一家影视公司的CEO该干什么——不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰！
马上春节了，各家影视公司都在制定开年的规划。忙碌了一年，此时正是反思过往的时候。这一年你得到了哪些，又错过了哪些？
影视行业在2016年迎来市场拐点，这让很多从业人员措手不及！行业告别萝卜快了不洗泥的年代，以往的那种投机性的投资赚快钱的日子过去了。所以2017年千万不能盲目撸起袖子傻干，否则将会将面临"多投多亏、少投少亏、不投出局"的囚徒困境。
这一年发生了太多变化，互联网革命对电影产业影响深远，在线售票、IP、保底、网络院线等新玩法层出不穷。观众主力从一二线城市迅速转变为小镇青年，又迅速升级为中产阶级。影视创作者更新换代，明星片酬飞涨，外行跨界导演搅局。在这样的市场乱象下，影视公司的CEO们也要快速自我迭代，只有自己跟上了，你才能带领全公司不掉队。而没认识到电影市场出现拐点和升级的公司都会在2017年大亏损，甚至出局。
虽然我们最怕CEO空谈战略，但是更怕的是：CEO只顾埋头苦干，却在目标思考上的时间太少,忽略了长期发展。也就是说用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
猎豹CEO傅盛说：从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。而光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO的管理方法显得尤其重要。
在2014、15、16年电影市场泡沫期间，一个公司就算投资60分的影视项目也能赚钱，最不济，你也能把投资份额溢价转卖出去。但是在泡沫散去的2017年，能赚钱的项目必须是80分甚至90分以上，这种项目就不是随便能投进去，或是随便攒剧本敲明星就能做好了。
所以2017年CEO们首先要做的是，赶紧尽全公司之力找到属于自己独特的优势和定位，踏踏实实去定位某一个细分市场，而不是抓住什么投什么。
影视行业大多数是由一个一个小“山头”组成，最明显的特点是没有一个坚实的中层，更不要说高层了。本质上都是一个强人老板带领一群基层员工，也就是常说的一头狮子带领一群羊。就算公司有名义上的总监、副总，本质上也是高级员工而已。
而第一梯队的大公司和中小公司的区别，就在于有高层和中层。但是中高层也还不够坚实，公司发展还是得靠创始人。例如，光线除了王长田、李晓平，华谊除了王中军、王中磊，博纳除了于冬，乐视除了张昭，你还听过其他谁？
好像真没了。
这就是中国影视公司的现状。
前一段万达王健林一天的行程单震撼了大家。首富都这么有钱了，还这么勤奋。而世界上最可怕的事，就是比你聪明的人还比你更努力。
我认识很多影视公司老板都以王健林为榜样，把整个人都奉献给了公司。但可惜的是，大多数人劳其一生，却无法拥有王健林的百分之一。
这是因为一个企业的成功绝不是靠战术上的辛勤，而是战略上的成功。万达的成功是其可复制的商业地产模式，而不是王健林的忙碌。中国人虽然最推崇勤劳是一种美德，但谁最勤劳谁就能变成有钱人？那么农民伯伯就是这个世界上最有钱的群体。
所以，一个影视公司创始人的格局，决定了这个公司的上升空间。一家影视公司的CEO最该干的，不是瞎忙，而是定方向，找到属于本公司的战略。
那么，什么是战术？什么又是战略？
战术是指日常经营，战略是长期目标。战术是支撑战略的若干组成，或实现战略的阶段性目标。战术驱动战略，但是战术不是战略。例如你要做中国的迪斯尼，这就是你的战略；而你能不能实现迪斯尼战略，取决于你能不能做出“米老鼠”这样的超级IP，这就是你的战术。
对于战术和战略的关系理解，傅盛还举了一个例子：
从辽沈战役打下“锦州”说起
解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。
林彪一辈子以谨慎着称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。 锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。
林和毛的差距在哪? 林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”？去找到这个点，把目标树立起来，然后竭尽全力去打，这点非常重要。
对于影视公司的“锦州”，就是你公司在行业的突破口。
例如光线传媒早期投资电影亏了好几年，毫无突破口。直到遇到《泰囧》才一战成名，从此坐上了火箭筒顺风顺水。后面的《致青春》和《分手大师》等等的成功随之而来。
娱乐产业的本质是垄断。要么垄断市场30%以上的总份额，要么是垄断垂直领域50%以上的份额。
长期以来，影视行业的运营模式都是广撒网式的投项目，而今天则越来越变得像互联网行业那样，成为一个赢家通吃的市场。要么是头部内容，要么是炮灰。所以一个公司必须有爆款思维，打造属于自己的爆款系列。
有所为有所不为，懂得“做减法“才是未来的生存之道。找到属于你的聚焦点或细分领域才是影视公司CEO最需要思考的！
例如你可以在喜剧领域精耕细作，例如你布局网剧或网大市场，例如你像柴鸡蛋一样用耽美剧推新人的整合模式，例如你在动画领域或影游互动领域有所创新，又例如你做特效、做科幻、做魔幻这样的从轻工业向重工业的升级。
对于一线影视公司的CEO，有爆款思维，更要有平台思维。明白“产品型公司值10亿美金，平台型公司值100亿美金，生态型公司值1000亿美金”。
对于二线公司CEO，要考虑如何做爆款或垄断某个细分领域，用打侧翼战的方式来超越一线公司。要清楚和一线公司正面硬碰硬没有任何机会，更不要期望以少胜多或以小博大。
对于三线公司和小公司CEO，空谈战略没有用，要先活下来。但是没有战略你就做不大，最好的办法就是做到战术与战略的统一。
对于一家传统内容制作公司CEO，如何打造出爆款内容？是广撒网还是尽快建立自己在某个细分领域的垄断地位？重研发体系的建立而不是以往那样重渠道资源，将是这一年最大的转变。
对于一家发行公司，如何做好发行平台，要不要像光线一样并购猫眼这样的电商平台？以及如何拿到头部内容的发行主控权？在这一点上，保底依旧是简单粗暴的办法，也是2017年市场格局的最大变数。
对于一家互联网影视公司，如何利用平台优势多参投头部项目，以及如何去投资传统内容公司或工作室来掌控项目，而不一定要自己死磕做项目。因为这一年互联网影视公司成绩单证明：你真的没有做项目的优势。
总之，按照傅盛的说法：“目标”要极简，要聚焦。如果目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。 所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么?是每个地方都买一点保险。要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。
对于影视公司CEO来说，2017年一定找到属于你们自己公司的这个高地，让别人没有机会赶超。真正的“门槛”是你找到战略方向后的“All in”！
影视公司的CEO们，你们找到属于自己公司的”锦州”了吗？
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