那些年薪20万+的影城店长
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作者/崔瑜琢
强势、
神秘、
广布于每一座城市。
同时对影片的命运拥有相当大的影响力，乃至于会常常成为一些片方在自己某部作品莫名其妙失败后口诛笔伐的对象。
在从上游到下游的整个电影产业链条之中，除了影城店长之外，大概再也找不出一群人，能同时具备诸如此类的特点。
说他们强势，是因为起码近十年来，店长们，及其他们所在影城、院线，是整个产业的“甲方”。对于发行而言，和影城店长建立并维持良好的关系，是体现他们工作能力的重要方式。至于神秘，乃是因为他们往往远离媒体和网络，在影城走廊里穿行的观众，也绝少有与他们接触的机会。
他们是庞大链条里的沉默者，重要，但无言。即使当他们的重要性在越来越被会被片方，以及导演、演员们认可，被尊称为“影院大佬”之后，也仍然是沉默、抽象如简笔画的“大佬”……
那么，就便如此神秘、如此沉默，关于这个重要的群体也并非找不到翔实的描述。
比如在招聘网站上。搜索“影城店长”，打开任意一个招聘条目，跃入眼中的，通常是五到十条不等的岗位职责，四五条左右的任职要求。这一条条枯燥但看起来不免会让人眼花缭乱的词句，当然还不足以让影城店长的群体画像丰富起来。
最直观的可能还得是数字。
从这些招聘网站，或者说是作为招聘方的影管集团公司所给出的月薪数字里，我们不难发现，影城店长其实是一个存在着显著收入差的职业群体，月薪5K到15K，中间10K的差距，换算到年，这个收入差会达到10万以上，再加上年终奖、绩效奖等等，年收入的差距只会更大。
多者20万+似乎并无问题。
那么，作为一名影城店长，该让自己会些什么技能，年薪才能达到上文所说的水平——20万+（甚至更多）呢？
懂营运管理、知人善任。
这是我们在关于这个问题的走访中，所获得的属于“技术层面”的共识性答案。在说出答案的时候，这些从业者都会将自己从电影行业里抽离出来，自觉置身于服务行业。
这里所说的“从业者”，包括负责过面试、招聘店长工作的影管公司中高层，影院运营经理、市场经理，以及影城店长。
在产业链条中，片方是厂家、影片是产品、发行是销售、观众是消费者，那么，直接服务于消费者的影院就是如超市、饭店那样的终端了。
做一家影院的店长和做一家超市的店长有什么区别？
好像没有什么区别。
几乎所有行业的中终端门店一把手们，其日常工作的着手之处，首先都是店面本身的硬件条件，以及员工。
这样，营运管理和知人善任这两项看起来很泛泛的“技能”自然也就立刻派上用场。
在所谓“影视寒冬”带来的大规模裁员之前，大部分城市影院的员工数量都在二三十人上下。在这二三十人里面，如何将合适的人放在合适的岗位上，或者换句话说，如何保证各个岗位都有合适的人员，这就要求影城店长能够“知人”、“识人”，以及更重要的前提——对自己店内的岗位能有一个清晰准确的认识。
“知人善任”所表达的含义，并不仅限于此。毕竟“管理”也绝不等同于居高临下的“管制”。
在日常工作中，影城店长还需要调动员工的积极性，通过增加福利、完善奖惩机制等手段。
算起来，相对于其他服务行业，影院员工并不是一个收入较高的群体。
观察员工，及时发现员工消极情绪并采取有效手段尽快予以化解，自然也是“营运管理”和“知人善任”技能范畴中的一部分。
“店长需要知人善任，更需要狠心”，一位在影城运营经理岗位上从业十年的朋友如此说道，“我觉得我不够狠心，做不了店长”。
必要的雷霆手段是管理的不得已一步，也是少见但又不可避免的一步。对员工挥下的双刃剑，通常也会对挥剑的店长造成困扰。
这位运营经理最后也认为，雷霆手段，并非单靠狠心，还需要策略，比如“反映情况，让上面的人来处理”。
“管人”之外，对自己影院门店进行分析和定位，然后在此基础上予以恰到好处的包装和营销，也是“营运管理”的重要内容。
总结来说，“识人”、“识店”，可以看作是店长需要掌握的技能里面最基础的内容。
是否可以再具体一点？
在很多影院员工眼中，店长的日常是——“待着”。
除非遇到必须由他们处理的事。比如谈降费和做预算。
所谓“谈降费”，就是在物业费过高、电费过高的情况下，通过谈判的方式去把这些费用降下来；“做预算”则是先确认影院各个部门的预算没有问题，然后把这些表格整合起来，提交到总部。
实际上，在这里，我们可以用类似于《太阁立志传》、《三国志》那样的光荣特库摩游戏里设定的技能来套用。
前面所说的“识人”、“识店”，对应的技能是“魅力”和“统率”。而此处提到的“谈降费”、“做预算”所用到的技能则应该是“辩才”和“算术”。
从员工的角度跳出来，让我们回到“店长”的层面上来。
由影城店长看“影城店长”，这个职务的外向属性同样重要，甚至更加重要。
“谈降费”，需要店长从店里走出来，坐到商场物业的谈判桌前。至于消防、广电等部门，自然也需要店长常去打交道。
还有最重要的，就是观众。
与影院中层或者一线员工不同，店长的所面向的观众并不是具体的个人，而是自己影院方圆数公里范围内可以用若干市场术语来描画的群体。
这个群体是家庭更多还是未婚的年轻人更多、爱看文艺片还是冒险片、看电影的时间常在周末还是工作日的晚上、习惯于网络购票还是办会员卡、更喜欢看原声字幕还是国语配音……
以及，有没有在从不看电影的人里面拓展更多观影人群的可能？有没有让更多观众习惯于自己影院调性的可能？有没有将自己的影院辐射范围变得更远更广的可能？
这些事，自然是需要中层的市场经理、运营经理，还有一线员工具体去做，但同时也更需要建立在店长的“开垦”技能之上。形成这种技能的基础，无疑是影院决策者，也就是店长的勤恳“种田”的觉悟和战略性眼光。
除了商场、物业，消防、广电部门和观众，如何与竞争对手打交道，也是影城店长的必备功课。
好在这种“交道”不需要交恶，也不需要派出眼线间谍。能实时查看附近竞争对手上座率和售票情况的购票软件，常常就是店长们最好用的工具。
讨论影院，就不可能撇开影管公司。
一位资深的影院经理人在谈论店长收入差的问题的时候，直截了当地说：“是平台的差别”。
按照这个说法延伸下去，发现、进入并留存于一个能给人以高收入的影管平台，也是影城店长的必备技能。
“明面上的年薪能达到20万+的店长，只可能存在于大型影管，而要想进入这种大型影管，靠的一般都是内推”，一位业内人士这样说道，“至于内推，则需要被推荐人的履历足够鲜亮，过往的职业操守和在之前团队里的人缘也要说得过去，毕竟圈子很小”。
实际上，在过去的几年里，往往是来自同一家大型影管公司的经理人们，通过互相推荐的方式，帮助自己的同事任职到其他大型影管公司。这种带有“抱团”特征的人才流动方式，构成了无数顶层影管平台的人事生态。
这些经理人进入这些大型平台之后，下一步必须学会的，便是快速了解新公司的运行逻辑。通俗而简单地说，就是游戏规则。
影城店长，站位强势、承上启下，远离总部、坐镇一方，如同古代易遭猜忌的藩镇、诸侯。
因此，能够充分了解新公司的规则，能够站在尊重和执行总部意图的基础上，在总部利益和自己单店利益中间做出权衡，也是体现影城店长智慧和经验的指标。
在电影产业露出兴盛苗头的2010年左右，北京电影学院新增设了院线经营管理专业。这一举动，在当时一些电影网站的群组里曾经引起过讨论。不过当时的很多声音是怀疑此类专业的实用性。于是在此类氛围中间，便自然而然会得出这样的结论：“只有跳出所谓的电影圈子找人，才能突破既有老模式，注入新鲜血液，带来新思路，开创新办法。”
随后，行业的“盛世”果然到来。
又随即在数年之内逝去。
“工夫在诗外”是对的，但还需要加一个前提，那就是“汝果欲学诗”。
在这个时候，我们会发现，“电影”本身作为一种技能，是不应被弃置的。
这项技能，是对电影的理解和热爱。
即使是还拿超市来作比较，超市的管理者也是需要了解商品本身，然后将合适的商品放在合适的货架上，或者结合商品特点来为自己门店造势的。
更何况当热闹退潮、恐慌来临的时候，某些来自于坚守和热爱的情怀，也是前面所提到的提升员工积极性的最后一道法门。
当盛世在时，自不必谈坚守和热爱，拥有技能的各路人才自会涌入。
而至行业萧条时，理解电影、热爱电影，同时坚守于电影，也就成了上述一切“技能”的前提。
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