同样做折扣超市，它为何走了一条不同于山姆、Costco的路

出品/联商翻译中心

撰文/松柏

超市是普通民众生活中的“必需品”，但也可以是“调味剂”。

近几年，业内掀起了一股自有品牌之风，无论是本土零售企业，还是外资零售巨头，他们或是陆续布局，或是继续深耕，比如盒马旗下的盒马NB、叮咚买菜旗下的良芯匠人，又比如山姆旗下的Member’s Mark、开市客旗下的Kirkland。

但对于区域性、地方性超市而言，这条路真的好走吗？未必如此，硬折扣鼻祖ALDI英国前高管保罗·福里(Paul Foley)曾透露，为了建立完整的自有品牌线，并且与知名品牌在品质和价格上一较高下，花费了十几年的时间，甚至早期还要自己掏钱租赁机器给供应商用。

在美国，有一家区域连锁超市另辟蹊径，即Grocery Outlet，字面意思是“奥莱超市”或“食品杂货直销超市”。它不专注于研发自有品牌，反倒成为专业的知名品牌“搬运工”。

截至2024年年初，该公司共运营468家门店，过去5年的年均新开门店数和销售额趋于稳定。单店平均销售面积约1300㎡，提供超过上万个SKU，具有典型的传统超市特色。但是，它的运营模式和商品组成十分“不传统”，且正是这种“落差感”深受当地民众喜爱。

Grocery Outlet到底有什么魔力？让我们一起来看看它背后的故事。

01

创始人从卖“剩货”起家

1946年，创始人吉姆·里德(Jim Read)萌生了一个想法：在旧金山湾区以折扣价向市民出售平价食品。于是，他通过政府购买了大量二战后军队剩余的罐头食品，并开设零售店以超低价卖给消费者。1959年，吉姆收购了湾区连锁店“大红利食品”(Big Bonus Foods)，该店也销售剩余商品。卖“剩货”的理念扎根于此。

随着规模不断扩张，生意蒸蒸日上，吉姆急需理顺供应链和运营，确保公司能够从零开始，稳扎稳打地发展。他不再只从政府采购，而是盯上了全国性品牌商。1971年，吉姆与德尔蒙特食品公司签署了第一份大型供应商协议，1973年又与伦纳德·唐斯签署了运营商协议。可惜天有不测风云，正当事业蒸蒸日上之际，吉姆病倒离世。

幸运的是，他的儿子史蒂文和彼得接管了公司，继续拓展业务。在此期间，兄弟俩将公司从10家店扩张到100多家。难能可贵的是，他们陆陆续续与全国各地的CPG公司建立了深度捆绑关系，进一步夯实了吉姆模式的基础，并一直延续至今。

时间快进到2006年，公司任命了里德家族的第三代，麦格雷戈·里德(史蒂文的儿子)和埃里克·林德伯格(彼得的女婿)为联合首席执行官。这不仅保持了家族经营公司的传统，而且还实现了可观的增长。

2009年，公司推出了“Grocery Outlet Bargain Market”业态，从此定位转向“提供优质新鲜食品的社区超市”，也成了如今公司的中流砥柱。同年，伯克希尔合伙人有限责任公司收购了Grocery Outlet超市的多数股权。

2012年，Grocery Outlet收购了宾夕法尼亚州的一家折扣杂货连锁店“Amelia’s Grocery Outlet”。这次收购帮助其将业务扩展到了美国东海岸。2014年，伯克希尔将其所有权益出售给私募股权投资者Hellman & Friedman，此后公司进入新的增长阶段。

02

不同寻常的折扣商业模式

（1）独立运营者+规模化小企业

独立店主(Independent Operator，简称IO)是该公司运营模式的核心。

公司CEO埃里克·林德伯格(Eric Lindberg)解释道：“要想真正了解我们的经营模式，最好的方法就是亲自走进一家店铺，找到店主和他们聊聊。这与单纯管理一家商店大不相同，而是在经营自己的事业。”

林德伯格表示，公司承担了IO无法独自完成的工作，比如采购商品、管理供应链和维护先进的技术系统。“而IO则履行了总部无法集中完成的事项，比如在当地招聘和管理员工，以独特而真诚的方式回馈社区，生活在社区中，并在与顾客接触的第一线做出决策。”

每年虽然有超过上万人提交申请，但月均仅15-20人能进入待选名单，而且要先接受40-60小时的评估。一旦被选中，流程就会变得更加严格，要扎根于一线门店，接受为期4-6个月的培训计划。完成培训后，申请者需要提交一份商业规划，包括对当地市场的竞争分析、运营战略、营销行动和预估财务业绩，通过最终考核后才能成为新的IO。

一旦录用，总部就会对IO予以足够的信任，不会对其工作进行过多干预。这种方法在零售业中也算独树一帜。传统上，大多数零售商都有熟悉的店铺、地区和区域经理层级制度。根据组织规模的不同，可能还会有更多的高级副总裁和执行副总裁职位，他们都在紧握拳头管理运营，以确保遵守总部制定的策略。相反，Grocery Outlet甚至连统一的货架陈列图都没有。

林德伯格指出：“我们管理的范围和IO管理的范围之间有一条明确的界限。我们达成共识的是品牌标准，这是由我们决定的。”品牌标准涉及一套基本的要求，即店铺干净明亮、商品陈列得当、库存充足且标识清晰。IO控制所有与店铺体验相关的变量，负责订购商品和管理库存、进行本地营销，以及招聘和培训员工。

林德伯格说：“我们的地区经理称为DSM，其中的S代表销售。他们不是监管10家店铺，而是管理35-40家店铺”“这与常规零售业大不相同。我们让IO发挥主观能动性，做他们认为对顾客和社区最有利的事情。他们运用我们提供的工具，而我们都对品牌标准达成共识。”

IO最初投入资金建立自己的业务，但公司的利益保持一致，并最终与总部分享店铺层面的毛利，形成了一种“规模化小企业”模式，这种模式难以被竞争对手复制。正因如此，企业的可扩展性强、固定成本较低，在行业逆风时提供了进一步的保护，顺风时则水涨船高。

（2）机会性采购+寻宝体验

该超市的采购有别于传统商超，善于抓住机遇，以大幅折扣购入货源，如短保期或临期商品、生产过剩、订单取消，以及包装变更的产品，最终以低于传统超市40%至70%的价格提供优质的名牌商品。由于大批量采购、收入原本浪费的库存，该超市收获了大批供应商的青睐。这种做法也称作“机会性采购”，与品牌折扣鼻祖TJX的做法不谋而合。

其产品组合也包含了机会主义采购，并与按订单生产(MTO)的常规采购形成鲜明对比，前者的采购比例在60%-70%，剩余30-40%来自MTO。采购的机会主义产品越多，消费者的价格就越优惠，利润也就越高。MTO采购更多集中在日常必需品，如牛奶、鸡蛋、糖等，未来不排除会针对这些品类开发自有品牌商品。

可以想象，虽然能以低价出售商品，但不可避免地导致了供应的“不稳定性”。某一周可能有一种产品大量剩余，而接下来几周就从货架上消失。乔氏超市(Trader Joe’s)和开市客(Costco)的产品阵列中也有此类商品。有趣的是，忠实顾客理解并喜欢这种不稳定性。

虽然每个品类中都有“常备产品”，但鉴于独特的采购模式，这些商品的品牌每周都会变化。这可能会让追求品牌一致性的顾客望而却步，但也会吸引另一批专门为这种独特的“寻宝”体验而来的顾客，他们每周甚至每天都会来店里。前商品总监阿曼达·奥伦(Amanda Oren)将这些顾客描述为“便宜货猎人”。

Grocery Outlet设有总部采购团队，包括采购和库存规划小组，拥有经验丰富的采购员，以及有着长达数十年合作关系的CPG公司。采购团队在评估机会时高度挑剔，保持严谨但又注重解决问题的方法。为了持续提供让顾客眼前一亮的产品，公司不断与新的供应商接触，维持关键产品类别的充足库存。

（3）灵活配送体系+内部操作系统

一旦与供应商达成采购协议，Grocery Outlet就会迅速行动，接收、处理并分发货物。公司打造了一套独立的操作系统，让IO能实时查看所有库存，大幅缩短了上架时间。IO通常每周订购多次，这带来了更高的库存周转率，更低的损耗率，以及货架上频繁更新的产品。

公司还有专门的团队处理需要重新包装或贴标的特殊情况。这些商品可能包括没有UPC标签的产品、贴错地区标签的商品，或包装受损的库存。为了控制成本，公司依靠自己的配送和运输网络，包括卡车、海运和铁路，以及时且具有成本效益的方式将商品送到配送中心和门店。既可以从配送中心发出，也可以直接从供应商发出。

截至2024年1月，Grocery Outlet通过八个主要配送中心分发库存，其中三个由公司自己运营，五个由第三方运营。公司拥有自己的运输车队，同时与运输合作伙伴保持着牢固的关系，确保为门店提供稳定可靠、按时送达的服务。

关于内部操作系统，公司下了很大的功夫，基本上渗透到了前端后端所有环节，如销售点系统、仓库管理、人力资源规划、供应商跟踪和线索管理、店铺通信、房地产租赁管理以及财务规划和分析系统。

（4）纽带关系+用心服务

前文提到，每一家门店的员工由IO负责招聘，且往往是选自当地社区。所以每当一家新店开业时，店主会邀请附近的居民亲临现场，为当地社区捐助善款，并组织大家参与特别活动，例如限时抢货比拼，看谁在固定时间内往购物车里塞满了更多的商品。诸如此类，很大程度上拉近了与社区居民的距离，营造了和谐的氛围，有效地减少了零元购的现象。

传统上，折扣超市负责把价格打到最低，顾客服务从来都不是核心。以美国ALDI和LIDL为例，顾客进店后基本上是全自助，下意识都会自己搞定一切，就连买单后也是推车到固定区域装袋。但Grocery Outlet不一样，公司的使命是“让生活更美好”，并且强调客户服务是运营的核心。在这里，员工和顾客更像是好朋友，甚至是亲人。

说到这里，就不得不提到一个有趣的故事。在近400个零售点中，位于内华达山脉的山麓地带的门店屡次成为Grocery Outlet表现最佳店铺之一。该店选址加利福尼亚州格拉斯谷，因路途崎岖、位置偏远、人口密度小，很多连锁店对这里“避而远之”。甚至有人将格拉斯谷称为“食品沙漠”。

提到食品沙漠，人们可能会联想到城市贫困地区，但像格拉斯谷这样的乡村地区也面临同样的问题，因为那里的食品店稀少，而且很少销售优质食品。Grocery Outlet的到来改变了当地居民的生活。该公司并没有因为这里配送困难就刻意提高商品单价，而是维持了整体的价格水平，并且根据当地居民的需求采购商品，获得了消费者的信任和青睐。

03

最大的优势往往也是最大的劣势

该连锁超市的优势之一在于，机会性采购的理念源自创始人，并根植于公司内部，所以在几十年的发展过程中一直在积累资源，蓄积强大的供应链池。但这种模式(即销售积压品、瑕疵品等)限制了选择，也因此缩小了目标客群。

目前，基本上没有供应商与其签订长期合同协议，也就意味着不存在独家供应、按指定数量和价格供应。虽然忠实顾客知道同样的商品可能只能买到一次，但一些品类可能会以不同品牌的形式多次出现，一旦顾客形成习惯，就得想方设法找到替代品，隐形中增加了采购难度和风险。

据其年报显示，“在可比门店销售额连续多年增长之后，我们在2021财年出现了同比下降，”其中一个重要因素便是供应链被打断。虽然2022、2023财年立马有了回升，但该零售商还是透露了对大环境的担忧。

另外，竞争格局是高度分散和本地化的。当下，Grocery Outlet的客户最常提到的超市还是沃尔玛和Safeway，这是因为它们的门店地区分布重合度非常高，也意味着消费者会将其进行对比。但未来，随着ALDI和LIDL等折扣超市的扩张，西海岸的竞争会变得愈发激烈。虽然Grocery Outlet雄心壮志，扬言有潜在可能将门店数提升至4800家，但这意味着它必须打入中部或大举进军东海岸，可谓困难重重。

究其原因，该连锁超市十分依赖IO模式，而这又不是可以轻易复制的。虽然前期保持“严进”，但在品牌形象和具体的门店运营上，很难保持一致性。尽管公司采用放权制，但可比门店销售额至关重要，决定了总部能否长期走向成功。加强择机采购、精选生活必需品、优化库存管理、保证门店环境、维护顾客关系等，所有这些都需要在不受“监管”的情况下有条不紊地进行。

换句话说，成也IO，败也IO。

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