【特别策划】“云珠”绽放！揭秘三局“最高能”项目
从一片荒地到五星酒店落成
从一张效果图到精装交付
20万方施工面积
工期仅一年半
单月最高产值近7亿
2021年全局产值TOP1项目
……
跑步进场，开局冲刺
夜以继日，攻坚克难
他们持续“高能输出”
本期“最项目”特别策划
走进中建三局“最高能”项目
——华南公司广州云珠酒店项目
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开局一张图
2020年5月，广州已悄然入夏，三局华南公司的团队从投标中心走出来，灿烂的阳光照在他们脸上，人人喜笑颜开。云珠酒店工程经过激烈的竞争，终于花落他们手中。
当然，这只是开始！面对极限工期要求，一场大仗即将打响。
投标团队根据效果图详细模拟了项目建造全过程，“云珠”不仅仅是存在电脑中的BIM图形，更是刻在团队脑海中的“模型”。
项目团队跑步进场，开工第三天，拟定地下室边线外扩支护方案；第五天，确定采用塔楼满打管桩+筏板的基础形式；第八天，完成第一根支护桩施工；第十五天，项目临建全部投入使用；第十六天，第一根工程桩开始施工......
开局一张图，抢工靠策划。对于项目经理曾江来说，高明的管理应当是策划先行，进行全过程的计划管理，他要用实际行动一一印证投标时的承诺。
设计引领，策划先行
由于工期紧，体量大，项目团队要想完成任务，必须确保一切尽在掌握之中。
项目积极践行局总承包管理和精益建造经验，将“EPC项目集成管理体系”和“LC6S精益建造体系”融入全过程管理，创新总承包管理模式推进品质履约。从设计阶段开始介入，做到四项融合：设计+建造、设计+品质、设计+招采、设计+运维。这就是品质履约的起点。
项目团队和设计院联合办公，建造团队与设计团队换位思考，真正做到高度融合，大大提高出图效率，最快吃透设计意图，同步进行资源调配。与此同时，同步前置BIM管理，提前优化专业融合，解决专业碰撞、管线综合排布、效果模拟、三维交底等工作。
全过程计划管理
尽管项目团队模拟了施工过程中可能出现的诸多困难，但仍有许多意料不到的难题。
项目产值受施工进度影响极大，如果要实现平均每月产值破亿的目标，必须有贯穿到全过程、每一个细节的计划管理，否则这将是不可能完成的任务。
为此，项目团队制定了“1+6”计划和“三级四线”管控机制。
所谓“1+6”计划主要是针对专业分包的工作计划。“1”是指专业分包工程总计划，“6”是指劳动力投入计划、深化设计计划、分供招采计划、看样定版计划、材料进场计划、工作面移交计划。
“三级四线”中的“三级”是指：一级计划（总进度计划）、二级计划（报批报建线、设计计划线、建造计划线、招采计划线）、三级计划（分供方工作计划、部门工作计划）；“四线”是指：报批报建线、设计线、招采线、建造线。
通过制定计划，全员宣贯，切实做到专人专项、专线专人。各专业均设指挥长一名，目标层层推进到班组和工人，每个人都十分清楚自己每天的工作量是什么。
预计到“计划之外”的事情
项目在施工中发现，溶洞的见洞率比原计划提高了许多，积极反馈给设计，共同制定溶洞处理方案，组织专家论证并进行现场试验。为了避免对关键工期产生影响，现场及时调整资源投入，日夜加班作业。
由此可见，“计划外”也是项目管理中的一部分。
“保姆式”总包服务
项目进度可视化管理
上百家分包穿插作业，首先就要做好组织与协调，项目树立“专业没做好都是总包的问题”的理念，尽一切可能去服务好分包。
一是营造最佳现场实施条件，在专业工序交接、工作面交接等工作中充分沟通，建立清晰的界面管理。二是做细针对性措施，深度了解各专业的工作内容、工序及作业面安排，做到可视化并每日上墙，提前协调好交接时间和交接标准。
决战时刻
这正得益于超前的计划安排和“保姆式”服务的总包管理，人工和材料早几个月已经安排好，有些需要定制的材料也都提前完成加工，工人的进场精确到天、作业面的移交和材料进场精确到小时。“管理要想在前面，功夫必须做在场外！”项目生产经理尤伟说。
主创丨华南公司
文案丨许名波
编辑丨童 威 周雅文
审核丨叶 青
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