汪东风：破解创业“生死劫”|创新工场创业公开课
写在前面的话：拥有了有竞争力的产品之后，如何推广呢？面对恶意竞争，我们又该如何自我保护呢？在今天的创新公开课中你都将找到答案。经验丰富的汪东风老师还和我们分享了怎样发掘人才，以及他留住人才的秘诀。产品是根基，团队是土壤，机制是肥料，汪东风老师把创业者和创业团队比作竹子，而那些创业中遇到的困难，就是竹子上一个个生长节点。有人说，所有的伤痕都是奋斗的勋章，那么在创业中，所有的困难都是成长的记录。希望所有的创业者都像竹子一样，坚忍不拔，不断成长！
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云游控股(Forgame)董事会主席兼首席执行官
汪东风，现任云游控股(Forgame)董事会主席兼首席执行官，安徽合肥人，生于1976年。汪东风在1999年进入互联网行业，2005年开始创业，在互联网行业从业15年，创业数次，时达9年。汪东风用四年多的时间，将一家创业公司做到上市公司，打破了资本市场四年来对游戏行业的冰封现状，使其他游戏公司看到了上市的曙光。汪东风曾先后在网络音乐、网络杂志、网络游戏发行行业工作和创业，在数字内容发行领域拥有丰富的经验，精通互联网营销，被誉为互联网创业的杰出代表。
从1999年进入互联网行业，到今年位置大概第三个五年头刚过去，我给自己分为三个阶段。第一段是1999年到2004年,我是在一间台湾公司打工，它叫Kuro，是做音乐下载的，这五年为我进入互联网行业打下了非常牢固的根基。在2004年非常幸运遇到了蔡文胜，他第一次来北京我们就结识了。因为遇到他，让我从一个非常不错的工作岗位上跳下来下海了，开始创业。当时的过程是非常痛苦的，我真的是不愿意离开，但看到这个很好的机会就决定下海了。
当时我和蔡文胜、黄明明作为联合发起人，我们做了ZCOM。那时运气非常好，很快拿到凯雷和SIG的2000多万美金，那个时候2000多万美金是一笔不小的钱，其实在这过程中我是犯了无数的错误，这2000万美金算是这两家VC给我交了一笔非常大的学费。
2009年，也就是第三个五年，这个阶段我带着我之前认为在一起战斗过的兄弟们开始进入到游戏行业，虽然完全没有接触过游戏领域，但我们确实很快就做到上市了。2013年在香港上市。但是，上市并不代表成功，上市后我们碰到更大的危机，我现在也是在危机转折中。
在这个过程中的每一个阶段，我自己经历过很多，是创业者，也跟蔡总也一起做了不少天使投资，也从零开始参与过很小的项目，经历慢慢孵化的过程，今天，我想把过程中几个重要的心得跟大家做一个分享。
这里面说的“节”，不是过节的节，是指我们碰到的困难，在创业公司创业的过程中到底会碰到哪几个困难。
我是拿竹子做个比喻，我倒没有对竹子深挖，我认为它是一个很好的比喻，在中国人心目中竹子是坚韧不拔的，看起来它是很脆弱的，实际上它的抗拉力跟承重力是一般树的1到3倍，而且它有很好的弹力。我把竹子比喻成一个创业公司或者一个CEO，要具备竹子的韧性，这个是非常重要的。
所谓韧性就是当碰到困难的时候，你还能不能站起来。我一路上碰到了太多的困难，并不是一帆风顺，非常多我认为明天过不去的困难。但是走过来发现所有困难没有想象中那么可怕。竹子之所以能这么结实，不容易一下子被劈开，是因为生长过程中被打下了一个一个深深的烙印，有一个一个节，如果没有这些节就不可能有这样的支撑力。
我还想讲一个在网络上大家流传的一个小段子，这个小段子说竹子在长到3厘米之前已经经过了4年的时间，最后的3个月平均每天可以长若干公分，直至它长到十几米。这个段子有非常深的寓意，我也了解了一下竹子生长过程，一片竹林在地下有可能有数百平方米的竹根，这些根茎是经过4到5年时间慢慢扎根到整个大土地下，慢慢长出竹笋，从竹笋长成竹子是非常快的。
我是想说有很多人在创业过程中会发现你投入了1年2年3年没有任何回报，没有看到任何成功的迹象，其实这不会浪费，这就像竹子扎根的过程，它是横向的延展自己的根茎，过程中更重要的是如何去练兵。就像我在前5年做ZCOM的时候并没有做成什么事，我认为做得很失败，但是我认为这5年至少给我积累了失败的经验，我为什么做得不好。这5年一同走下来的兄弟们，这些兄弟们在技能上，在能力上，在经验上都是非常互补的。在创业过程中没有你想象的一帆风顺，我看到一个好的机会，很快找到人，很快拿到钱，这个事就能做成，其实要比想象的困难的多得多。
在创业过程中我认为一切的根基还是产品，说到底还是要看你今天提供的是一个什么样的产品，它有没有刚需，产品选型准不准确，切入时机对不对。今天移动互联网的时代，我们认为3到6个月就是一个档期，你错过了这个档期，也许你的对手已经养成了，你的对手已经拿到钱了，你的对手已经开始把这个行业里面优秀的人才慢慢垄断了。就算你有再好的激情，就算你有在好的能力可能也会错过这个档期，所以时机非常非常重要，有的时候并不是我们选的方向错了，而是我进入的时机太早或者太晚，如果你进入的时机太早会出现一个问题，你在做教育市场的工作，如果你进入太晚，可能就3到6个月的时机，你要看准。
还有产品的质量，产品不对，一切都是枉费心思，产品质量一定是有积累的团队，至少在一起磨合过1年到2年的团队，才可能在短时间内打造出一个从技术上到体验上没有问题的产品，在市场上我们看到很多产品昙花一现，最重要的问题是在技术上没有积累，在产品交互体验上可以快速调，如果你在技术上很快的崩塌，这是没有办法挽救的。这里面我也有提到，刚才竹子根茎的问题，我认为根就是产品，如果根没有扎好，其他的一切都是白费。
第二个我要提到的是团队，当我们看到一个好的机会，已经做出一个初步的产品，我们发现团队里面缺好的技术。或者说团队里面缺好的营销人员，或者说作为创始人你还缺好的搭档，你在做O2O，可能你没有找到offline的O，或者你是offline出身还没有找到online的O。团队是土壤，如果土壤本身没有很好的营养不可能长出茂密的森林。
一位好的CEO要有两点非常强，首先你是好的首席产品官，你自己对于产品是不是足够重视，你对产品里的问题是不是能挑出来，作为产品经理，甚至在早期能够主导产品的方向，而不是说我们只是请一个产品经理来，这个产品做出来，我只是帮忙找到钱，把这个产品推出去，这一点我认为是非常重要的。
第二点，关于人才的问题，一个好的CEO肯定是好的人才官，尤其是早期创业者在人才上具备非常强的能力才行。好的首席人才官，你懂不懂得找人，找人非常非常重要。
过去我们可能会在中华英才网，会在51job会在招聘网站上去找人，现在你会发现真正好的人才他的简历从来没有写出来过，或者说他在这些招聘网站曾经有过简历，但是早就不更新了，这些好的人才在哪儿。更重要的还是在于你自己有没有通过你所有的关系链，所有圈子，有没有花很多时间思考这个问题，每天花时间通过你的关系链找人，普通的人才可能从招聘网站上找到，关键人才更多是要靠你个人人脉，个人努力。
找人是一个关键的能力，当然，第二点就是识人，我在这方面吃了非常多的亏。所谓识人，你能不能用半小时的交流，两小时的交流来识别这个人本身适不适合你企业的文化，能否跟你志同道合。在整个创业过程中，他的核心能力是不是真的能帮到你。这一点我吃了非常非常多的亏，我对找进来的人是有非常大的容忍度，我容忍一些态度好能力不足的人长期留在企业。
还有一些对创业团队早期，找到的合伙人如果真的不行，那么怎么办？在这过程中是你能不能用最短的时间识别这个人，你在面试的时候，在交流的时候可能只能得到一些信息，你如何通过背后的背景调查，通过朋友圈子，通过跟他交往的每一个细节，以及他在工作上的成果，快速的判断这个人是不是你要的人，我认为这是非常重要的。
第三点，就是育人。作为CEO本身，你自己的成长能力要足够快，如果你的成长能力足够快，你是一个好的火车头，你可以带着你的核心部队一起快速往前走。你自己除了以身作则，你去做事，更重要的是分享经验和能力，能让他们快速的成长，这一点很重要。
第四点，用人。一个好的人如果用错的位置也可能会带来灾难。用人这一点我也是犯了很多错误，从识人到用人。这些东西不是今天口述可以讲出来的，我只是提出这些问题，可能会在你们创业过程中发生，大家未来碰到问题我们可以坐下来交流，也许我不可能一针见血给你提出一个方法马上帮你解决，我可以说说我当时碰到这样的问题我是怎么做的，我做了哪些事。
最后一点就是留人。刚才沈老师有说到走人，开人这些事。开人这些事，对于我来说是一个弱点，的确是，我找人来的人我去开，最不忍心下手的，我最后有一个做法，我的人力资源总监一定有一个非常强的能力，绝对是一个冷血杀手，他一定是能帮我干掉人的。
在这个时候可能是他谈完以后，我才会去谈，我谈就是说，如果你再去创业，或者你再去别的公司我可以去帮你介绍，等于我是唱红脸，有人帮我唱黑脸，从古至今皇帝身边都有一个酷吏。我说的核心能力，我不在开人这件事上不断的总结经验，而是去找到一个合适的人。
在留人方面非常重要，企业一定要知道自己的核心人才是什么，你最重要的人才是什么，每一个阶段，每一个季度我会请人力资源梳理一遍，因为企业太大了人太多了，已经不是创业公司20个人力，每个人都如数家珍，你知道他是谁，他做什么，有什么想法。当企业大了以后，到底哪些是核心人才，在我们内部定义就是S级的人才，这些人才是绝对不能流失的，一旦他发生一些变动，发生一些想法改变，你怎么样可以把他挽留，这个能力我认为还是蛮重要的。
但是我也可以告诉大家我这么多年留人的心得，最终如果已经决定，他思考了很久，跟你提出来要离开，基本上留下来的可能性很小了。除非你真的能给他一个更大的空间，你让他去更高的位置，合伙人。也不是说涨工资就能解决的，他可能更多是希望走到你的身边，得到你的认可，跟你每天能在一起成长，而不是说你今天在这儿跟他谈两小时把他留住了，明天他就好好干了，后天就一直好好干，不是这样，他既然选择离开，他并不是说对你没有信心，他也许是觉得这个企业的成长在里面有他很多不舒适的地方，他不舒适刚开始不会说，到他准备走那一天他已经准备了3个月甚至半年了，你这时候用两小时去打消他离开的念头留下来好好干，这个可能性非常小。我留住的都是一些关键的人才，我就得把他拉到身边来，或者说给他独立成立专门的一个部门让他直接向我汇报，否则我去谈留下来的可能性就非常小。
这些都有了我们会碰到一个新的难题，怎么推广，怎么引爆？我认为流量在今天移动互联网已经不是引爆产品的重要要素了。PC互联网的流量的确很重要，当时无论是搜索引擎网站还有个人网站的联盟都是非常大的流量入口，你很容易把一个网站做到10万UV，甚至100万UV，今天的移动互联网你说我还是在搞流量，在搞ASO，在搞刷榜，在搞的第三方市场纯粹靠关系做流量，这个我认为不是那么重要了。特别是流量完全没有办法帮你引爆产品，只有办法让你快速的把产品结束。
流量是用来做什么的，最重要的是早期你怎么导入内测的粉丝用户，当你的内测这一关把产品数据，把产品的技术问题逐步解决以后，你怎么导入几万人，我们跟腾讯合作，我们发现他有轻测和重测，轻测给你导入3到5000人看数据，重测的时候他给你导入3到5万人测数据。这个时候并不能说在产品没有被证明的时候就大量的引入用户，引入流量，这个对产品是有伤害的，对用户也是有伤害的。
流量我认为是用来调整数据的，并不是引爆产品的。引爆产品还是要靠品牌，品牌的积累非常重要。当然，今天有很多新兴的互联网公司是靠个人品牌来去引爆产品，很快的产生话题性的事件，也有像美图这样的公司，并没有打造某个个人品牌，而去打造美图这个产品在女性群体中的品牌，无论你是用打造个人品牌还是公司品牌还是产品品牌，这个过程中真正能够引爆你产品的我认为是品牌。
第三点，有一个东西像引线一样，你点燃了它，它就有可能引爆了的，这个东西就是社交网络，在过去也不是很成熟，特别是微博、微信出来以后，整个产品发展轨迹发生了非常大的变化。
过去产品，我们看到QQ、百度还有很多产品是经过3到5年一个产品循序渐进的增长期，到某一个点才爆发，今天移动互联网没有给你留3到5年在市场上慢慢循序渐进的增长期，到市场上3到6个月就必须爆发，这个点不爆发，你会发现有其他的同类产品爆发了。
一旦爆发了，你再追就会很难，因为到了移动互联网时代，产品周期越来越短了，我们在传统产业里面可能还提到了百年老店，在PC互联网能活十年的都是英雄，到移动互联网其实有时候3到5年就是一个产品周期，就像竹子一样，长起来，只要开一次花就枯死了，但不代表它一定死了，而是它为了后面的竹子可以再长起来。一个产品的生命周期没有我们想象中那么长，快速的通过社交网络把大家全引进来了，大家开始对产品乏味了没有新鲜感了，你也没有很好的方式再让它突破瓶颈到一个新的高度，其实这个产品已经走完了它的生命周期。
提到三点，产品数据调整才是最关键的事，上次我跟我们社区组我有交流产品数据的调整，做社区产品你的安装数跟你的日活跃这个比例非常重要，如果说你的安装数跟日活没有达到同行业的比例，你还是要了解市场，还是要抬头看天，不能闷头干活，如果对数据不了解，你根本不知道你的产品调整的方向和目标是什么。
这样的数据调整好了，考虑到品牌再考虑到任何在社交网络去引爆你的品牌，引爆产品我们认为也是创业公司发展中的节，如果你突破了会走向下一个高度。当你真的引爆了，突然火起来，一夜成名了，你会发现无数来黑你的人，这个世界上真的是有很多人，他并不是把所有时间都放在自己产品上，他们非常在意对手，他们会想一切办法去黑对手。
我在创业早期就听到一个说法，为什么外国人喜欢打高尔夫，而中国人喜欢竞技性的运动，纯粹对抗性的运动，高尔夫也代表一种境界，你自己打自己的，你在自己的球道打，你追求的是我的杆数是不是越来越接近标准杆，我是不是还能突破标准杆。我给大家的建议也是，如果你未来能成为一个优秀伟大的企业家，不是把心思放在跟对手对抗上，你要看到对手在哪儿，这是一定的，对对手了如指掌，你也要看到对手的数据是什么样，这些都很重要。但是，不是想办法跟对手打，打是两败俱伤，大家也伤运气。
靠谱的领域才有足够强的对手，如果你做了半天发现并没有人跟你做一样的事，有可能你做的事是没有前途的，对手如果开始抄你了。我们投过公司说，哪几家公司，甚至大公司都开始抄我们，甚至是原封不动的UI直接抄下来，原封不动的功能直接抄下来，我说恭喜你，如果连BAT都来抄你，说明你做得太好了，这是一定的。
第三点，就是我刚才提到的故意黑你的人一定不是你的对手，如果他在黑你，说明他很怕你，他绝对不是你最终的对手。
我们已经选定了一条跑道，在这个跑道上出现了非常多的对手，最终你要获胜，你到底在哪两个环节非常重要。在今天来说资金非常重要，PC互联网阶段有无数个个人站长，他们从来没有拿过钱最后做得很成功，在移动互联网不是同样的玩法了。
当一个跑道被树立出来，有很多VC就会拼命在里面选种子选手，拼命的开始下注了，你在里面如果没有快速的拿到钱，没有快速的拿到下一轮，持续的建立资金壁垒。可能的结果就是你帮别人烧了一把柴，这个火最终会很大，但是你在里面添了一把柴最后就消失了。融资能力作为一个CEO本身，你的逻辑思维，你对方向，你的自信心，你的气场，你是否能打动投资人，是否能打动更好的人才加入，你有更完整的团队，投资人对你们这个团队更加有信心，这点就非常重要了，资金是其中一个壁垒。
第二个就是技术壁垒，今天的移动互联网如果你做的是一个完全没有技术壁垒的事，你只是融了点钱，或者你只是有一个好的想法真的是很危险，非常非常危险，你瞬间可能就会被别人超越，但是如果你做的是O2O，你在传统已经拥有了几千家店面，你已经在传统干了很多年的人，这也是一个壁垒。纯粹的移动互联网产品技术壁垒就变得非常重要。
刚才的这些节都过去了产品也引爆了，对手也被你干掉了，最终面对的只有一个对手就是你自己。一个创业企业在初期的时候你只能非常专注的干一件事，如果一个创业者在初期的时候同时想了两三个产品，同时在做，甚至他还在做投资，真的是很难成的。在创业早期必须非常非常专注在产品上。
刚才我提了互联网上一个产品的生命周期3到5年有可能就从上升期走到衰落期，你如何力挽狂澜，让它在一个平台上再上升，这种能力完全是靠自己的突破。我们看到腾讯这样的企业经历了一个大的劫难，QQ已经走到顶峰的时候，当资本市场都不看好这家公司的时候，突然微信出现了，这里面有运气的成分也有必然的成分，他们人才的积累，还有像张小龙这样的关键人才，让他出了微信，但微信再过3到5年可能也会过时，现在看是有很大的未来，再过3到5年，很多年轻人会说那是叔叔阿姨们去的地方，我不会去，这个东西我会装，但是我不会用，连Facebook也面临了同样的问题，那它怎么办。
这个就是在于你能不能在专注已经获得成功的同时，你可以纵向横向的再去建立一些新的发展，我认为企业走到3到5年你走到一定时候，如果你还是死脑筋专在自己一个产品上面，很可能达不到创新突破直接结束了。腾讯给我们做出了一个例子，如果他坚持只做一个QQ，他已经到达了用户顶峰，我觉得他很难往下做大的突破，当然他可以在QQ上去承接PCQQ，但是微信的出来让我们看到还有另外一条路，你可以横向发展。
作为领导人你需要具备几个关键的能力，我认为有以下这么几点，最重要的还是学习能力。一个互联网人才跟一个传统领域的人才，我认为他的知识结构是不一样的，比如传统领域的人才更多的知识结构，在大学期间积累了非常多，他到了工作岗位上可能是在他专业领域不断的挖深积累。
但是互联网人才由于从开始善于去运用搜索引擎，好奇心非常强，随时随地都在把很多的知识点吸收进来，这些知识点在某一阶段看不出来有什么太大的用，我们经常说碎片阅读不如读一本书，这些碎片信息在一定时候是看不出有什么作用的，甚至是在浪费时间。
当你真的积累到一定程度，你会发现很多东西可以融会贯通，一旦融会贯通你同样读一篇文章，同样参加一次培训，你吸收能力是不一样的。可能你的吸收力增强了，甚至增强了几倍。你如何保持爱学，随时随地去问，随时随地去问搜索引擎，随时随地去问身边的专家，保持自己的一个高速学习能力。同时，你也能够很好地去吸收，甚至很好地分享给身边的骨干，我认为这是一个核心能力，非常重要的能力，每一个人都要持续提升的。
第二个，看人的能力，人非常非常重要。
第三个，决策力。企业在发展过程中就是做一个一个关键的决策，这些决策累计起来如果对了你可以走的越来越好，如果错了可能会让你一时走一点下坡路，但是你还有对的决策就还可以起来，股票也是在跌荡中慢慢的起伏上升，任何企业家不可能我的每一个决策都是对的，但是你的决策刚出现失误的时候如何快速调整，如何再给出一个对的决策让它往上走，这种决策力非常重要。
再有就是解决问题的能力，从开始是小团队的时候可能大家会把CEO当做一个大家长，有什么问题都会丢给你。你是否能面对每个问题都首先认定这是一定可以解决的问题，如果你坚信每个问题都是一定可以解决的，而不是推托，而不是说这么大的问题怎么办，只要保持这样一个心态，我认为你解决问题的能力会被慢慢培养出来。同样也要培养你身边的骨干，他们面对问题也是这样，没有任何解决不了的问题，问题来了其实是给我们成长的机会。就像我刚刚说的节，每一个节都是让你更加的坚韧，是为了让你长的更好。
整个创业过程中其实最大的对手敌人只有自己，如果你突破了自己，我认为会前途无量的。
最后一页我认为是最有用的分享，也是送给大家最有价值的礼物。我是22岁进入工作岗位到35岁，这13年我基本上每天都睡的很少绝大部分时间在工作。到了35岁我身体很多部件开始出问题了，不管是肝脏还是肾脏很多地方开始出问题了，过去我从来不进医院的，有一次让我彻底开始注意我的身体，是在2012年我在10月份的时候，我出去骑车，骑车路途中我们突发奇想去爬山，爬山过程中我不慎把左腿给摔断了，我在医院躺了3个月。在这个过程中正好也是没事儿，就检查身体，因为过去不进医院觉得自己身体是可以无限制透支的，觉得不会有问题，但是检查发现的确很糟糕。我从出院以后，我就开始改变，完全改变了我的生活习惯。
我的生活习惯就是几点，我给大家分享四点，第一点，你要开始学会健康作息，我们做互联网都习惯2点3点甚至晨宿不睡觉，这是健康最大的杀手，你坚持5年可以，但是我不建议你坚持5年10年20年这么干，这个行业经常会听到一些案例，突然猝死，这样的案例其实不奇怪，这个比体力劳动更可怕，天天熬夜，要有一个健康的作息习惯。
正常来说我认为11点该睡觉，其实我在这儿说，我自己也做不到，因为11点的时候可能还会有很多事，微信里面还不断的蹦出信息，而且还有一些棘手的信息还需要去处理问题，当然尽量在有可能的情况下你11点去休息，早上5点6点可以早点起，我现在是早点起，我用两三个小时把一天工作做完了。这个时候效率非常高，没有人打扰你，剩下的时间我可以去见人，时间交给别人了。因为每天都会有不同的约会，在你约会的时候其实处理工作都是碎片时间，很难处理得非常好，作息是一个很重要的事。
第二件事就是饮食，你如何做到健康饮食很重要。过去我们的饮食结构都是不定时吃，或者说吃的非常油腻，如果要保持一个很好的身体，更重要的是如何吃的清淡一点，如何少吃一点，吃多了睡眠质量都会差，因为人的肠胃，特别是胃，如果你在睡觉前吃了一顿夜宵，还吃了肥肉这些食品，整宿你的胃都在工作，你的所有血液都集中在胃帮它消化，你的大脑无法得到很好的休息，心脏无法得到很好的休息，第二天睡起来就算睡到下午两点可能还是浑身疲惫。
吃，我建议大家不是不吃肉，但是少吃，特别是晚上最好不要吃肉了，中午随便吃，晚上少吃，吃清淡，最好是多吃蔬菜和水果。我经过这么几年饮食调整，我的体重从164斤掉到134斤，我没有刻意去控制它，我也随便吃，只是说晚上少吃，我对肉少吃一点。经过这么一个阶段我的精力比以前好得多，应该说比25岁的精力还好，我状态提升到比过去更好的精力。因为创业是打持久战，不是说拼个3年5年就结束了，有一个好的身体才有机会去打持久战。
第三点，喝水。喝水非常非常重要，其实一个人一天最好能喝3到6升水，3升是一个底线，在座的各位真的喝到3升水的应该不多，其实水应该不离手的，随时拿着水一直喝，一小口一小口的喝，这样才能保证你身体的整个循环，你的淋巴排毒，身体的垃圾才可以代谢出来，水是最重要的药，你可以不吃任何药，但是你要坚持喝水。
喝水要喝好的水，像咖啡这些不是水，是脱水机，它会让你身体缺水，咖啡、茶都是脱水机。还有一些偏酸性的水会让你身体内环境更加糟糕，你喝水的时候可以看一眼上面标的PH值是不是大于7，碱性水会更好。你在家可以用净化器，有些是能够帮你净化出碱性水，水特别特别重要。
再有一点，就是运动。运动很重要，我基本上只要起床就会下去走几圈，我如果早回家我也会在楼下走几圈，我们家楼下一圈一公里，我比较疯狂的是，半年时间，我坚持每天走15公里。现在因为时间问题没有那么多时间，运动量放小了，每一天至少要坚持，除了正常的在工作中去走步，你要有一个专门的半小时去走走路，你不用说我一定要到健身房，我一定要去游泳，一天起码半小时的走路可以让你身体变得越来越好，这是这四点。
作息休息好，饮食吃清淡，喝水，运动，这四点一定可以让你慢慢恢复成一个像大学生非常健康的身体，我是个人爱好比较多，这几年我就开始不断的有各种个人喜好，比如我经常会去沙漠越野，这张是我去穿越库布齐的图片，上面是我去爬山，那边是我前一个月我跟空中网王雷雷从北京一口气骑到天津，他们已经坚持十几年了，非常的疯狂。
我是非常喜欢参加这种疯狂的活动，我已经三年没有骑车了，但是第一次骑我就骑到第二名了，整个60多人的队伍骑到了第二名，他们很好奇说你怎么这么好的体力我没有特别的锻炼，就是每天走路但是就我让体力非常好。
右下角是我们去穿越库布齐沙漠，徒步走了三天穿越沙漠，定期做一些运动有一些自己的爱好，你再累再忙可以歇一下，有一点自己的爱好这样可以做到劳逸结合，身体健康。基本上就这些。谢谢大家。
后记：2015年，创新工场根据5年来的积累，愿意更加开放合作，开放更多的资源，帮助更多的创业者。为更多的创业者提供免费的创业辅导，也希望将投融资、财务、法务、商业、市场商务、HR等一系列的投资服务的资源开放出来，为更多的创业者带来价值，一起创造更加接近硅谷的更健康的创业生态。
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