每隔几十年就会有公司用强大渠道重新塑造商业体系，这一次是亚马逊和阿里巴巴 | 2018 年度公司
西尔斯 - 沃尔玛 - 亚马逊/阿里巴巴
如果说 19 世纪的世界是由生产者创造的话，那么 20 世纪之后的世界则由消费者创造。消费是推动一个商业文明向前发展的主要动力。
一个人的消费，就是另一个人的收入。用桥水创始人雷·达里奥的话说，所谓“经济”，就是这些数以亿万笔计交易的总和。美国去年 70% 的 GDP 来自家庭和企业消费 —— 买房，买车，买手机，吃饭……中国去年这一比例也达到了 44%，甚至超过了房地产。
每隔几十年，就会有一批新公司用当时的最新技术重塑整个社会的消费习惯。重新定义人们对商品价格、选择的期望，刺激更多消费增长。
它们改变的不仅仅是购买行为本身，在这个过程当中，运输、资本、就业、生产，乃至全球制造业转移都随之改变。
今年宣布破产的西尔斯就是这种消费重塑的鼻祖。1900 年代以西尔斯为代表的百货商店发明了邮购，利用连接全国的铁路、印制商品的目录，西尔斯把农民拉入当时正迅速壮大的消费群体，之后又随着美国的城市化改造百货业，建立一个上千家公司构成的百货帝国。
之后是沃尔玛，至今全球销售额最高的公司，以及它推动的超市业。
现在，则是阿里巴巴和亚马逊，它们各自垄断中国和全球电商市场，用自己的方式完成了对支付、物流、商品成本等方面的重塑。说它们从头筑建电商基础设施也不为过。
一年下来，大约 5.52 亿中国人在淘宝或者天猫买了东西，每人平均买 85 次，消费 8732 元。以交易额计算，阿里巴巴拥有中国电商 60% 的份额，其最大竞争对手、市场份额第二多的京东只占 25%。
而在美国，2/3 的家庭在亚马逊买东西。每个美国人在网上花 100 美元买东西，就有 49 美元给了亚马逊。当中有超过六成一年付 119 美元成为 Prime 会员，为了让送货更快一点。
每天，亚马逊平均卖出价值超过 2.9 亿美元的商品或者服务，包括书、音像制品、服装、日用品。今年 5-7 月，73.6 亿人次打开亚马逊网站，比三星（28 亿）、苹果（15.6 亿）、沃尔玛（10.3 亿）、百思买（4 亿）等十家公司加起来都多。
《好奇心日报》评选阿里巴巴和亚马逊作为 2018 年的年度公司，是因为在过去一年，两家公司证明了自己可以突破电商，在更大的市场继续改造消费习惯。
阿里巴巴在 2017 年的连续入股和收购银泰百货、高鑫零售，今年靠盒马鲜生真正进入生鲜日杂市场，预计今年全国开到 100 家门店。
亚马逊同样在 2017 通过对 Whole Foods 137 亿美元的大收购。过去一年，亚马逊压低价格，通过有机概念进入美国中产家庭。
盒马和 Whole Foods 的共同点是生鲜日杂店的业态。这曾经让沃尔玛从每周去一次的超市，成长为最大零售消费所在并保持至今。
现在，两家电商不但都回头学起了曾经被自己打败的公司，更打算用上一次重塑零售业的方法，继续改造新的零售业态。
零售第一次成为大规模的生意，曾经是因为铁路和西尔斯百货
世纪之交不久，以销售单一商品闻名的美国最大非实体零售商，正着力把自己打造成“所有商品都有售”的大商店，从手表到珠宝，从服装到童车，从厨具到农具，应有尽有……一座占地超过 27.87 万平方米的仓储中心处理来自全国的订单。
它不是踏足该领域的第一家公司，但却是业内运营效率的典范，在技术和战略方面领先同行。它致力于提供低价产品和优质服务，允诺无理由退款。它成长为美国经济的一个缩影，不仅包括零售业，还包括仓储物流和市场营销。
这是在说 2018 年的亚马逊，还是 1918 年的西尔斯？
两者都是。而且《纽约时报》、《大西洋月刊》、《华盛顿邮报》、《芝加哥先驱报》等美国主流报刊不止一次称它们为彼此的翻版。
1870 年代，美国南北战争结束，经济复苏。“要致富，先修路”的说法在当时的美国也管用。1869 年至 1893 年，美国先后建成了 5 条横贯大陆的铁路线。这些铁路干线及其支线从东部心脏地区延伸向中西部、西南部和远西部的各个角落，大幅降低交通运输成本，带动了货物运输、沿线城镇发展，从而使美国本土真正成为一个统一的大市场。
百货则是当时城市繁荣时期的主要产物。但它也有一定的局限性，美国汽车工业刚刚起步，公路系统也不够发达，超过八成的美国人住在彼此隔阂的农村。而他们享受不到百货兴起的便利。
蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）用邮购解决了一部分问题。他在 1872 年把自己印制的商品邮购目录寄给农村消费者，根据收到的订单和现金（而且只收现金），直接从制造商那里采购大批货物以降低价格。
理查德·西尔斯（Richard Sears）比沃德晚了近 14 年才开始做邮购生意。和后者一样，他瞄准的也是农民。他们数量巨大，而且只购买重要商品和日常必需品——这些商品最容易标准化，也最适合邮购。
但西尔斯是个更擅长营销的人。比如，考虑到农夫们喜欢把产品目录叠放在门廊的小咖啡桌上，他会故意把产品目录做小一号，这样西尔斯的产品永远会第一个被翻阅。
他取的宣传语和口号也跟今天的亚马逊有点像：“地球上最便宜的供应商”，“我们的贸易遍布全球”。
在服务上，西尔斯也显得比沃德更愿意承担风险。受益于与各火车站代理商达成的友好协议，它可以提供货到付款、退款保证以及维修服务，产品目录上最显眼的就是那句“不满意就退款”。
1893 年把公司搬到铁路运输中枢芝加哥后，西尔斯和合伙人罗布克（ Alvah Roebuck ）共同成立了产品种类更齐全的 Sears, Roebuck & Company。从眼镜到割草机，从成衣到家具，一本西尔斯手册就能满足普通农夫家庭的全部所需。它被美誉为“消费者圣经”，而每年圣诞节推出的特别版则有另一个好听的名字：Wish Book。
Sears 目录册。图/lifeasahuman、Vox、Chicagology
商品目录册发行量的增加是惊人的：1897 年是 31.8 万册，1904 年春季版增至 100 万册。跟着第二年的春季版则增至 200 多万册。1927 年，西尔斯公司包括普通商品、促销、特刊在内共寄出 7500 万册目录册。随着发行量的增大，商品目录册也日益增厚，变得更为丰富多采，以及便于查找。
自由撰稿人 Steve Bouser 在个人博客里记载了这么一段关于西尔斯公司的记忆：在我长大的中西部地区，我们这一代人会花几个小时坐在沙发上或懒洋洋地躺在地毯上翻阅那些做梦都想着的目录册，幻想着为自己或家里人奢侈地买一堆东西。
另一方面，西尔斯也有今天拼多多的问题。
丹尼尔·布尔斯廷在《美国人：民主的历程》里提到，有一则西尔斯广告称“缝纫机平价一美元一台”——结果顾客只收到一枚针和线。西尔斯还曾在几家农村周刊上登了家具平价大甩卖的广告，一张沙发、两张椅子、一块长毛绒软垫，只卖 95 美分。没人注意到广告第一行的小字“微型”。结果寄钱的顾客其实只收到一套洋娃娃用的家具。
1920 年代，公路和汽车普及之后，人们流动更方便，城市化进程加快，百货商店重新触达更多消费者。西尔斯公司先在邮购仓库内开店，而后新上任的公司负责人罗伯特·伍德根据美国人口普查和统计摘要，跟着人口流动方向开店。 伍德不满足于仅仅与梅西百货这样的城市百货公司竞争，还把新西尔斯百货公司搬到了土地便宜、停车位充足的郊区。
如《大西洋月刊》所述，当时西尔斯的实体转型惊人的成功。 1925 年初，美国还没有西尔斯百货商店。 到了 1929 年，这个数字变成 300 家。 蒙哥马利·沃德 90% 的店面都开在农村或小城市，另一个竞争对手伍尔沃斯则专注于富裕的城市地区，只有西尔斯则把赌注押在方方面面——农村和城市，富人和穷人，农民和制造商。地理位置上，它选址南部、西南部和西部，没有什么规律，一切跟着人口调查统计局的数字来。
西尔斯也不满足于成为一站式耐用品商店。像今天的亚马逊一样，它利用其优势地位进入相邻的业务领域。比如为了补充其庞大的汽车整车及零部件业务，西尔斯开始以好事达（Allstate）品牌销售汽车保险。当人们开始习惯分期付款、信贷消费时，西尔斯也提供类似的服务，但它不发信用卡，而是专设信用账户，利用债务将消费者和商店捆绑在一起。这些做法最终是为了成为消费者生活中不可分割的一部分。
这种做法使西尔斯长期成为美国最成功的公司之一。1950 年代，西尔斯美国国内收入相当于今天的 1800 亿美元，占美国 GDP 1% 左右。这个比例是今天无人企及的高度。
沃尔玛的超市则超过百货业，重塑了美国
西尔斯之后，沃尔玛大概是最能代表、甚至影响美国经济的零售公司。
在《沃尔玛效应》一书中，作者 Charles Fishman 提到任何一个普通的日子里，美国媒体关于沃尔玛的报道都不会少于 100 篇，它直接和间接影响 460 万人的工作，一年到店顾客人次数超过全球总人口数。它还是连续多年全球收入最高的公司，在实体零售业，所有同行加起来的规模都没有沃尔玛大。
沃尔玛初创的时候正值二战后的 1960 年代，美国经历短暂的经济衰退之后，开启了长达 20 年的经济快速增长，2/3 美国家庭达到中等收入水平。当时西尔斯、梅西百货等一批百货商店正处在最鼎盛的时候。沃尔选择在其竞争对手认为城镇太小、不足以支撑一家百货商店的小镇开店。这是类似于 1920 年代蒙哥马利·沃德的开店策略，不同的是沃尔玛推出的时机更好，选址也更成功。
而且在人们从大众消费往品质消费迁移的时候，消费实际上仍然存在分层，大量消费需求仍然投向折扣商店。这也是沃尔玛首先建立的零售类型，1962 年首家沃尔玛开张营业的时候，经营 36 个商品类别的日用品，口号是天天低价。
按照沃尔玛 1985 年财务报告里的说法， 1980 年代以前，它们选址主要在都市区或环绕都市区，那里主要是 5000-25000 人的城镇。与此同时，自沃尔玛 1970 年建成第一个配送中心后，它以配送中心作为某一区域的中心店，在其周围的城镇密集开店，直到市场饱和，然后转移到另一地区。这一扩张模式不断重复，通过市场饱和策略，它聚集了当地几乎最大量的订单数。取得市场支配权的沃尔玛也有了压榨供应商的资本。
技术的合理运用，也恰如其分地帮助沃尔玛扩张。1975 年，拥有超过 125 家商店的沃尔玛租了一台 IBM 370/135 计算机系统，以维护仓库和配送中心的库存。另有超过 100 家沃尔玛门店记录消费者刷卡记录，用以分析消费者的购物目的。1983 年，沃尔玛用上了麦肯锡建议超市使用的条形码扫码机，在商品货架定位、用户付款环节提供便利。四年后，沃尔玛完成了当时美国最大的私人卫星通信系统部署。它将公司和总部的所有运营单位与双向语音、数据和单向视频通信联系起来。
沃尔玛成长的同时，西尔斯被彻底甩在身后。而且改朝换代似乎只是一瞬间的事。沃尔玛的销售额从 1980 年的 10 亿美元跃升至 1990 年的 320 亿，超过西尔斯成为世界最大的零售商。到 2001 年，它的销售额已经是西尔斯的 6 倍。
而沃尔玛之所以能打败西尔斯和其他竞争对手，不是因为技术多复杂，多么先进，只是能更快地响应消费者需求的转变。《时代》杂志说，沃尔玛的想法是当你走进商场的前门时，你可以在 50 步之内找到各种各样的东西，并且能比周边任何一家超市买到的都便宜。
《纽约时报》也曾在 1984 年说，沃尔玛的战略很简单，低成本经营、以折扣价提供美国名牌产品。它利用大额订单迫使供应商自行消化上涨的成本，“天天低价”的口号深入人心。
但实际做起来一点都不简单。
“带量采购”是沃尔玛相比于其它竞争对手的巨大优势。它是在一轮轮“提供价格便宜的商品-获得大量订单-压低上游供应商价格”的正向刺激后，才逐渐成形的。
那些不愿意失去沃尔玛的供应商只能自行消化任何可能导致价格上涨的成本压力。而此时供应商的压力并没有结束，同业竞争对手几乎肯定会被放在同一货架上。面对价格敏感型的沃尔玛顾客，它们唯一能让自己脱颖而出的方法就是展现更高的性价比。这等于在给沃尔玛的天天低价策略进一步的正向激励。
当美国制造业将成本压缩到极限时，只有全球化的思路能够满足沃尔玛每年的降价需求，于是许多工作就被转移到了人工成本更低的南美洲和亚洲国家。
比如，1997-2002 年间，沃尔玛从中国采购的数量就翻了一倍，增长到 120 亿美元，并在之后的两年内又增长了 50%。2004 年，沃尔玛在美国销售的中国货批发价就达到 180 亿美元，占美国从中国进口总额的 10%。仅凭一家公司，就能让整个美国制造业向海外转移。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿最初倡导的企业文化和价值取向，如勤奋、成本控制，被沃尔玛高层始终如一地贯彻着。人们应当尊敬勤奋和节俭的公司，但似乎不包括 1990 年代以后的沃尔玛。它涉及几十宗跟强迫员工加班有关的诉讼，有员工抱怨被强制打卡下班然后无条件、无薪水地回到岗位继续工作。这一点西尔斯表现的跟沃尔玛截然相反，然而过于庞大的员工福利后来成了西尔斯的经营负担，加速了它的破产。
今年年初，受惠于美国企业所得税下调的沃尔玛宣布将员工最低时薪提高到 11 美元。但与此同时它宣布关闭一些门店并裁员数千人。这无疑又加重了人们对山姆·沃尔顿以及沃尔玛核心价值观的鄙夷。如果让美国人选名声最糟糕的十家美国公司，沃尔玛多数情况会上榜，而且还处在靠前的位置。
阿里巴巴和亚马逊则以截然不同的方式，在截然不同的国家构建了电商的基础设施
淘宝刚做起来的时候，中国只有 1 亿人上网，他们基本生活在城市。中国当时人均 GDP 大致相当于美国 1970 年代的水平，主要消费群体基本都是对价格敏感的消费者。电商唯有做到低价才契合他们的消费需求。电商成为了天然的折扣店。
2003 年成立的淘宝，赶上了中国中产阶级从无到有的过程，以及消费在中国的崛起，赶上 2008 年金融危机之后，中国从彻底的出口经济转向内需等一系列刺激。
与此同时，正如西尔斯早年拉农民进入不断壮大的消费群体，中国包括零售业在内的经济活动分布非常不均匀。大型零售商不成比例地集中在大城市，许多小城市和广大农村地区得不到服务，电商一定程度上能缓解消费空间的不平等。
这是机会，也是难题。中国电商市场几乎没有任何现成的运营模板和基础设施。买下商品付款一度要靠到邮局填汇款单，整个交易的信用体系也没有。先付款还是先发货，成了问题。物流更不用提了，主流配送方式是往往走上一周也不保证能从北京寄到上海的平邮。
一切在今天看起来理所当然的事情 —— 打开手机客户端，点几下屏幕，经过面部或者指纹识别，资金转出，另一边的发货也在同步进行中，也许最快隔天就能收到 —— 回头看当初的每一步都倍感艰难。
亚马逊初期面对的市场环境相对要比阿里巴巴好一些。中产阶级已经成为美国主流社会阶层；信用卡和互联网普及率高；已经有一批电商公司在风投刺激下成立。问题在于当时仅有 25%的美国人相信未来五年的生活水平将会有所提高（1996 年）；而近乎 50%的国民认为，下一代的生活水平不会优于当前。
因此尽管当时中产阶级已经成为美国主流社会阶层，但是悲观的预期还是打消他们大肆消费的欲望。消费者对价格更敏感。贝索斯想到的是通过卖书获取富裕的、受教育的购物者数据。这些书会接近成本价销售以增加销量。在这个基础上，亚马逊将通过互联网销售所有一切。
两家公司各自从物流、支付、比价等多方面，开始了对消费零售的改造。
物流
淘宝以及之后成立的天猫、闲鱼都没有自建完整的物流体系，而是通过快递公司完成配送。中国人口红利是阿里巴巴的优势。
它为快递公司带去大量订单，调动物流服务商相互竞争，最终能以相对低的成本把货送给用户，“四通一达”成为淘宝上最常用的快递服务。
某种程度上这种业务量的刺激，推动了中国邮政体系 2005 行政和经营分离的改革，从而使民营快递和物流公司接触到更大的市场。
从 1980 年到 2000 年，中国快递用了 20 年的时间才使业务量达到 1 亿件；2000 年到 2006 年，6 年突破 10 亿件；之后再用 8 年，从 10 亿件跨到 100 亿件。
阿里巴巴在 2013 成立物流子公司菜鸟，吸纳合作伙伴、试图控制整体物流，申通、圆通、中通、韵达等快递公司都入股。
但实际操作中，菜鸟和快递公司的关系很像外卖平台和连锁餐厅的关系，它能给快递公司带来订单，但也会抢走快递公司与客户之间的联系。快递公司彻底变成一个服务项而已，它可能更依赖于阿里系的业务导流，并最终被驱动成要么提高服务、要么降低价格，无论哪一种，都有利于阿里巴巴建立更好的物流口碑。
在这个过程中，实际上整个社会的物流效率直接或间接的提高了。
亚马逊管自己的物流中心称为“工厂”（Factory），这是它重塑电商物流体系的开始。
既然是工厂就有生产过程。每件商品送到亚马逊以后，工作人员推着小车将它们见缝插针地放在任何空着的货架。在这个过程中，亚马逊的管理系统会记下每一件货品的位置。需要发货时，管理系统会根据运营中心的人员平均效率、每件商品的保质期等信息安排最优取货路线。取货的工人推着小车、拿着一支被亚马逊称作“枪”的手持扫描仪。
“枪”是亚马逊库房里普通员工接触到的最重要设备，每天带着它工作的时长甚至被直接计入考核指标。扫描仪的屏幕上能够自动将需要取的货品位置、需要走的通道名称显示出来。
工作人员不需要，也不可能熟悉每件货品的摆放位置，他每天的工作就是跟着“枪”上显示的路线将货品一股脑丢进小车。然后发货。
一个生产流程就此完成。
在这样一个由算法和预测主导的运营中心，工人本身的经验和学习能力对仓储管理可能造成的影响被降至最低。人成了机器的一部分。
除此之外，所有的数据都不止服务于当下的发货。管理系统会根据实际业务量预测每个工厂每季有多少送货需求，工厂经理再根据数据决定需要补充多少临时工。
支付
阿里巴巴在 2004 年成立专门的支付宝公司，为用户和商户提供免费交易、转账。中国银联只比它早两年成立。
后来支付宝的快捷支付可以让用户不用预先往账户充值、直接结账银行卡扣款。
但银行早期对支付宝有不少制约。2004 年支付宝不能直接绑定银行卡扣款，用银行卡往支付宝账户打钱、等到购物结账时扣。而且开通快捷支付要带好身份证、网银 U 盾、银行卡到线下网点开通，每次有 500 元的支付限额。
由于银联和央行的干预，快捷支付一度停滞。支付宝就一家一家跟银行谈合作协议，实现只需 1-2 个工作日即可到账的跨行转账。
之后几年时间里，随着淘宝的增长，支付宝接入了一个又一个银行。对接银行卡的过程也逐渐简化成一条短信完成。
亚马逊对支付的改造都被打包在“一键购物”（ One-Click ）里。
初次使用亚马逊下单并付钱是个繁琐的过程，这跟其它任何一个电商都没有什么区别。但之后消费的便捷性，几乎没有哪家电商比得过它，用户只要确保信用卡还在有效期、在商品页右上角点一键购物就可以等着收货了。
不同于其它电商每笔信用卡付款申请都会校验三位数安全码，亚马逊尽管也让用户填写，但只要账单或者收货地址不改变，它申请扣款时并不会主动校验安全码。它有安全隐患，但亚马逊还是认为促进用户买买买才是最重要的。
对于无法申请信用卡的低收入人群，亚马逊提供礼品储值卡的选项。今年 3 月，亚马逊计划和摩根大通推出一款类似于银行储蓄账户的产品，但目前还处在初步形成阶段。
亚马逊开设这种账户主要是为了吸引习惯无现金支付的年轻一代和没有银行账户的消费者。根据高盛在 2015 年发布的一份报告， 30% 的美国 00 后说自己在未来五年没有开办银行账户的意愿；CNBC 的一篇报道里则写到美国有 1/4 的家庭没有或只有数量有限的银行账户。
压价
沃尔玛传递给消费者的，是一种破坏性的定价思路：任何时候，沃尔玛的价格都保持不变，比常规价低、与促销价也相去不远。而且每过一年，这件东西还能至少再便宜 5%。
它的做法是引入一批供应商，让这些互为竞争对手自己杀价。在阿里巴巴和亚马逊，这种竞争理论上更激烈。
因为电商消除地理不平衡、把全国甚至全球客户拉到一个平台以后，供应商也相当于置身一个全国或者全球化的市场。
亚马逊还在 2016 年推出自动调价模块。它让卖家根据自己设置的调价规则，在不同运输方式下自动根据当前购物车价格进行 24 小时上下调价。
卖家只需要在亚马逊后台设置好每次价格调整的幅度大小，比如 0.01 美金或者 0.1 美金，指定好要调整的品类、和是否是同一个运输方式，每次都按照预设幅度调整价格，直至预先设定的最低价或者最高价。
作为亚马逊卖家，这一自动改价工具将会加剧跟其他卖家的价格竞争，直至微利润状态。
品牌授权
为了驱动品牌方到自己的平台卖货，阿里巴巴和亚马逊有意无意地纵容仿冒品的存在。
《福布斯》 曾在 2015 年报道称，阿里巴巴多年来有一套让品牌厂商发现假货时可以要求撤销的程序，但是品牌商们都说该程序让人十分迷惑，必要的文件太多，阿里巴巴的反应太慢。但如果品牌方去天猫开店，哪怕是正品，只要不是国内行货，天猫大概率会做下架处理。
类似的，Elevation Lab 的创始人凯西·霍普金斯（Casey Hopkins）今年 3 月在一篇博文中提到，亚马逊上销售的 Anchor 耳机并不是他们公司销售的，而是一家山寨公司做的。霍普金斯说这在亚马逊平台上很普遍。当时亚马逊发表声明一直在努力打击假冒伪劣产品，并设立了预防和事后举报机制。
去年 12 月，德国最大的凉鞋生产商 Birkenstock 也因为在亚马逊包括商品侵权和假冒伪劣在内的情况，宣布不再跟亚马逊合作。
这种调价机制也曾引起过品牌商退出。德国厨刀品牌 Wüsthof 因为亚马逊多次无视它设置的最低价格，2006 年退出亚马逊。
在销售 Wüsthof 刀具的头几年，亚马逊还比较尊重这家德国公司的定价。随着网站访问量增加和的订单的扩大，亚马逊很快就成为 Wüsthof 最重要的线上零售商及美国第二大卖家。随后，双方的关系开始紧张。亚马逊的定价机器人软件很擅长搜索网络并查找其他地方匹配的低价，Wüsthof 控诉亚马逊屡次违反公司的最低定价要求，比如定价 125 美元的顶级厨师刀（Grand Prix chef’s knife）只卖 109 美元。
不过亚马逊巨大的流量，还是让 Wüsthof 公司 2009 年重返亚马逊。
会员制
2005 年，亚马逊净利润从上一年的 5.88 亿美元减少到 3.59 亿美元，但是资本支出却从 69 亿美元提高到 84 亿美元。2 月，亚马逊推出年费 79 美元的 Prime 会员计划，提供免费两天送货。
人们怀疑 Prime 的渗透率，担心会影响亚马逊的利润率，尤其当贝索斯说该客户服务计划多年内可能不会有回报。
十多年后，Prime 为亚马逊提供了数十亿美元的业务，两天免费送货、免费的在线银行、音乐、类似 Netflix 的影视剧内容服务、免费电子书等。在 Prime 从 79 美元涨到 119 美元的同时，付费会员人数占比已经提高到 65%。
如果用户只看中包邮权益，那么意味着他一年至少买 13 次商品才能赚回来。而这实际上也是消费者承诺的订单。
所有这些附加服务的目标都是让用户始终跟 Amazon.com 及其附属服务能联系在一起，让他们在亚马逊而不是其它任何地方购物。
线下
2017 年 8 月，亚马逊宣布 Whole Foods 的交易即将完成。
除此以外，亚马逊还宣布了一个竞争对手所害怕看到的措施：降价。周一开始，Whole Foods 里一部分畅销产品就会开始降价出售，比如有机牛油果、有机棕色鸡蛋、有机烤鸡肉等等。而且亚马逊表示这只是降价的开始，Amazon Worldwide Consumer 的 CEO Jeff Wilke 表示：“我们决定要让健康、有机食物变得每个人都买得起。”
公告出来之后，其他零售公司的股价应声而跌。沃尔玛、Kroger、Target、Costco 等六家连锁超市的市值在消息发布当天蒸发了 116 亿美元。
今年，Prime 也接入了 Whole Foods，一年付 119 美元得到的免邮权益又扩展了。
亚马逊开在西雅图市区的无人便利店 AmazonGo 也试运营。技术是它的特点，但和 Whole Foods 一样，更重要的是它让亚马逊进入了住宅区周边、商业区附近。
生鲜和水果是普通消费者每天都会用到的服务，但却没有多少人习惯在网上买。不管在中国还是美国，几大电商平台都试图通过投资独立生鲜电商的模式，避免太大的投入。但是给了资本、给了流量，高成本的冷链物流也建立起来，依然没能养成用户习惯。
要将生鲜在销售流程中的损耗降低，冷链物流不是最大的挑战，商品的销售速度或者说周转率才是。如果最后商品得放几个月才能卖掉，再好的冷链也没什么用。
亚马逊选择更接近用户。阿里巴巴则是用线下生鲜店改变人们对网上买生鲜的印象，在亚马逊收购 Whole Foods 前 18 个月孵化出了盒马鲜生。
买一本书，一部手机，你在网上看到的基本就一定是打开快递盒拿出来的样子。
而不论是海鲜，还是更常见的水果、蔬菜、肉类，用户在电商页面里面看到的东西和最后拿到的往往都会有区别。
现在电商们找到的办法是用线下店吸引原本只在线下买生鲜的人，店里可以逛、可以吃，而且最后一定得下载应用。但没兴致逛超市的时候，这些人也能拿起手机下单。两年不到，现在 60% 的订单来自线上。
虽然线上业务稳固，线下各有进展，阿里巴巴和亚马逊总要回答贝索斯当年提出的那个问题，公司不能和客户一样变老，否则就完了。
从 2000 年代中产起步的亚马逊，收购的 Whole Foods 是另一个中产象征。它的网上购物体验依然需要一系列相对复杂的设置，这也是美国以外的海外扩张一直没有进展的重要原因，它太依赖一个熟悉的、曾经接触过互联网的人群。
15 岁的淘宝在中国也有了新的竞争对手拼多多。不可避免要带来更多利润的淘宝和天猫将一批买不起流量的商家，和想捡便宜的新用户推向一个更年轻、还不那么需要盈利的竞争对手。
西尔斯从崛起到衰退大约经历了 80 年，沃尔玛只有 40 年。在这个变化更为剧烈，全世界都对大公司、大科技公司充满怀疑的新环境下，两家已经 20 岁上下的公司，可以往前走多久？
数据整理 制图/徐弢 龚方毅
题图/VisualHunt
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