这几天，大陆首家Costco被大妈攻占，第一天开业甚至半天就被挤得不得不停业。8月27日上午，上海闵行区朱建路235号，这个在不少上海市中心眼里的“荒蛮之地”，当天正式迎来了开市客（Costco）的第一家中国大陆门店。虽地处偏远，但距离阻止不了上海市民们热切“买买买”的心情。（图源：网络）
各大地图显示，通往Costco的多个路段上午开始就“飙红”，大妈们抢夺商品俨然把Costco变成了年货市场，而该门店的停车场也早早“车满为患”······（图源：网络）
连Costco自己也一脸懵：开业第一天怎么就来了这么多人？被逼得只能宣布下午暂时停业。（图源：网络）
被堵在路上的、还没出发就被告知今日停业的、还没在抢购潮中反应过来的围观群众们只好从网上观摩这场盛大的消费狂欢。
这几年，一家店火不火，很重要的一个指标是：有没有被大妈攻占。Costco显然符合这个指标，不止是现场被攻占，而且开业当天周围三公里道路已经被堵死，进门需要排队三小时，很多人是拉着箱子完成进店最后一公里的。进门之后，很多商品被秒光，但买单又成了问题，不但需要排队，而且由于人数众多，移动信号跟不上，最后不得不用现金买单……（图源：网络）
种种现象都在显示Costco的火爆，到底它有什么魔力？尤其是在各大国际零售巨头撤出中国大陆之际，Costco居然还能这么火，到底是什么神奇的力量让它精确瞄准了中国大陆消费者的钱包？在当下的中国大陆，线上购物和新零售的双重冲击之下，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际商超颓势尽显。其中，家乐福中国大陆作价48亿元出售80%股权给苏宁易，沃尔玛今年全国范围内已经关闭了15家门店、麦德龙也不时传出“卖身”的消息。那么问题来了，Costco此时进入中国大陆市场，到底是谁给它的勇气？首先需要厘清的是，支持Costco持续发展的关键因素集中在三个方面，包括扩张潜力、会员增长率和续订率。作为美国最大的连锁会员制仓储量贩店，截至2018财年末，Costco共运营全球762家门店，其足迹遍布美国、加拿大、英国等欧美市场，以及日韩和台湾地区等亚洲市场，其中北美Costco门店数量超过了600家，但其在欧洲和亚洲仍具备足够的拓展空间。Costco在北美以外市场的成功已经证明，“bigger is better”消费心理不仅对本土市场起作用，也是全球消费者们的共同偏好。和沃尔玛们不同，Costco在全球化方面步伐显得较为缓慢和平稳，同样是会员制的仓储式大卖场，沃尔玛旗下的山姆会员店1996年就进入了中国大陆市场，与之相比，Costco整整晚了23年。一般来说，国际化需要直面的挑战包括低利率和坪效、汇率风险等因素，但Costco本身的特点使得其能够很好地抵御这些挑战。国际销售并没有拖累Costco的营业利润率，2018年财报显示，Costco收入的13%来自北美以外地区，但对营业收入的贡献却达到了17%。在进入中国大陆市场时，Costco并没有改变其业务模式，也就意味着其在本土之外的高利润能力很可能将继续维持，而这对于大部分美国零售商来说却是一个极大的挑战。作为比较，沃尔玛在美国的营业利润率为5%，而沃尔玛国际在2020财年第一季度的营业利润率为2.5%。另一方面，在全球零售业都在不断打折促销之时，Costco却在近年提高了会员费，但其付费客户群自2017年以来仍增加了300多万。有了进入中国大陆市场的底气，剩下的问题就是为什么选择在零售业低迷当下了。值得注意的是，面对零售巨头亚马逊和沃尔玛的围剿，美国最大的连锁会员制仓储量贩“神奇超市”抵住了亚马逊们的降价、线上营销、物流提升的冲击。在上一财季中，Costco的在线零售业务增长了20%，但是线上业务并不是Costco的主要战场，Costco的电商收入占比不超过5%，和亚马逊们展开错位竞争。在亚马逊和沃尔玛在美国打得火热的背景下，对于Costco来说，本土激烈的竞争使其联想到了中国大陆市场，毕竟提高利润率的一个直接方法就是开拓新市场。为了打开大陆市场，Costco精心挑选了商品组合和适当的定价策略。在电商的冲击和经济大环境下，从双十一等购物节的表现来看中国大陆消费者更容易被折扣打动，对于促销消息也极为灵敏，同时对消费场景的要求也在提高。“进了店闭着眼睛买”，低价成为Costco的重要竞争优势，通过严选+会员费+低毛利，Costco获得了大量忠实的用户。有了一批“现金牛”之后，商业模式成为其制胜的王牌。
Costco的商业模式主要靠“五板斧”：仓储门店一体化、大箱大盒薄利多销、严选商品控制品类、会员制奠定利润来源、高频刚需低成本导流。第一招：仓储门店一体化，节省运输费用，加快周转速度。Costco 往往选择离市中心较远的位置，将后台的仓储和前台的零售一体化。这可以降低租金、减少运输分发带来的损耗。（Costco 超市，上面是货架，下面是零售架 图源网络）Costco的名字是Costco wholesale（批发商），而不是 Costco retail（零售商）。因此，超市里所有东西都是大箱大包装，一根牙刷、一包口香糖的东西，完全不存在。以日常高频消费品为例， 1罐罐可乐零售是没有的，取而代之的是24罐，甚至48罐起卖的一大箱。巨大的包装可以加大走量，薄利多销，同时提高Costco对上游的采购议价能力，同时，加大对下游客户的让利。（大包装的 Costco 产品，一次采购就成小山 图源网络）
基于量大的特点，Costco也严格控制商品品类数量（SKU）。相比沃尔玛超过2万的SKU，Costco仅有3700个。在低SKU下，Costco不但做到了价格低，更是由此做到了严选。其供货商往往都是国际一线知名品牌。这种精选后的品质保障，让会员完全建立了价格低、品质高的认知。可谓是“闭着眼睛买，件件都物真价廉”。（卖的不仅是低价产品，更是优质严选产品 图源网络）
当在客户心智中建立了价格低、品质高的认知后，自然而然，就可以让用户为这个认知付费。因此，Costco就顺势推出了会员制，而这也是它的大招。会员费是公司盈利的主要来源，占净利润的3/4左右。会员制还刺激了会员的消费，总要多去几次把本赚回来。单个Costco的会员年消费高达 2500美元以上，相当于四五个传统超市的活跃顾客。这也进一步加快了薄利多销。美国被誉为汽车轮子上的国家，因此在美国，Costco还在超市附近开设了加油站，并出售略低于市价的油，由此吸引对油价敏感的用户。而这些用户本着省钱就要省到底的心态，也往往会在超市进行一次大采购。（1.5美元吃喝到饱的热狗套餐，10年不涨价 图源网络）
Costco从来就没打算靠卖商品赚钱，它通过超高的选品策略和管理效率，将利润让给消费者，提升用户粘性和复购率，然后以高周转率反向控制上游厂商，最后通过向消费者收取“会员费”实现最终利润保障。这和国内绝大部分零售超市都不同，他们都在追求毛利率，Costco反其道为之，不靠毛利率，而靠提升用户体验取得成功。Costco引起的热潮究竟如何，似乎还要等待时间检验，但是它侧面也揭示了中国经济的几个真相：毫无疑问，Costco是服务中产阶层的，因为它的仓储商场远离市中心，一般需要驱车前往，另一方面先支付年费再购物的模式，对中高端消费者来说不是问题。一二线城市的中高端消费者对普通大卖场正在失去兴趣，愿意为更好的商品和服务支付年费，这个阶层有着简单成熟的消费观，对高品质、高性价比的东西感兴趣，并喜欢一次性大批量购买。现在的问题是：日益壮大的中高端消费阶层和传统的零售模式产生了矛盾。传统的商超越来越难激发起人们购物的热情，内需每年就靠618、双十一这样的电商盛宴来带动，远远不够。Costco选中这个时间来中国，应该是看中了这个转变：中产阶层壮大和内需潜力无限。就像年初的水果、蔬菜，田间地头几毛钱一斤，到了超市就要十块钱，这中间几十倍的价差，怎么出现的？房租、仓储、物流、人工、税费、一层层渠道加价、资本……不止是零售，就算是互联网的新经济，也是如此，在资本的推动下打价格补贴，垄断之后就涨价收割，滴滴，网约车、新零售、O2O，无一列外。现在，应该把附在经济上的那些不必要的成本降下来，让经济运行的效率提高，Costco的模式向我们证明，不追求高利润，而是通过提高效率来达到盈利是可行的，商业如此，经济也如此。