回来打了几把牌后就不玩了，如何评价梁建章重回携程这 4 年？
携程内外，看上去进退自如。
对于杨博来说，以后即便早上七八点就到了公司，再也没有可能听到各种汪峰的金曲——比如《怒放的生命》之类的——从 CEO 的办公间飘出来。
16 号晚上 22 点 21 分左右，携程 CEO 梁建章发了一封主题为“新管理框架”的内部邮件，“感谢员工努力工作，祝贺孙洁晋升为公司的首席执行官”。杨博觉得有点突然，而梁建章不再担任 CEO 这件事，让他有点失落。
在一个大公司，员工总是喜闻乐见老板的一些有趣细节。比如之前 2015 年的公司开放日活动上，梁建章穿着圣诞老人衣服发糖的样子，也被他们津津乐道了好一阵子。
而杨博真正失落的，自然不是这些。昨天答应接受《好奇心日报》采访时，他原本以为是那种“说一两句祝福 James（梁建章的英文名）的话 ”，而在搞清楚状况后，他立刻变得严肃起来，说自己一时之间没法评价这位 47 岁的老板，“硬聊会违背自己的内心。”
他在 2013 年初进入携程，刚好赶上梁建章重回公司。当时携程正处于价格战的泥潭中，刚上市的去哪儿看上去更是势不可挡，这个中国在线旅行市场的庞然大物，不管是在资本市场，还是媒体口径中，看上去都已经是个悲情角色。
作为联合创始人之一，重新执掌 CEO 一职的梁建章被认为是“临危受命”。他提出携程要“二次创业”，还把自己的办公室从 6 层搬到了 4 层，用他的话说，“往上 2 层，往下 3 层都比较方便，因为我需要满公司跑。”公司上下很快就感受了压力和紧张。
在过去 4 年的时间里，梁建章把携程从“鼠标+水泥”带入了移动时代，大手笔的投资和买买买，差不多又让携程处于了一个没什么对手的状态。
没有人会质疑梁建章为携程带来的改变，但这两者的结合有点微妙：就像梁建章自己身上的“企业家”和“学者”两个标签可以并存那样。
“中国有很多老板也能把生意做得很好，像马云那样的，很有激情。但我觉得我老板（梁建章）不太一样的地方是，他身上有那种新鲜劲，有点酷。” 杨博想了一阵子说道。
在回归携程的头一年，为了解决技术领域的问题，梁建章基本上都和研发部门坐在一起办公——他自己拥有计算科学的硕士学位，又曾在甲骨文工作，解决问题的能力，可能一点也不比携程技术团队的人差。
杨博印象很深的一点是梁建章对于效率的追求。“他脑子转得很快，你如果不是去做了很充分的准备，去跟他开会就比较紧张。现在不是有个流行的词叫‘怼’嘛，他就属于那种眼睛一翻、会‘怼’你一下的人，意思就是‘别在这浪费大家时间了’。时间长了，我们自己在工作里也会讲究这个，毕竟我们被怼过一次就觉得不太舒服了，像是天天跟他碰面的高管，肯定更累。”
携程也确实浪费不起时间了。当时开始研究旅游行业的薛蓓蓓觉得，不管是线上还是线下，当时处于守势的携程都很被动。她现在是穷游的首席战略官，不久前，当面采访过一次梁建章。
“2013 年梁建章回归的时候，实际上携程在整个行业里的状况是比较危险的：一方面是，市场很看好去哪儿，觉得它能够把搜索和机票、酒店这种标准化业务结合得很好，是一个商业模式上很好的创新；另一方面是，当时同程、途牛、驴妈妈在资本市场都很活跃，市面上可以利用的资源不多了。”
而最被诟病的，是携程在移动端的迟缓。而梁建章打出的第一副牌，就是明确从 Online Travel Agency 向 Mobile Travel Agency 转型的战略，将原有的“鼠标+水泥”模式升级为“拇指+水泥”；同时将组织架构改为更灵活的事业部，权力、激励和风险都被同步分散下去。
“无线”成为了梁建章花费最多心力的事儿。当时对于携程来说，最重要的是怎么将过于分散的 App 资源重新集中起来：本着多打几个垂直领域的想法，携程一度有五个不同的官方 App；后期发现渠道过于分散、维护成本很高，就又都被收归到了“携程旅行”这一主 App 中，你可以在这里看到携程的几乎所有业务入口。
一度独立出来，与住宿、机票等大事业部并列的无线事业部忙活了一整年。原来的无线事业部 CEO 江浩说，那阵子最怕的就是老板周末出差，“他会不停地给你发邮件，然后立马就要解决方案。他每次出行，都不用秘书打点，而是亲自搞定——通过携程自己的移动客户端，然后提出一大堆的修改意见。”
到了 2014 年，完成任务的无线部门又被拆散、放回到了其他业务部门的架构里。其他部门看了一整年的调整、为自己的需求排了一年队之后，也有了更强的成本控制和产品规划意识，开始能更好地解决问题。
梁建章对效率的追求，其实也逼着公司上下在执行方面都迅速了起来。“公司之前确实是有惰性的，我希望大家都能有二次创业的激情和压力。”他曾说。
至少看上去是有了成效。2014 年，携程移动端的活跃用户突破 2 亿，约 40% 的新用户都来自移动端；机票、酒店和票务等标准业务量，同比增长都重新回到了快车道上。
你也可以从公司的股价上，看到外界对于梁建章的期待：回归之后的八个月，携程股价上涨 190%，净利同比增长了 76%；其市盈率一度高达 49 倍，超过了百度、Google 和苹果。
这时候的梁建章，也终于有心思通盘考虑更多的事了。杨博说，梁建章隔段时间就会将自己的办公室换个位置，放到不同的业务部门里。开会的效率也变高了——一天终于能顾得上给两个事业部开会了。
“表面上看上去很 Nice，实际上挺有魄力的一个人，我觉得梁建章在战略层面很强势，方向上绝对不能错。”从一个分析师的角度出发，让薛蓓蓓印象更深的，还是梁建章回归之后，携程在资本市场上的一系列动作，在她看来，就是“几把牌打得非常漂亮”。
她指的当然是携程在 2015 年接连拿下了艺龙、去哪儿两大竞争对手的事。如果说收购艺龙更像是早年携程投资如家那样，在中概股低潮期时做了一笔聪明的财务投资，那么控股去哪儿，则是充分利用了大股东百度和市场规则的结果。
这场交易是一场精妙的三方股权置换，心气很高的去哪儿创始人庄辰超，一直到最后才知道了原委。而携程在这个过程中最大的损失，可能是出让了近 25% 的股票给百度——要知道，他们之后很快就进行了公司的第四次拆股。
加上之前针对同程、途牛、东航的大胆投资，以及针对风险更大的机场租车、游记 App、民宿等领域的持续关注，你可以看出，梁建章时代的携程，是切实地希望利用自有资金和一切资源，将所有行业上下游产业、以及竞争对手都收入囊中的。
对于竞争对手的态度，其实也是梁建章回归后外界感受到的携程的最大变化之一。尤其是和去哪儿之间，曾有过一阵两家在没完没了地打官司和口水仗，以致于当初携程宣布和去哪儿合作的时候，惊讶到了不少人。
说到这里，就不得不提当初打得火热的价格战。“价格战是必须去应对的，不是携程主动去打。”先前，梁建章曾表示，不看好这种不可持续的模式，但对局面有相对乐观的预期：“携程会应战，结果就是他们不赚钱，携程少赚钱”。
市场惯用的返现，在当时的携程也能有一些不一样的做法，比如借势推广自己的手机 App，或是引导用户去关注携程的微信公众账号。当然，真的要进行大规模投入时，携程也毫不吝啬：在 2014 年底的新一轮投入中，他们拿出了 10 亿元的资金储备，并做好了公司上市 11 年来首次亏损的预期。
“其实海外市场以机构投资者为多，更注重企业现金流的健康状况，所以 James 回来之后决定做补贴，你就知道这个是比较难下的一个决定。主要是会影响短期财务表现，投资人可能也不理解这个打法，所以他决定之前，就要有在股价上继续承压的心理准备。”薛蓓蓓表示，“但最后股价是往上涨的，说明市场认可了这个方法。”
“念书念完了，所以回来了。”2013 年回到携程小半年后，梁建章还会这么回答媒体提问。而他对外呈现出的这种“云淡风轻”的效果，某种程度上也会减弱人们对于当时携程糟糕状况的焦虑感。
从 2011 年第四季度开始，携程的净利润等多项关键指标出现了连续 5 个季度的持续下滑，市场份额也首次跌破了 50%；而此前，携程的净利最高曾保持了连续 11 个季度的增长。
“你当时在国外看到有关携程的报道，着急吗？”《好奇心日报》记者曾经问过梁建章这个问题，“老实说，我觉得人口问题更急切。”
梁建章有两个微博认证账号，关注人口问题的那个看上去热闹多了
梁建章在十年前辞任携程 CEO 去美国斯坦福大学攻读经济学博士。近些年他对于人口经济学的推崇、热衷，也体现在了他在公司几乎所有对外场合的发言中：媒体很难再约到他多谈两句对于旅游行业的看法，即使聊到了，也是作为携程其他高管发言的补充。但如果是聊人口、经济，他的档期很快就能被排出来。
与之相关的新鲜事物，也能引起他的兴趣——比如有段时间，他就会抓着研发部门的同事，跟他一起研究比特币的技术。
但除了广泛的社会意义之外，这些学术经验到底能如何被运用到一个公司的运营实践中，一直是外界对于梁建章行事的困惑之一。
“虽然很少有人能既做这个又做那个，但如果有条件，这样做真是蛮互补的。我的 idea，人口与创新，一定要在企业做过，才有这个感觉；而学术中一些更加严谨的方法确实可以用到公司决策中。”梁建章说。
“经济学的研究，对于培养人的宏观视角、战略思维，以及具体的资本运作层面都会有很大的帮助，这是一个思维层面的提升。我是经济学科班出身，当时去采访他，实际也是一个请教，能感觉到他是非常聪明的人，反应非常快，而且研究很扎实。”薛蓓蓓说。
携程的官方说法是，梁建章这次算是退而不休：他将继续担任公司的执行董事会主席，专注于创新、国际化、技术、投资和战略联盟等业务。CEO 一职将交给在公司工作超过十年、历任首席财务官、联合总裁和首席运营官等多个高管职位的孙洁。
之后，投资领域仍将是梁建章的关注重点——在今年携程新的投资方向中，已经出现了印度、美国这样的境外市场。而按照梁建章昨天晚上接受媒体采访时的说法，国际化市场的拓展是“更宏观、也是更擅长的事情”。
回过头来看，对于梁建章来说，携程可能更像是一个可以由他掌控，并进行一系列实验的空间：
一方面，如何维持这家大公司的正常运作、提升工作效率，协调各个部门的资源利益，并维持上升的盈利空间、给投资者交差，算是一个有趣的商业课题；
另一方面，利用携程的资源，他获得了个人投资者难以想象的资本运作空间，这让他可以尝试着将钱投到整个旅游产业中，自己最看好的方向上，并最终让其成为携程这一大平台战略中的一部分；
最后，这个拥有 32000 多名员工的大公司、以及其在产业链上下所联动的所有资源，也能让他看到一些更大的趋势：比如线上和线下商业的融合、移动化对流量红利的重构、人口学与旅游行业红利的衰竭……
他甚至可以在这家公司里，尝试一些无害的、大规模的社会学实验——比如携程内希望生育二胎的员工，先前就可以获得公司的无息贷款，以缴纳社会抚养费。而计划生育的取消，应该算是实现了他个人的一个阶段性目标。
比起企业家，梁建章可能更喜欢的是学者这个身份。但不管是在携程内外，他称得上是进退自如吧。
而他和携程，应该算是互相成就。
（应受访者要求，杨博为化名）
制图：吴羚玮
题图来自创业邦
MacBook Pro 两日体验，这是一次大升级，但你不一定在意那个 Bar
一个两次预测美国大选几乎全中的数据媒体，为什么在这一届上也栽了？
对于阿迪达斯来说，明星Kanye West到底意味着什么？｜2016 大公司数字化④