创始人汤大风说，从淘宝起家的裂帛会成为中国的 Zara
我们这个报道始于这样一个疑问：以中国的市场、制造能力，以消费者快速增长的、对设计和品牌的需求，那么在中国诞生像 Zara、H&M 这样的快时尚品牌的可能性有多大？
简单点说，谁会成为下一个 Zara？
我们都知道中国消费者已经大量活跃在网上，就像一个城市里最重要的商业街上总是会有几个销售量又高、又能代表潮流的品牌。当淘宝或者天猫成为最重要的消费场所的时候，这其中诞生大品牌的机率有多少？下一个 Zara 是否会在这里产生？
你可能从来没从电商的角度揣测过“下一个 Zara ”这样的问题，但是如果选取若干标准：成长率，销售额，品牌影响力和未来成长性等，其实能进入我们视野的无一例外地来自于网络。
2015 年初，基于天猫成长起来的“裂帛”宣布将在 2016 年年底之前完成上市，和它一起的品牌还有“茵曼”和“韩都衣舍”。其中成立 9 年的裂帛每年销售增长达到 200%，2014 年，裂帛销售额超过了 10 亿元，其中移动互联网端口贡献的销售比例达 54%。公司完成设计稿一万多张，制作成衣 503 万件，客服接待人数达 330 万人。到目前为止，裂帛已经成为一个集团，旗下包含 7 个子品牌，员工达到 800 人。
即便如此，依然很少有人把这个带有鲜明民族风特色的品牌和“下一个 Zara ”联系在一起。在这样的判断里，Zara 代表一种审美风格，而裂帛过于窄众，尽管它的消费者人数一点也不少。
在这个报道里，我们希望探讨的不是审美，而是作为一种生产方式的快时尚。裂帛每年上新品种达到 8000 - 9000 种，它有极快的反应速度，上新的全部周期是 15 天，这个速度已经接近于 Zara 的“15 天神话”。
零售业内对 Zara 成功经验的总结中很重要的一点就是它的流程创新能力（ Zara 曾经罕见地接受过《纽约时报》的采访，那篇《 Zara 如何疯长成为全球最大的时装零售商》详细地表述了这个能力）。产品从来不是 Zara 的强项，否则它也不会总是被诟病为“抄袭者”。这家公司的核心在于快速反应：响应顾客的流程、快速运作的设计团队以及快速运转的物流平台。
但是就是这样一个零售业之王，在话及电子商务的时候完全没有它的实体店界游刃有余的风范。起码在中国没有。所以把 Zara 和裂帛放在一起比较成了有意思的事情，你会在创始人汤大风的采访里看到她频频谈及裂帛与 Zara 的相近之处：对生产线流程的管理，以及如何快速应对市场变化。
我们对她的采访也多次围绕这一点而展开。
Q: 最开始做裂帛是什么样子？
汤大风：每天都不太一样，一天可能卖一件，到最后一个月能够卖三万块钱，就很高兴了。记得到 2009 年的时候，销售一年可能也就是 2000 万。那个时候就忙着不断救火，大家赶快坐在一起想。那时候不知道什么叫计划，还挺讨厌计划的。就是忙不过来，赶快拉进来一个人，是牛是马就先用着吧。
Q: 什么时候开始有计划的？
汤大风：2010 年。慢慢的线下品牌开始进来了。到 14 年的时候，国外品牌也都进来了，国际大牌也是跟你在同一个起跑线上共同去展现给消费者。从奢侈品开始一直到就是所有国内外所有的大牌，天猫从以前的几百家增长到现在的几万家，而这个冲击它是必然。你要怎么样来寻找自己的最清晰的面孔，用什么样的方式和手段，所以这个东西都是不断的在学习的过程中。
我觉得做一个品牌本身，他自己就是一条路线，第一条路线可能就是做品类，你就先做好自己的一个优势品类，你先不要去谈你的品牌是什么，你先把一个优势品类做好就行了。第二部是做品牌。第三步是拓展不同的渠道，你先把渠道都站稳，之后你可能就是做不同的细分市场的子品牌出来。
Q: 这期间遇到过的困难，现在还记得的是哪个？
汤大风：2009 年的时候，那时候我没有做预算，不会做现金流，不会做财务，结果我们直接把全款都付给一个供应商。可能过两三个月，人家的货才拿过来，你才开始卖，这时候钱才回来，这叫现金流。但是那个时候，我们就是因为增长太快了，可能是五倍、十倍的增长，那你手上只有一千万，或者两千万，但是你一年要做两个亿的生意。这个时候，你的现金流就会转不过来。
如果说有什么特别大的难度，比如说现在，其实是电子商务的这些品牌遇到的一个比较大的一个挑战。所有的流量都已经趋于饱和，而且非常分散，基本上该上网买衣服的人都已经上网了。那这个时候，他的红利性已经完全消失，你要怎么让企业保持持续的增长，这是一个非常大的命题。
Q: 你怎么定义民族风？
汤大风：裂帛就是一个民族风的设计师品牌。因为我对民族的定义可能会更广泛一些，我更喜欢它说是一个比较原始的、自然主义的状态，就是民俗这个东西本身的顺延。
这种长久以来在几千年的文明里面，积累下来的最最原始的那个部分其实是很自然的，它就是对自然的一个展现。比如说太阳很热，它看起来像是个圆的，它会发出金黄色的光，这个是非常明确的感受，在全世界各个不同的部落中和文化中，比如玛雅文化中，美印第安文化中，埃及文化中，它都是这样的，他们用自己的文化的形式，艺术的形式去表达出来。
当然在一个热带的地方，如果一个人周围的色彩都特别强烈，他可能在服饰上面会有非常鲜艳的颜色。如果在一个特别寒冷的地方，比如芬兰，很多东西的颜色都会安静一些。这些东西是人对自然产生的一种感情。所以我觉得民族真正的魅力在这里，它不需要语言，也不需要历史，不需要文化所谓的积累。其实他只需要人最真实的感情和感受，然后把它表达出来：这个就是我心里面的感受。
Q: 很多人不会把民族风这个单一表达和快时尚联系起来，他们认为快时尚是 Zara 那样的，有很多基本款，适合大多数人。但是裂帛好像客群要小得多？
汤大风：裂帛开始就是快时尚的一部分。当时我们做的时候，那时候 Zara 的模式还没有出来，大家还没有在研究它，朗咸平还没有把它推到中国人的眼前。
任何一个电子商务时装品牌，都是这种款多量少的模式，以前我们下单可能是今天下，明天就出来了。那时候有自己的工厂，下单的时候都是量非常少，补单的时候五件、十件地去补。像这种款多量少、快速反应的模式，跟 Zara 的模式是非常相似的，而且我们还会有预设模式存在，这个是实体店没有办法做到的。
Q: 快时尚被很多人模仿，但也被很多人诟病。你会怎么看待这个生意？
汤大风：其实 Zara 不是说“拥有快时尚的基因”，准确来讲，应该是说它迎合了现代人的很多需求，所以才会有这种生产方式。性价比好，时尚元素也比较 OK。如果（一个东西）性价比做到非常好，它就可以颠覆掉很多很多，就像计算机现在人手一台一样。如果计算机是十几万一台，它就不可能人手一台。在服装产业也是同样的，又好看，然后性价比又好，你要怎么搭都是以你为主。
电子商务通过很多环节，缩减了人和人之间互相了解的成本。你看一个评价，你就知道这个东西好不好，你就不用去问别人。如果说快时尚和电子商务能够给人带来什么东西的话，就是让人非常便利，非常快速去体验某一样你想要的东西。
Q: 你怎么看待你们和 Zara 的区别？
汤大风：区别是人家做得很大。他们以实体店为主，所以客群不会特别一样。当然他这个模式很成熟了，已经有很大的一个资本来做扩张和规模。但电子商务未来会越来越多，它已经是人们生活的一部分，我们就是另外一个、未来的 Zara，就是这样的，我认为。当然有很多东西（还比不上），人家都是靠几十年积累下来做的东西，你肯定有太多需要去学习的地方。
Q: 裂帛未来会变成中国化的 Zara 吗?
汤大风：品牌上，是的没错。其实你要说裂帛的话可能还不是特别现实，裂帛是那种不太守规矩的人穿的，就是有三毛情节的，喜欢流浪的，比较狂野，比较文艺范的女生想去穿的东西。Zara 这种更大众化，所以裂帛它还是比较偏向于一个设计师品牌的状态。未来像 Zara 这种模式可能会在裂帛集团产生，它会更大众化一点。
Q: 现在上新的周期大概是多少时间呢？
汤大风：一周，每个品牌都不太一样。可能像裂帛，一周上新两次，有大部分的一个品牌会上新一次。但是在不同的平台会有不同的上新节奏。
Q: 那一次上新大概是有多少 Look 呢？
汤大风：这么说吧，一年我们整个集团差不多是 8000 到 9000 个款，然后裂帛一年大概是 2600 多款。
Q: 如何做到快速反应？
汤大风：会把它分成正常的上新和要快速去反应的上新，这是两个不同的概念。因为对工厂来讲，你不能说我都集中做特别快的那种模式，这样有时候会没有单，有时候就单挤在一起，那样对正常的工人来讲，是非常不合理的，他可能加班加得要死，或者突然很闲。
所以要合理安排好产能，整个供应链是一个非常精密的计划性的工作，要给供应商安排好，看它的产能是不是合理。所以这个里面就会切出 70% 的产品，提前五个月到六个月就会去规划。那这样的话，工厂提前两个月去生产就可以了。尤其中间还涉及到拍摄，来回修改啊等等各种事情。
这部分是会把它固定下来，会比线下会快一点。线下通常给供应商 6 个月，我们现在是 60 天。其余的 30% 的那个部分，就是快速反应，比如现在就在做的一些产品，四月底我就上架了，就 15 天左右的时间。
我们会有一个产能规划，等于说你留出百分之多少的产能来去专门做补单和快速反应映的单子，会有一个专门的计划部来做这些事情。
Q: 你们是自己开发了一条自己的供应链？
汤大风：以前有自己的工厂，后来把工厂关掉了。因为我们不是专业做工厂的，你的心，你的长项不在这里，所以最重要是要建立一套商品的流程，从前期的研发开始，做企划开始，然后到面料上的协作，再到怎么把它设计出来，成为真正的样衣。然后再怎么样去它生产安排的非常合理，又能达到快速反应，又能保质保量，达到整点的入库率，这是一整个闭环。这个闭环里面任何一点出了问题，都会影响到供应链。我们花了好几年的时间慢慢把它弄扎实。
Q: 现在跟代加工厂和面料供应商那边的合作是怎么样的？大概有多少的数量的工厂以及供应商在一起有长期的合作？
汤大风：我们跟我们比较久的一些供应商和面料供应商，包括生产成衣的供应商，有的都已经有五六年、七八年的一个时间了。他们有一些也都有两三年、三四年的过程，每年我们会有一个 30% 左右的一个新的比例来加入进来，每年也会有 30% 的淘汰率。
供应商不在于多，而在于精。因为只有这样，他能够长期的和你合作，他知道你所有的特征，以及你的需求，所以我们是在这个里面不断地去筛选。我们最多的时候，曾经有一两百家供应商。后来我们慢慢开始压缩，现在主力的面料供应商可能也就十几家、二十几家，主力的生产供应商也只有 20 多家。在主力的供应商里面，我们还会每个月给他们做评级，会给他们一些新的要求和需求，来共赢达到更好的一个状态。
Q: 如何筛选代工厂或者面料商？
汤大风：我们会有考量的东西可能要十几项，基本上。最简单一个是研发能力项，最重要的就是按时按质。每个工厂都有他的强项。那我们就尽量用他的强项。
Q: 你如何定义你在裂帛扮演的角色？
汤大风：我和小风是分管不同的品牌，我管裂帛和莲灿，小风管 Lady Angel、天使之城，还有非池中。我们各自带领自己的设计团队，有设计师、图案设计师，设计助理，还包括试衣模特，打板师，我们的协作工厂，我们生产的跟单人员，一起在做这个事情。我喜欢介入明年一整年的规划。
Q: 具体的工作流程是怎样的？
汤大风：比如设计师，这个设计师他觉得他今年哪三个系列合适，会去提交。提交完了之后，每个部门自己会审，挑出他自己他觉得最满意、最有统合性的一个东西，列上来。可能运营部门会有他们的想法，企划部门会有企划部的想法，都会综合在一起，最后会到我这里。
在这之前我可能会跟他们讲，明年我们的主色系分别是那几个，大的主题，比如说今年秋冬裂帛做的是“人人都是艺术家”，再结合他们的一些小的系列，然后铺展开来，基本上就是这样。
我现在管审批，团队自己做提案、做表决，做预算。所有人都在一个结构里面会很烦，这个部分就是一个内部创业。
Q: 你如何管理整个公司？
汤大风：我们现在有 800 人。整个公司分成三条线，一条线叫商品流线，它是从整个做计划开始、到打样、到下单和拍摄，这是条时间线，我们把它称之为商品流。你把这条线做出来之后，你整个服装公司的部门可能有将近一半全部就围绕在一起了。
然后每个产品线你要多少 SKU，改造次数是多少次，能带来多少销售额，每个设计师他带来多少销售额。每个部门都会有这些指标出现。如果你不是把它分为绩效考核的一部分，而是作为你这个团队的目标，它就是一个特别清晰的方向。
第二条线是运营线，就是怎么把它卖出去。做广告的、做品牌的、客户体验的，客服的，物流仓储的，整个是一条线。
第三条就是管理线，比如财务报表了，整个预算要怎么做，人事怎么流动，然后人员的费用是怎么样。
裂帛一直是重产品轻营销的公司。
Q: 为什么要做实体店？
汤大风：实体店也好，官网也好，APP 也好，天猫也好，唯品会也好，它都是一个品牌展现，所以我们想去做实体店试一下，看看线下是不是我们想象的那样，它的客户群是不是跟我们的网络上的人群是不是重合度很高。
据我的观察，消费者的重合度并没有很高，线上和线下的客户人群其实很不一样。他们的购物习惯很不同，他们需要的体验和感受也不太一样，所以我认为线下渠道是可以发展得非常大的一块地方。
Q: 从网络到实体不会觉得自己的优势被削弱了么？
汤大风：消费者他面对的你是怎么样的一个人，你是什么样的一个品牌，他不会因为说你上了央视，又在电影里进行了植入，可能又在比较大的比如新光天地去售卖，然后你会有对他的品牌定位有所迷惑，不会的。比如说耐克，他就是非常专业的一个运动品牌。在这个里面，无论店是开在三里屯，还是在网络上也好，还是官网，还是出现在电视上，出现在奥运会或者足球队里，定位都是非常明确的。做品牌，自己的本质核心不变，只是通过各种各样的方式去展现。
只要你自己品牌定位准确，你对客户体验的这种分享，你可以去用各种模式去触碰它，去尝试它。
Q: 为什么要做高端线？
汤大风：如果从商业模式来讲你会这么想，从设计师和用户角度来讲，它就没那么复杂了，裂帛的用户长大了，希望穿品质更好一点的，然后也买得起。款式没那么多，生产出来可能就只有二十件，或者三十件。我们把它称为“莲灿”，我自己也会穿。
Q: 现在高端线的销售量占总量的比例大概是多少呢？
汤大风：非常小，需要很大的投入去做，开始主要是解决大家对这个品牌的一个认知程度的问题。
今年莲灿的起订定量开始增长，去年是从 10 件开始的，今年基本上都可以有 80 到 100。我会先把它放在裂帛的店里面，先培养个半年到一年的再把它单独拎出去。
Q: 对于那些渴望想成为第二个裂帛的电商创业者有什么要说的？
汤大风：我之前讲过，你喜欢什么，而不要去想市场需要什么。因为这世界上总是会有和你相似的人群，这个人群到底是蓝海、红海，未来能做 10 个亿、20 个亿，还是 30 个亿。我觉得对于男性来讲他可能先考虑的是这个问题，我先看这个市场够不够大，够大的市场才有可能做出够大的事业来，比如说马云、雷军之类的。
女性更多关注自己当下的感受，你觉得你喜欢穿什么样的衣服，或者是你喜欢用什么样的东西，或者是你觉得你住这个酒店，这个酒店你觉得哪里不舒服，如果我来做的话，我怎么做，这个东西就是一种带入思维，这种思维能力如果慢慢养成之后，你把它做得让自己非常舒服，远比你去用别人家的产品舒服，那你肯定就会有观众，肯定会有买家，这是必然的。
Q: 今年的重点是什么？
汤大风：我比较想沉下心来一年，把手头的品牌先做好。实际上团队一直在不断做提案，这里面有很多你想去做的，但是首先人的精力是有限的，第二这种模式我认为它是一个水到渠成的事情，首先要让你的团队自己成熟起来。
好奇心日报会陆续关注这样一类公司：他们可能已经生存了一段时间，赢得相当的用户口碑以及行业话语权，但是它们还不能被称为大公司。这些保留创业气质但是又初具规模的公司，我们会看看它未来要做些什么，现在在思考什么。
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