择业、离岗长休、绩效退出、协商补偿等多措并举，为集团劳动生产效率提升贡献了13.9%。
2、按照市场化机制实施薪酬动态调整机制
遵循利益分享、风险共担原则，坚持与利润挂钩为主的工资总额决定机制，只有利润总额增长，工资总额包才能随之增长；反之，利润总额下降，工资总额包不得增长甚至随之下降，形成“效益升，工资升；效益降，工资降”的新局面，工资增量向为企业更多、更快创造价值的群体上倾斜，让市场规律在收入分配中起决定性作用，在集团内建立一个开放共赢的生态圈，鼓励做大产业、做大蛋糕。严格落实挂钩机制以来，各单位工资总额浮动区间在-14%和15%之间，激励先进、鞭策后进的激励约束机制全面建立并得到有效落实。
3、员工收入与个人价值与贡献挂钩
以市场化对标为基础，建立与岗位价值、个体能力相匹配，与企业效益、个人绩效紧密挂钩的个体工资决定及正常增长机制，激发企业内生动力与员工活力。在挂钩工资总额范围内，各企业员工人均收入水平同比变化在-12%和17%之间，在内部分配上实施全员绩效考核，近40%的浮动收入全部与个人绩效结果挂钩兑现，上不封顶、下不保底。内部分配导向明确、规则简洁易懂，极大激发了员工的工作自主性和能动性，形成了员工自我管理、自我激励、自我约束的良好工作氛围。
1、打造共享用工新模式，实现企业效益员工能力双提升
充分认识企业人力资源优势，深挖人力资本价值，建立跨企业、跨地区及跨行业的共享用工新模式。上半年，在充分把握行业用工形势的基础上，实现输送1100多名一线技能人员到国际一流车企参与共享用工，成为解决企业效率、经营成本、人才培养、员工收入多方共赢的最佳实践，通过实施共享用工，从人力资源角度贡献劳产率提升5%，节支创收近亿元，员工收入水平提升至原来的2-3.5倍。
2、尝试打造自主创业平台，激发员工活力动力
依托集团的共享共创产业平台—正元企业管理有限公司，以全新思维全力打造形式多样的员工创业共享平台。尝试通过推进“项目孵化”，激发员工创业热情，给予有想法、有意愿的员工创业资金及政策支持，成就员工创业梦想，同时消化吸收员工转岗分流。建立员工增值平台，通过集团的大客户集中采购，让员工以更优惠的价格获得更优质的产品与服务，帮助员工提升生活品质。针对员工在工作和生活中的服务需求，通过信息对接、资源共享、项目孵化等多种手段，为员工打造便捷、放心、低成本、高品质的多元服务。
3、整合华晨辅助服务资源，对接社会资源，构建市场化运营平台，解决辅业及辅助人员再就业问题
作为国有企业，妥善安置冗员是一项体现企业社会责任并极具挑战的工作，华晨集团转变传统的人员安置模式，整合内部资源，对接社会资源，创造就业岗位。拟与一流物业企业联合打造工业物业品牌，提供高端工业物业服务，通过辅助服务领域市场化运营，未来三年提供辅业岗位500个。寻找符合高龄人员再就业的项目，解决辅助人员安置岗位1500到2000个，有效分流和安置辅业及辅助人员，促进企业效率效益提升。
汽车行业正处在快速变革时期，人力资源面临的工作形势复杂、任务艰巨。华晨集团结合汽车行业、国有企业的自身特点实现了上述人力资源工作领域的积极探索，积累了一些经验，也存在一定的不足。在接下来的时间里，华晨集团人力资源系统将继续以颠覆性的思维、自我革新的勇气，依托汽车行业协会平台，凝心聚力、锐意进取、攻坚克难，为汽车行业人力资源工作的持续创新贡献“绵薄之力”！
● 9月19日：第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖颁奖典礼（上海市兴荣温德姆酒店）
● 9月20-21日：2018第二届中国汽车产业人力资源管理峰会（上海市兴荣温德姆酒店）
● 11月07-08日：2018第五届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛（上海市颖奕皇冠假日酒店）