身边人身边事丨“六个一”项目管理要求的践行者
进度控制领域的“妙手”——郑亮
三门核电二期工程建设领域有位“急先锋”，乐于投身工作中“急、重、杂、难”的问题，公司今年授予他“劳动模范”称号，他就是郑亮。郑亮2008年入党，2009年毕业于华中科技大学机械专业，长期投身项目工程建设一线并成长为进度控制领域的“妙手”。他见证了三门核电一期工程全面建成投产，也正为公司二期、三期工程高质量建设贡献自己的力量。
寻找智能高效的施工计划
IPS一体化计划是二期工程建设的指导性施工计划，纵向贯穿一、二、三级进度计划，横向贯通设计、采购、施工、调试各领域。为了找到施工计划的最优工序、并同步给出上游设计、采购计划的最优解，2021年底至2022年中，郑亮作为牵头人带领一体化计划编制突击队向这个目标发起攻坚。
期间，郑亮发挥党员先锋模范作用，联合参建单位对着图纸反复研究协商，在施工步骤上仔细斟酌，力求作业活动完整，在作业工序上精准把脉，挤出计划浮时。在他坚毅沉着、求真务实的作风影响下，突击队稳扎稳打，全力推进工作。疫情来袭，大家就续战“云端”。
付出终有回报。半年多来，突击队妥善建构了17000多个条目的常规岛一体化计划，系统梳理了设计、采购、施工、调试的上下游接口关系。这意味着二期工程常规岛IPS一体化计划从想象变成了现实，EPCS一体化计划完成历史性突破。自此，开工后的管理运作有了坚实的基础，“六个一”中的“一份计划”也有了可靠的依托。
防范化解工程进度风险
有了完美的计划，不代表能百分百按计划实施。家里装修尚且会因各种事由误工，偌大的核电建设工程就更难了。
郑亮明白，风险总是无处不在，必须学会驾驭风险而不是一味回避风险。驾驭它的法宝就是“一张清单”——由参建各方共同编制、分析，用于应对项目问题和风险的清单。
在项目指挥中心，总能看到他腰背挺直全神贯注盯着电脑屏幕， 熟练操作P6进度软件，鼠标在各个计划条目之间来回跳跃；在智慧工地大屏前和工程现场，总能看到他聚精会神地确认着工程各工段的实际进展细节。
计划条目密如蛛网，郑亮抽丝剥茧，将施工关键路径剥离出来，找出进度推进的症结所在。厘清逻辑后，迅速联合相关专业评估，并开具良方。
自二期工程项目开工建设以来，郑亮累计处理了超过1000项设计、采购、施工接口偏差，识别出汽轮机高压缸及内部套、汽机房行车、海域使用权证及取排水工程等几十项具体风险。
识别风险才能应对风险，郑亮和同事的成果有力推动了“一张清单”建立，为高效执行“一份计划”奠定基础。
抓住“信息化”牛鼻子
“只要思想不滑坡，方法总比困难多。”郑亮坚信这一点。在项目管理中，各管一摊、信息堵塞、传递低效是推进工作的主要矛盾。这时该怎么办？
信息化是破局之道。
项目启动后，郑亮主动牵头承担综合计划考核管理和P6软件的接口开发测试工作，着力打破困局，旨在建立“全员计划管理”新模式，贯通计划管理的“最后一公里”，推动项目信息实现多层次交互，搭设信息化闭环管理平台。
为达成目标，郑亮身体力行，带领信息化建设团队详细梳理信息化系统底层逻辑，反复核验设计方案能否满足需求。
尽心带来完美，最终信息化平台顺利交付。尔后，二期工程里程碑及一级计划、常规岛设计、采购、施工计划得以推送至综合计划管理平台，并实现正常运作。
志行万里者，不中道而辍足。郑亮从业多年，他牢记党员身份，初心从未改变，工作热情丝毫不减。在项目指挥中心还有很多像郑亮这样的工程师，他们坚守在各自的岗位阵地上，共同践行“六个一”管理模式，齐心合力向着“六大控制七个零”卓越目标奋勇前进。
勤快的设计计划工程师——张一帆
2022年初，公司创新性地提出项目指挥中心（PCC）“六个一”一体化项目管理模式。张一帆作为一体化计划（IPS）组成员，总体负责设计计划的编制工作。作为设计计划工程师，在项目指挥中心办公室（PMO）的统一指挥下，张一帆仔细梳理着设计与其它领域的计划关联逻辑，上、下游的接口关系，共同识别风险，穿针引线，串联互通。在同事们看来，这就是张一帆，勤快、执行力强，把事情交给他准放心。
创新提速做好接口管理
自主采购设备全面启动后，如何加快接口交换，推动图纸按时保质发布是设计计划工作的重中之重。经过对以往接口交换数据的分析，张一帆找出了接口交换流程的制约要因，提出技术协议谈判期间明确索资内容及接口编码等系列方案。
在张一帆的努力下，核准后共完成工艺、暖通、化水、电气等专业200多个接口传递，实现50项接口关闭，推动完成了18项重新采购设备及五类泵第一批设备提资，自主采购平均提资周期下降至31天；平均确认周期缩短至15.9天；整个接口交换流程优化至46.9天，实现了自主采购EP接口交换提速，为设计固化提供了有力保障。他还将这套接口管理方法提炼为一项精细化管理案例和一项“六大控制七个零”标杆成果。
计划协调带动业务开展
随着3、4号机组项目建安工作推进，设计计划执行压力也逐渐增大，现场在施工逻辑优化后提出了不少紧急图纸需求。现场需求就是命令，张一帆依托IPS“一份计划”及PCC计划组深入了解工程及采购等处室详细需求情况，合理调配专业科室开展业务工作。在工作中，他一追到底，负责到底，真正做到“问题到我为止”，实现了诸多关键图纸顺利升版，通过调配专业科室快速完成了多项重要工作。
对于开口项管理，张一帆有着一套自己的思路，就是把设计院的优势资源用在施工的刀刃上，尽早逐层逐区域消灭开口项，为此他详细了解现场需求，3号机组FCD后就制定了汽机房图纸开口项关闭计划。
经过努力，2022年全年实现常规岛35项开口项关闭，为3号机组结构年底出零及钢结构吊装提供了保障。作为联通现场与设计院的桥梁，张一帆还积极协调设计院严格落实现场问题处理“三三原则”，即3天内完成对建安单位提出的工程变更申请（FCR）及技术澄清（RFI）的答复，极大地支持了常规岛现场施工开展。
“一张清单”做好风险管控
为有效防范和化解工程项目推进过程中的风险，PCC构建了统一的项目风险分级管理体系和制度。在设计风险管控上，既要掌握现场状态，又要了解提资及设计进展，并要求计划人员做到恰到好处的协调。
上医治未病。张一帆展现了他优秀的管理与协调能力，对IPS计划采取了“管3看6”的风险管理模式，对3个月内出图风险进行识别管控，对6个月内的出图计划进行排摸和预警。
此外，张一帆及时分析对设计计划及下游计划的影响范围和程度，并沟通解决措施，实现风险管控“一张清单”。他充分发挥PCC集中办公优势，与采购、工程、项控等处室协同作战，跟踪落实情况，如存在影响现场施工情况第一时间提交项目决策。
正是在这样出色的风险识别及管控下，2022年设计领域两条项目级风险顺利降级，未出现因风险管控不当导致的现场窝工、返工问题。
加入3、4号机组PMO后，找张一帆协调工作的电话经常是一个接着一个，他也穿梭于办公楼和PMO之间，从他脸上却看不到一丝懈怠，看到的一直都是满脸的干劲。“跑过昨天的自己”是张一帆在年终总结时对自己的寄语和要求，“如果把自己掌握的知识比作一个圆圈，这个圆圈一直在扩大，但更让我意识到圆圈之外区域也在扩大。我要跑过昨天的自己。”
虽然郑亮与张一帆在公司担任不同岗位，但他们都秉承着“六个一”理念，一丝不苟做好每一项工作，以实际行动展现了党员风范，助力实现后续机组高水平推进目标。
出品 | “三门核声”融媒体工作室
文字 | 艾士博 陶慧杰 图片 | 刘梅 侯邦军 封面 | 吴岚
编辑 | 陶春阳 一审 | 王勋
二审 | 李超 三审 | 项京锋
三门核电企业文化
管理者期望
“工匠型”就是要求干部勤于业务能力的修炼，做技术领域的“专门家”。“思想者”就是要干部站在公司长远发展的角度多维度思考问题，在管理中思考，在思考中管理。“贴心人”就是要干部关心员工的能力养成和技能沉淀，关心员工的思想动态和成长中的诉求。
6、浙江杰出工匠丨何行洲：厚积薄发，用专业和坚守诠释工匠精神
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