创新工场合伙人张鹰：不怕你贵，怕你没价值 | 工场洞见
核心导读：
1.为什么今天“银发经济”喊了十几年，却并没有真正发展起来？
2.快闪店的出现，与实体零售的流量变化有什么关系？
3.伴随着消费升级，供应链领域有哪些投资机会？
在消费领域，创新工场看好什么类型的项目？
在11月底的创新工场投资趋势分享会上，创新工场合伙人张鹰分享了创新工场在大消费市场的投资逻辑。
创新工场以科技领域投资作为起点，在AI领域重度布局，同时也关注科技效率提升带来的行业结构变化和成长机会。
张鹰说，创新工场会重点关注新渠道、新品类和新品牌的投资机会。
具体来说，新渠道投资需要该渠道兼具价值影响力和可控供应链，同时要善于使用各种技术来提升竞争力，塑造新体验，保证供给并提高效率。创新工场投资的新渠道有MAGMODE名堂、款多多、花卷、F5未来商店等。
新品类投资关注成熟大品类里的创新，创新如果带来质的跃迁就有做出大市场的机会。新品牌投资，创新工场重点关注具备产品层面质变性升级或差异化定位、有潜力成为品类代言人等特征的项目。在新品类和新品牌这一块，创新工场投资了原麦山丘、寿全斋红糖姜茶、网易味央猪等项目。
创新工场合伙人张鹰
本文转载自公众号零售老板内参（微信ID：lslb168）。
根据张鹰分享，《零售老板内参》整理了以下五个方面：
一、第三波人口红利浪潮下的消费升级，既是物质消费升级、精神领域、文化体育等家庭综合性消费能力的提升，长期来看，也是健康和养老在消费支出的结构性提升。
二、商业地产已经从“卖方市场”向“买方市场”过渡，而这也直接催生了快闪店等新玩法的爆发。
三、以数字化为代表的线上思维和线下的实体运营思维，正在发生深层次融合，并从根本上提升运营管理效率。
四、判断无人零售、新零售物种等新型渠道形态可持续性的标的有三个：1、运营方形成零售渠道消费价值观和影响力的能力；2、供应链升级能力；3、技术手段升级能力。
以下为张鹰演讲全文：
创新工场主张的三波人口红利，是第一波人口的消费升级，第二波人口的消费升级和第三波人口消费升级的同时到来。
无论是从物质消费的提升，还是精神领域、体育、教育、旅游等这些家庭综合性消费能力提升，长期来看，还有健康和养老在消费支出的结构性提升。
围绕这几个方面，创新工场也有整个的消费投资布局。
发育迟缓的“银发经济”
健康和养老的爆发，我们相信它的潜力巨大，但是可能需要一点时间，尤其是养老。不管大家宏观上如何去认同，养老是需要消费能力的支持。
我们经常看到一个问题，为什么今天“银发经济”喊了十几年，却并没有真正发展起来。
仔细来看，现在“银发”的这批人，还是以50后、60后为主，他们到退休的时候，并没有完成自身财富的积累，他们没有足够的消费能力支撑自己在“银发时代”的消费提升。
我们父亲这一代人虽然退休了，家里不缺钱了，他还是不愿意打车。但是再往后看十年，60后、70后的人退休了，他们已经赶上了高收入阶段，他们完成了大宗支出。
这些年消费的过程中，已经接触到了很多让生活品质改善的选项，所以到那个时候，“银发经济”才会更加蓬勃和发展，所以我们会按照一个一个波次到来的前后顺序，去有节奏的布局消费领域里面的投资逻辑和投资重点。
为什么会出现那么多“快闪店”？
回到今天讲的主题，第一个部分就是物质商品的消费会怎么变化。
从马云讲的新零售之后，在零售板块热火朝天的风口，在此我不一一列举。无论是我们所说的盒马鲜生和大的业态的变化，还是今天看到的便利店，无论是无人的，还是传统便利店的升级，或是小米之家所代表的一个超品类的品牌，它在多业态自有门店体系的发展，还有网易严选，这些都是在零售业态里面综合的变化。
这里面的背景是，线下原来不可被管理，不可被收集，客观存在但是没有数字化的流量，今天有了移动互联网和移动支付的工具，可以将其收集组合运用起来。
传统上认为线下的流量是很贵的，这个趋势现在在逐步的扭转。在过去几年里，全国商业地产的供给量持续在增加，全国商业地产的租金水平远落后于GDP的发展，甚至在很多二线以下城市，商业地产的平均租金不是在上升，而是在下降。
今天商业物业的运营持有方，他们从原来的“店大欺客”已经完全变化了姿态。有一段时间流行了快闪店的概念，为什么会出来，根源是什么？根源是商业物业里面的人气不够了。
许多商业物业把一楼的大堂交给一个快闪店运营一个月之久，他不知道怎么吸引客人到这里来。你进了这个商场和那个商场的品牌机制都大致相同，卖的商品都大致相同，当千店一面的时候，虽然人在线下，但是我为什么要去你哪里？
所以今天线下地产的房租租金无法支持它的高利润运营，当线下的租金便宜的时候，就给擅长做线下零售业态的人，提供一个较为稳定的经营环境。
另一方面，线上流量占比快速提高，阿里巴巴的利润率还在提升，所以它的每个流量价值还在提升，大家都在抢。
因为局面变成了线上的总物业的供给相对有限，所以当线下和线上的水平大致相同的时候，OMO（Online-Merge-Offline，即线上与线下融合）就有了对等。
OMO除了前端的融合，我们也特别关注后端的融合，包括从产品的研发开始，从产品的生产组织开始，从商品的调拨关系开始，从零售店面的数字化开始，从客户关系管理的数字化关系，这一系列本质上是说数字化为代表的线上思维和线下的实体运营两种经营思维在融合，所以OMO不光是流量的融合，不光是场景体验的融合，本质是经营机制和经营原理在融合。
现在越来越多的线下经营者开始琢磨和观察，线上企业为什么可以得到那么高的发展速度呢？
比如服装业，今天如果你在淘宝上卖服装，擅长卖服装的，很容易判断这个服装好不好卖，通过点击率大概知道哪个照片点击率高，哪种款式更受人欢迎，这样我就可以下单生产销售，降低库存，而库存越少，仓位物流管理的复杂越低。
反之线下店很困难，一款服装出来了，全国300多个门店，我怎么知道我这个款在哪些店去测试？在广州不受欢迎，不一定在哈尔滨不受欢迎。线上的很多思路和工具，线下一定要想办法结合利用吸收，强化运营。
所以，OMO的运营绝不仅仅只是把没有数字化的数字化，更重要的是用数字化的全流程体系方法，提升运营管理能力。
所以零售讲人货场的匹配，首先是完成数字化，然后在数字化里面提升效率，然后再用机器学习，人工智能的算法完成低效率的改造。在这个过程中，前端和后端同样重要。
不怕你贵，怕你没有价值
在新型的渠道形态里面，我们尤其关注三个方面的核心能力。
第一，运营方和创业者是不是具备一种形成消费价值观和影响力的能力。要么你主张一种价值观，比如小米是用平价的价格，最高效的运作效率，让你拿到物超所值的东西。
重要的是你要有清晰的价值主张，找到认可这个价值观的目标人群，并且不断地强化你自己在这个人群中的价值观的共鸣和影响力。
在这个方面，我们也投资了几种不同的公司。比如花卷，很多年轻女孩都会知道花卷这个品牌，它起步的时候，调用了很多有影响力的网红做产品的宣传和推广。
但是花卷不是一个网红产品，它还是一个传播消费价值观的平台。它拥抱和欢迎很多高品质、不被大众所熟悉的新产品。用户接受了你传播的价值观，愿意信你，就会购买你的产品。
我们还投资了另外一个男装品牌名堂，他也结合了很多优秀的中国年轻的服装设计师，每一个设计师主张一种设计风格，有的设计师主张年轻男性的洒脱和个性化，有人主张休闲正装里面的体面和高雅风格，形成这样一种品牌风格店。
结果是什么？名堂在中国最贵的购物中心里面开一家店，而且是盈利的，它向它的核心受众传递很清晰的品牌调性主张，认我的人就来买，而且东西不便宜。
今天不怕你贵，怕你没有价值，找对了你的人群，找到了他认同的消费人群，价值主张就可以形成巨大的购买力。
第二，我们认同能够做供应链升级的，你能够替你渠道的追随者选择能够配置这种价值观的产品和服务。
无论是你参与产品的定义和研发，还是你用买手制发现了稀有品种，还是你用量的规模买断和垄断优质的供给，都是你升级供应链的方式。
有这种供应链能力的企业，将在价值上藐视你的对手，因为你卖的东西对手拿不到。
第三，在整个运营过程中，你有更多的技术手段作为你升级的重要杠杆，就会如虎添翼。
比如尝试纯无人店的方式，其实不一定非要那么黑科技，工场也投了另外一家做智能零售的商店，叫F5未来商店，它就是一个多组合的货柜，将鲜食消费占比拉升到40%，这是很多便利店做不到的。
在品牌里面永远有创新和创造的机会，我们要么关注那些在成熟品类里面有创新细分品类的机会，形成足够的聚焦活力，并且在这个品类中领跑，这是我们特别关注的。
在这个大的逻辑下面，我们还有几个方面会更多的考虑，比如说产品有本质的质变或者完全差异化？能不能成为一种新的品类的代言人？善于不善于把握渠道变化带来的红利增长的机会？能不能够有能力逐步扩展多品牌的矩阵？因为单一品牌所吸引的人群早晚会碰到天花板。
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