盒马侯毅所说的新零售2.0，释放出了哪些信号？
文/崔恒宇
编辑/斯问
如果每家超市货架上的商品都大同小异，自有品牌一定会成为零售商的“王炸”。
6月4日，盒马总裁侯毅在联商网大会上发表了《新零售2.0：升维之战》的主题演讲，他认为线下多业态并行将成为主流。
稍早前，盒马宣布“零”系列商品上线，这是继日日鲜、帝皇鲜、盒马工坊等之后，盒马的又一个自有品牌。
几乎同一时间，麦德龙中国也发布了百余款自有新品，覆盖生鲜、粮油、调味品等18个品类。80%的股权交割给物美之后，麦德龙强调“依然会在自有品牌上加码”。
对比两者，截至去年底，盒马自有品牌的产品数量就超过了1000种，销售占比在10%以上。侯毅还提出了个目标，希望到今年年底，有50%的商品“只有盒马有”。
再看麦德龙中国，从2003年开始发展自有品牌业务，目前产品超过3500款，涉及超过200个品类。尽管已经卖身物美，但对自有品牌的规划还在继续，计划在3-5年内，将自有品牌的销售占比从12%提升至20%。
必须要提及的一个背景是，根据尼尔森报告，2016年全球自有品牌的销售占比为16.7%，欧洲在30%以上，而中国到2017年仅为1%。
在自有品牌领域最为成功的案例，绕不开美国的会员制超市Costco，这家在2019年刚刚登陆上海的超市，会员费是其主要利润来源，而支撑用户为会员费买单的因素，除了精选商品，其自有品牌Kirkland功不可没。
据了解，Kirkland的产品类目包括休闲食品、保健品、冷冻食品、生鲜肉品、日用品等，2018年的销售额达到390亿美元，占总销售额的1/3。瑞银集团的一份报告提到，如果Kirkland单独上市，市值可能在750亿美元左右。抵得上现在两个百度的市值。
整体来看，以沃尔玛、Costco、麦德龙、盒马、大润发、永辉、家家悦为代表的商超，都在开发自有品牌；同时，电商平台也没放过对自有品牌的开发，淘宝心选、网易严选、京东京造都属于平台自有品牌。
根据《2020中国自有品牌达曼白皮书》，随着消费行为的变化，自有品牌成为零售业的新蓝海。99%的零售商对自有品牌发展持积极态度，93%计划增加对自有品牌的投资，50%零售商计划在未来2、3年内开发100个以上的单品。
“自有品牌是零售商的一个非常强有力的工具和手段，它用于进攻是武器，用于防守是盾牌，可以调整商品结构，可以调整货架的陈列。”上海市品牌授权经营企业协会自有品牌专业委员会主任王建军表示。
伴随着消费者的变化，中国零售业来到了洗牌的前夜，自有品牌成为零售商战略中的一枚重要棋子。零售商该如何做好自有品牌？在未来，自有品牌会带来怎样的壁垒和价值？这些问题考验的是从渠道思路向商品思路的转变。
中国零售商：从“卖货管道”到“自有品牌”
一直以来，中国零售商很难处理两种关系，一是和品牌商的关系，二是和消费者的关系。加上电商的冲击，线下零售业一度被视为“夕阳产业”。
先说和品牌商之间的关系。当数以万计的商品铺进卖场，谁的货放在C位？传统链路是：谁付的渠道费高，优先；商品毛利高，优先；给账期、深度合作的伙伴，优先。
铁打的货架，流水的C位。这样的“优先机制”下，零售商和品牌商的关系难免脆弱。
再看零售商与消费者，当一个商超没有忠实的消费者，不能拿到可观的销量，对于品牌商则几乎没有价值。现实情况是，消费者选择一家商超，有时候只是因为住得近。
假设距离某小区500米的地方，今年开沃尔玛、明年开永辉超市、后年再开家家悦，在品质和性价比接近的情况下，消费者不太会在意零售商是谁，他们的忠诚度并不高。
什么才能构成零售业的核心竞争力？在价格与距离之外，零售商还能凭借什么吸引消费者？
“只有自己开建供应链，做出好的产品，做出有性价比竞争的商品，这个是今天零售业所必须要走的路，如果你没有人家有，你没法竞争。”侯毅提到，盒马迈入了新零售2.0时代，核心是一体化的供应链体系，支撑线上线下的全渠道运营和销售。
传统的零售商盈利模型简单而粗暴：进场费+陈列坑位费+商品进销差价，自有品牌、自有供应链则是一个新水源，提高毛利的同时也在形成自身的壁垒。
在国外市场，付费会员制是黏住消费者的一种方式，Costco与山姆超市都是付费会员制。而消费者为会员付费的原因一定是独特的商品、极致的性价比。
中国零售业为什么还做不到？在侯毅看来，中国零售业缺基本的买手能力，缺基本的把商品做到极致的能力。在2020联商网大会上，他透露，10月，盒马将在上海开出第一家X会员店，以商品权益为核心搭建会员体系。
如果说传统的零售商是个“卖货管道”般的存在，新的零售商则更注重往这根管道注入自己的东西，同时也是传统零售商正在追赶的能力。
自有品牌的3个痛点
对于中国商超来说，什么时候才能像Costco一样，有自己的Kirkland？
“一开始，自有品牌选择商品的逻辑比较简单，基本上是选择畅销商品，做低价款的开发。”天虹商场超市总经理王涛曾经提到，这是早期天虹做自有品牌的逻辑，由于质量体系不完善，质量问题频出。
在很长一段时间内，超市做自有品牌是基于对于其他品牌爆品的复制，需要一次次踩坑才能摸索出经验。以其他品牌的销售结果为导向，不失为一种最轻巧的方式，但也在加剧零售商与品牌商之间的矛盾。
不仅是中国商超，国外商超也在利用这套逻辑。例如沃尔玛会把旗下自有品牌“惠宜”与制造商品牌放在相邻货架，形成鲜明的对比，树立其“质优价更优”的形象。
基于自有品牌，零售商与品牌商的博弈存在于无形之中。对于零售商而言，如何避开“复制”，形成自己的蓄水池？从盒马来看，侯毅的另一层身份是阿里数字农业事业部总裁，负责的是对农产品供应链的数字化重构。盒马村作为数字农业的一个样本，正在成为盒马自有商品的蓄水池。
另一个现实是，中国的零售业态分布很不集中，全国各地的区域型零售商犹如一个个孤岛，在自己的地盘生长，强项是巩固一方消费者，却很难在全国形成全面的影响力。这种分散状态，决定了商超的自有品牌很难形成规模效应，当规模不够，也就无法形成自己的价格优势。
除了质量与销售规模的不可控，商超的自有品牌之路还存在另一个天然痛点——SKU过多，自有品牌难以从海量商品中脱颖而出。
Costco的自有品牌能够成功有一个很重要的因素，它的整个商场SKU只有3000-4000，大面积上架的自有品牌Kirkland很容易被消费者发现。而中国传统的大型商超中SKU数动辄过万，自有品牌很容易被淹没。
从目前中国市场的表现来看，零售商的自有品牌还处在缓慢成长期。家家悦最新财报显示，其自有品牌商品的营收占比已经达到了10.37%；永辉在2019年的自有品牌销售额达到19.5亿元，同比上涨21.8%，但从总营收的占比来看，只占据了2.3%。
根据招商证券的测算，如果生鲜自有品牌的占比提升5%，家家悦及永辉超市的毛利率将分别提升1.1%、0.9%，同时还能增加消费者粘性。
“零售商的自有品牌发展需要一个过程和时间，过去消费者因为对仿冒伪劣商品的不信任，所以过度依赖知名品牌。不过自有品牌会越来越好，最重要的是对于品质的把关、价格的定位是不是做得好。”高鑫零售首席执行官黄明端表示。
重构自有品牌
近年来，外资超市进进出出，实体商超遭遇着来自线上线下的多重挑战，大型商超业态随之进入了密集的调整期：对线上线下布局，探索mini店、前置仓模式，融合餐饮+零售等。
这个过程中，做自有品牌的逻辑也发生了变化。从零售商复制爆品的逻辑，变成消费者需求主导。直接和消费者接触的零售商，在线上线下多个维度的反馈下，比品牌商离消费者更近，能够直接根据消费者需求去做相应的自有产品研发。
“做自有品牌最核心的是从客户需求出发，我们希望改变过去那种失衡的零供关系，希望建立以零售商为主导的买手体系。买手从消费者的角度、从市场的角度去观察，不断地开发新商品。”阿里巴巴盒马事业群总裁助理郭旭林告诉「电商在线」。
如果从零供关系的整体变化来看，其实已经走过了3个阶段：第一阶段，供应商供什么，零售商卖什么；第二阶段，零售商要什么，供应商供什么；第三阶段，消费者要什么，零售商和供应商卖什么。
如何去读取消费者的需要？以盒马为例，这个以新零售的姿态诞生的物种，背后是大数据与云计算的技术支撑，并且结合品类专家对用户需求作出判断。
品类专家会考虑什么？例如消费者对健康、高品质的产品需求度在提高，以盒马最新推出的零系列产品为例，这一以0催熟、0抗生素、0人工激素、0化学农药为核心的产品，需要对商品生产全过程进行把关。
事实上，这一产品逻辑与传统商超做自有品牌的逻辑截然相反，在传统大卖场中，自有品牌提供的是同质且大众化的商品，目标是在同类产品中价格最低、品质最有保障。
「电商在线」从盒马方面了解到，盒马一款自有品牌产品的面世，首先需要对产品结构进行规划，再与内部产品的开发供应商去做需求分析。哪些产品需要去做开发？必须经历数据挖掘、卖点挖掘之后，才能定下来开发什么商品，再去找合适的工厂。
此前，在盒马的自有品牌体系中，包括盒马日日鲜、帝皇鲜、盒马工坊和一系列盒马定牌商品，其中盒马工坊主打短保冷鲜的熟食、面点和半成品，今年则升级成3R事业部（ready to eat、ready to heat、ready to cook，即食、即热、即加工），重点目标就是加强对半成品自有品牌的梳理。
从侯毅对于新零售2.0的阐述来看，对于盒马来说，更需要建设商品体系，建设一体化供应体系，自有品牌是其中的一种表现形式。
不仅是盒马，中国零售商的商业布局也在悄然调转方向——
首先，门店mini化：不仅是盒马今年主打mini业态，永辉、大润发都在重点布局mini店，而mini店对于自有品牌的作用则是让自有品牌商品在精选的SKU中脱颖而出；
其次，加强多重销售渠道的融合：线上已经成为自有品牌商品的全新输出管道，无论是零售商自有的APP，还是在天猫、京东等平台，都成为零售商自有品牌产品的销售渠道。
“盒马的产品可以在盒马鲜生买，可以在淘宝上买，也可以在支付宝上买，也可以在抖音上买……今天的盒马完全可以在线上所有渠道销售，信息系统的对接已经变得极其简单和方便。”侯毅表示，新零售2.0时代线上渠道是完全多元化的，只要你说我有一个很牛的产品，所有的渠道都会跪着求你开店。
“我有一个很牛的产品”的前提是，有一整套很牛的供应链体系，继而才能全面开花。
巨头入局的自有品牌之争
个性化的消费需求下，自有品牌迎来最好的时代。
同时，角逐的对象也不再仅仅是零售商与品牌商，还有电商平台、生鲜电商的入局，背后则是各自的供应链能力。
低价优质、复制爆款的做法不再适用，对于消费行为的深度洞察成为开发自有品牌的前提与核心能力。
盒马的自有品牌并非沃尔玛、Costco式的大包装、高性价比路线，而是让自己成为引领品质的代表，并以此为基础去做小而精的细分领域，其中最成功的案例包括瓶装大米，首批瓶装鲜碾米上市3个月后，销售月环比增长超过57%。
但这套法则并非适用所有零售商，盒马一开始就瞄准了新中产消费群体，而永辉、家家悦等品牌则是大众路线，客群特质决定了不同的零售商需要为自己的客群制定策略，形成自有品牌之间的差异化。
希瓦研究员胡周的观点也佐证了这一趋势，“行业头部玩家开店数量越来越多，规模越来越大，再精选SKU，做大单品体量，其在自有品牌的探索中不断沉淀消费者满意的商品，摸索出行业规律，找到适合自己的自有品牌发展路线，相信随着时间的推移，未来我们能看到有中国特色的加强版的Costco。”
此外，电商巨头对于自有品牌的布局也一直在进行中。根据美国媒体Quartz报道，亚马逊获得批准或在申请的商标数量已经超过800个。此外，有数据显示，在亚马逊的电子产品类目下，销量排名第一的手机配件及电池中，其自有品牌的销售占据了94%的市场份额。
回到中国电商对自有品牌的布局，网易严选早在2016年就已经布局，但如今面临着萎缩，从独立主营业务并入了“创新及其他事业群”，已经不在财报中单独披露运营数据，但网易并未放弃这块自营电商阵地。
京东则在自有品牌上持续加码，在2018年的1月，京造刚上线时只有8个类目、50个产品；现在则在 25个一级品类下分布着8000多个产品。在京造出道之初，刘强东更是亲自为“京造”带货，自有品牌带来的是更高的利润率。
在这样的格局之下，该轮到零售商重新思考——当一个个自有品牌占据着市场，如何巩固自身的品牌壁垒，创造更多价值？