Amp It Up：Snowflake 如何一年实现 13 倍估值增长
在 Frank Slootman 作为 CEO 加入 Snowflake 的第一个全员季度会议上，他解释了如何通过提高专注和执行力来让公司估值在未来 12-18 个月内提高 10 倍。每个人几乎都不相信，但最终公司以 13-14 倍市值上市，而且股票在交易的第一天又翻一番。
Frank Slootman 曾经带领三家科技公司上市：2003-2010 Data Domain、2011-2017 ServiceNow、2019 年到现在为 Snowflake。在他担任 CEO 的三家创业公司里，他自己都不是创始人，但他的加入为整个团队带来了令人震惊的改变。
每段经历中他自己都在不断进步，比如 Data Domain 在上市两年后被竞争对手 EMC 收购，在后来运营 ServiceNow 的时候，他有意识地扩大 TAM（Total Addressable Market）来避免这个命运。在加入 Snowflake 之前，Frank Slootman 意识到公司已经有了非常好的产品，就算没有什么改变，公司也能达到一百亿美元的估值。但机会就在这里，为什么不把它变成一千亿美元或更高的市值呢？如果评选科技公司企业家的 GOAT，那么 Frank Slootman 一定会是候选之一，尽管他连自己的维基百科都没有。
他曾经在 Linkedin 上写下一篇著名的文章 Amp it up（https://www.linkedin.com/pulse/amp-up-frank-slootman/），介绍如何通过提快速度、提高标准、提升专注来实现高增长。在 Snowflake CMO Denise Persson 的建议下，他把这篇文章扩展成了一本同名书，与文章相比增加了调整人员和转移战略两部分。可以说，Amp It Up 是 Frank Slootman 近 20 年构造高效组织的经验结晶。
提高标准
鼓励大家为自己的工作结果感到激动人心，而不是“还ok”或“不错”，像乔布斯一样要求“insanely great”。
拒绝增量主义。不要基于现状思考问题，而是应该立足于未来思考问题，然后反推回到现在应该做什么。这种长期思维的训练可以让你受到鼓舞和未来愿景的指引。比如在制定工作目标时，有人会提出 2 年内增长 30% 客户的标准，听起来很安全并可行，但为什么不是 100%？为什么不是 1000%？市场有多大？是把市场份额从 1% 提升到 1.3% 吗？如果是的话，为什么不到 5% 或 10% 呢？
战略与执行。好的产品在中等销售下面也能快速占领市场，但最好的销售不能解决产品上的问题。好的执行力不能拯救失败的战略，但可以让你更快的转变战略。每个业务的负责人必须亲自负责该部分的战略，不需要雇佣外部咨询机构。伟大的执行力可以使一个普通的战略走得更远，但糟糕的执行力甚至会使最出色的战略失败。Execution is king。
调整人员
乘客与司机：乘客是指那些不介意简单地被公司的发展势头带着走的人，他们几乎不提供任何意见，似乎对管理层选择的方向不甚关心。他们通常很讨人喜欢，与每个人都相处融洽，及时参加会议，一般不会成为麻烦制造者。他们往往被组织接受，并在那里呆了很多年。司机从使事情发生中获得满足感，他们对自己的项目和团队有强烈的主人翁意识，对自己和他人都有很高的要求。他们散发着能量、紧迫感、雄心壮志，甚至是大胆。面对挑战，他们通常会说 "为什么不"，而不是 "这不可能"。
有员工曾经问 Frank Slootman，“怎么才能知道自己是乘客还是司机？”，他回答：“你最好比我先找到答案”。这意味着在一个组织内，如果你不知道自己是乘客还是司机，那么你大概率是个乘客。
关于文化：当你评估自己的文化时，问自己几个关键问题。当你与一线员工交谈时，他们是否显得精力充沛，还是感觉每个人都在胶水中游泳？人们是否有明确的目标和使命感及主人翁意识？他们是否对组织在几年后的发展有同样的梦想？大多数人在执行时是否有紧迫感和活力？他们在项目、产品、人才和一切方面是否一贯追求高标准？
如何解决跨部门合作之间的孤岛问题：
- 直接沟通：直接去做。如果你有一个跨越部门的问题，找出其他部门中谁能最直接地帮助你解决这个问题，然后毫不犹豫地寻求帮助。每个人，我们指的是每个人，都有权利与公司内部的任何人交谈，无论什么原因，也无论其角色、级别或职能。我们希望组织在影响力上运行，而不是等级和头衔。我们希望每个人都把公司看作是一个大团队，而不是一系列相互竞争的小团队。
- 建立信任：直接沟通的前提是互相信任。每个人都应该把精力更多地放在组织的优先事项上，而不是检查同事是否在做他们应该做的事情，或者是否有人要破坏他们。人们可以很快发现一个不值得信任的同事，几乎是凭直觉。一次令人失望的经历会使我们很难恢复。俗话说，一朝被蛇咬，十年怕井绳。
提升专注
花更多的时间来排序优先级，然后做更少的事，不要同时做很多事情。在得出结论之前做好分析，像医生一样，放慢速度并严格检查问题，不要急着提出解决方案，这需要你保持理性并抛开偏见和过去的经验。使用第一性原理来训练自己：将问题分解为最小单位，忽略掉你的经验，想象你是人生中第一次面对这种情况。
你是否需要客户成功部门？
在 Frank Slootman 加入 ServiceNow 和 Snowflake 之前，这两家公司像其他公司一样也已经设立了客户成功部门，但他马上解散了该部门，将员工重新分配到他们最适合的部门。
他认为，如果你有一个客户成功部门，那就会让其他人不再担心客户使用产品后有多好的发展。这就造成了一种脱节，可能会在以后的工作中产生重大问题。人们可能会变得更加专注于实现自己的狭隘目标，而不是更广泛和更重要的客户满意度目标，而客户满意度最终会推动客户留存率、口碑、盈利能力以及整个公司的长期生存。
客户成功是每个人的任务。在这三家公司，Frank Slootman 让技术支持人员成为客户问题从头到尾的组织所有者。他还将技术支持人员从组织上归入工程部，因此他们都向同一位主管报告，即工程部主管。
提快速度
适当的给予压力和不耐心：比如别人要求一周后给结果，Frank Slootman 会问“为什么不是明天或者后天？”。耐心可能是美德，但在商业环境中更多的是缺乏领导力的表现。
在早期阶段的公司中，一小群销售代表推动了大部分的收入，而一大群平庸者却没有贡献，这种情况很常见。这些情况下的问题通常是不分青红皂白就雇用的坏习惯，以及缺乏标准化的、有效的销售支持。
停止外包招聘销售。Snowflake 的招聘工作大部分是外包的，这对任何销售组织来说都是一个错误。如果有一种技能是销售经理必须具备的，那就是招聘。它必须在内部进行，因为招聘是成功销售管理的核心，优秀的销售经理不断地招聘和解雇。在 Snowflake 停止外包招聘后，他们开始教导销售主管如何更好地招聘，并改善培训后，Snowflake的销售生产力大幅攀升。
高增长公司的销售生产力悖论。以 ServiceNow 为例，在一个静态的、低增长的公司里，提高销售生产力被看作是一个积极的发展。但在高增长的情况下，它是一个负面的指标，因为它意味着你招聘的速度不够快。在某个时刻，ServiceNow 的销售生产力太高了，继而的疯狂招聘导致生产力在几个季度内趋于平稳。但这没有关系，因为狂热的员工增长速度很快就会随着收入的大幅增长而得到回报。
Grow Fast or Die Slow
“要么快速增长，要么缓慢死亡”是麦肯锡公司2014年的一项研究的标题，该研究在1980年至2012年间考察了数千家软件和服务公司。它的结论是，作为长期成功的驱动力和预测因素，增长胜过其他一切。麦肯锡定义为年增长60%以上的 "超级增长型 "公司，其回报率是中等增长型公司（年增长低于20%）的五倍。超级成长型公司的年收入达到10亿美元的可能性也是8倍。
高速增长比实现盈利更重要，一旦一个初创企业开始盈利，投资者就会得出结论，要么它不知道如何投资于进一步的增长，要么它已经没有增长机会了。
转移战略
及时扩充市场。如何扩充市场？一个方式是将你的现有市场重新规划为更大市场的一个子集。例如，台式电脑市场已经萎缩到几乎没有，但成功扩展到笔记本电脑和平板电脑的台式机制造商一直在蓬勃发展，这样整个计算类别要宽泛得多。同样，Snowflake 预计数据仓库最终将成为更广泛的云数据运营类别的一个子集。越早为拓展新市场奠定基础，所有这些挑战就越容易。
成为领导者
深思熟虑地建立你的成就记录。避免在简历上出现一系列短期工作，这会让你看起来是个乘客而不是司机，特别是如果你不能说出每一个工作的具体成就。在任何工作里，仅用 12 至 18 个月的时间是很难奠定真正的业绩的。你可能会在你目前的角色中感到不愉快和沮丧，但要努力坚持足够长的时间，以便有所成就。就 Frank Slootman 自身而言，他最短的一段职业经历是 3 年，其他都在5-7年。
聪明的经理人通常会选择经验少但能力强的人。但是，糟糕的经理人会纠结于在经验上打勾，徒劳地试图将自己的职业风险降到最低。他们做的是安全的选择，而不是最佳选择。
给 CEO 的建议。初创企业董事会往往由风险资本家主导，他们很容易因为创始人对新 CEO 的任何评价而感到不安。风险投资家关心他们在创始人群体中的品牌形象，但在运营高管中却不那么关心。在风险投资家眼中，成功的创始人是罕见的、珍贵的，要一再支持，但他们认为 CEO 更容易被取代。特别是在技术领域，CEO 是犁马，而创始人是赛马--所以你的创始人的意见将继续具有重量。
“在我早期工作的几家公司中，创始人公开对我的聘用表示遗憾，并在我背后向董事会抱怨。我对他们的系统是一种冲击。但是，当公司取得巨大成功时，就像我们所有的公司一样，即使是最不满的创始人也会最终克服它。是的，如果他们爱你，这很好，但如果他们不爱你，你也不能让自己变得焦躁不安。你的任务是要赢，而不是要多么受欢迎。当你赢的时候，矛盾的是，你会获得所有人的欢迎。但是，如果你因为创始人不爱你而心烦意乱，公司受到影响，你确实会面临黑暗的日子。"
"在一个完美的世界里，董事会成员将始终尊重给 CEO 建议和支持与试图告诉 CEO 如何经营公司之间的明确界限。但在实践中，这条分界线往往是模糊的。董事会成员常常忍不住越权进入管理领域。经验不足的 CEO 允许他们越过这条界限，因为董事会聘请了 CEO。"
Frank Slootman 对创业和投资的选择很清楚，他非常喜欢在竞争激烈的市场中完全负责一个公司的领导力、战略、文化和执行力。对于投资人，他认为看过别人做过某事和亲自做某事是不一样的。他曾在离开 Data Domain 后加入 Greylock 担任合伙人，但他觉得这种合伙制、没有汇报关系链的气质不适合他自己。他不喜欢 VC 里面任何人之间和谐相处、一起做决策的感觉。 在离开 ServiceNow 之后，Frank Slootman 加入了一些朋友投资的创业公司帮忙，在一些公司内担任董事席位。但他对于董事会里面脱离实际管理、只听取汇报的感觉感到十分挣扎，他认为自己的性情更适合做 operator 而不是 investor/advisor。
Frank Slootman 的所有建议和心得都是基于自身的经历，比如他没有鼓励去读 MBA，他认为两年的 MBA 可能会让你错过很多机会成本，远离所在的领域后，你会比同龄人缺少很多经验。再比如，他也不鼓励年轻人加入创业公司，而是加入那些拥有成熟管理的好公司。因为你可能在创业公司里观察和学习最坏的习惯，创业公司可能是非常不成熟的，充满了不按职业礼仪行事的人。在硅谷，他们称之为 "缺乏成人监督"。
这些观点并不全面，Frank Slootman 没有说 MBA 可能会成为你的人生转折点，也没有说创业公司尽管充满 shitshow，但却让能你拥有最大的舞台。创业是最难的事情之一，最优秀的人应该去解决最难的事。