忠诚的代价

零售商实施的忠诚客户计划，即对重复购买特定商家产品或服务的消费者给予回报的计划，几乎像现金付款机一样司空见惯。麦肯锡公司的调查显示，美国七大行业的十大企业中有一半推行了忠诚计划，英国的情况也大体相似（图表1）。其次，忠诚计划深受消费者欢迎。在美国，约有53%的日用品消费者和21%的休闲服饰消费者加入了此类忠诚计划。麦肯锡调查还发现，在加入日用品忠诚计划的消费者中，有48%的人比加入前增加了消费支出，而休闲服饰的消费者中，有18%的人增加了消费。但即使只是18%却也已经相当可观了。

可以预言的是，大众对于忠诚计划的兴趣将有增无减。面对销售额增长速度放慢的趋势以及来自于电子商务的竞争，零售商都迫切希望加强与现有客户的感情纽带，获取他们钱包里更
多的份额。那些一直开展独立忠诚计划，即不与企业联盟的零售商，必须尽快寻求与生产企业的联盟，从而建立零售商之间的联合阵营，其功效自然比单打独斗更为理想。
可是，零售商却不愿面对一些严肃的问题 ：对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？他们是否珍惜这些计划？零售商得到的回报是否物有所值？答案并不简单。
许多忠诚计划确实很成功，它们加强了零售商的价值定位，收集到了珍贵的数据，吸引到了高价值的顾客，并使他们增加了消费支出。但是有些零售商急于改变销售增长缓慢的局面，还有同样多甚至更多的忠诚计划不明智地采用了破坏价值的普遍性折扣手段，结果很可能导致情况进一步恶化。这些零售商应认真考核其忠诚计划的基本数据，了解这些计划真实的盈利状况，识别藏匿在这些数据背后的经济陷阱，从而寻找能够确保成功的方法。

忠诚的麻烦

许多忠诚计划均面临着三大棘手的问题。
首先，计划本身需要巨额投入。我们的调研表明，欧洲零售商每年用于返还给消费者的折扣的投入将近12亿美元，超市连锁店的投入高达1.5亿美元。美国的情况也大致如此，由于销售额很大，因此即使仅仅提供1%的折扣，也会招致巨大损失。其次，还有市场营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资，往往又会高达数百万美元。
第二，忠诚计划一旦启动，就有其本身的生命周期，因此，计划一旦出现错误，往往难以纠正。同时，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。某项忠实计划一旦推出，即使顾客没有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家零售商的整体信赖感。
最后，尽管忠诚计划可以带来可观的销售额增长，似乎很受消费者的欢迎，但通常并不会增加他们的忠诚度。事实上，79%的休闲服饰类消费者和70%的日用品消费者坦言说, 他们一直在寻找替代目前零售商的其它选择，这一比例明显高于其它类别产品的消费者（图表2）。同时，加入忠诚计划的消费者并不一定会增加他们的购物支出（图表3）。

理解经济陷阱

虽然零售商于忠诚计划上大量投入，但结果却差强人意。失败的原因往往是由于掉入了以下四个陷阱中的一个或几个。

1.搭顺风车者

大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。由于这些人得到了实惠，却没有给予回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的双重成本。
了解使盈亏相抵的数字的含义，可以使人的头脑冷静下来。举例而言，如果一家零售商为忠诚计划的会员消费者提供2%的优惠，假使平均销售利润为30%，平均每位成员就必须多消费6%，才刚刚能让此项活动收支平衡。但如果只有50%的会员多消费，那这些人平均就得多花12%，而实际上，12%的额外消费实属罕见。被折扣和各种促销活动包围的消费者在几乎每件商品上都可以享受越来越多的选择机会，而互联网的发展更是起到了推波助澜的作用。
麦肯锡的研究发现，最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，其日用品类忠诚计划第一年平均可以取得1%至3%的销售增长，百货公司的增长为5%至8%。但许多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。

2.回扣丰厚但利润率降低

由于顾客人均销售欠旺（每户年均消费500美元左右），利润率偏低，使得零售商们无力以经济有效的手段提供有吸引力的购物优惠。如果一家零售商为家庭年均消费达500美元的顾客提供2%的回扣，那幺每年需要提供10美元的回扣。这一数目的绝对值并不大，在现今价格驱动的零售市场环境中，每件商品的价格至少都标低了20%到40%左右，区区10美元根本不足挂齿（图表4）。但是，利润率偏低使得商家实在无力提供更高的回扣额。
同时，回扣上线被那些能以低成本提供高回扣的行业越拉越高。大多数这些行业拥有占优势的固定成本结构和过剩的生产能力，如航空公司和娱乐场所的空位、酒店的空房、租赁业（如汽车租赁）的过剩库存，乃至电信运营商的闲置容量。所有这些行业均可通过释放过剩能力而提供低成本的优惠。
这些行业的可变成本占其创造的顾客价值的一部分。而零售业则不同，零售商要提供回扣则以零售价的60%至70%从制造商那里购买商品。另一个选择是利用卖不出去的库存，虽然从经济上更合算，但从优惠效果上来说却不具有吸引力。

3.无法成功地跟踪费用支出情况

许多零售商都大大低估了启动和维持一项顾客忠诚计划的总成本，所以就算是销售额增加，还是会亏损。一家店面很多的大型销售商用于启动和维持的投资包括店员培训、市场营销、配送支持、信息技术和系统费用等，第一年就可高达3000万美元，之后每年的维护费约在500万到1000万美元之间，包括营销、计划支持、优惠兑现、客户服务和IT建议等等。极少有零售商能全面考虑到各项递增费用，而且特别容易忽视用于维持计划知名度及其势头和成效的营销支持性费用。

4.在不平等的层面上与虚拟世界展开竞争

由风险投资注资的零售互联网站迫切需要在消费者中建立知名度，因此常常提供5%或更多的现金回扣，让大多数零售商望尘莫及。一旦消费者从一家网上零售商购买了某种产品，他得到的回扣又会成为一种广告，为网站继续创造销售额。这种手段非常有效地将迅速增长的互联网营销预算和创造利润的消费者行为紧密地联系起来。
同时，网上零售商还建立网上回扣联盟，鼓励消费者进行综合性购买，并将得到的回报用于其它类别的消费，如跨越图书、唱片、电器和玩具等一系列产品的回扣方案。MyPoints.com拥有710万会员，并与70多家零售商建立了合作关系，提供网上交易，现已在网上和网下迅速发展。通过MyPoints购物的消费者和商家可以拿到各自的积分、而且积分的渠道比以前更多更广。MyPoints现在还提供自己品牌的信用卡，用此卡在线或离线购物都可以获得积分，这样消费者在参与同一计划的任何一家商店购物时，都可以积分，使传统的单个零售商无法与之竞争。而MyPoints.com的促销成本则由参与计划的各家零售商分摊。

不再千篇一律

不足为奇，统一折扣的方法极少为传统的零售商带来成功。回扣难以改变消费行为，不足以收回回扣的投资，而零售商又没有足够的利润和预算，难以提供更慷慨的优惠。
出路何在？我们发现，忠诚计划获得成功的公司一般都通过三种方法解决了毛利率低的问题。如果可以利用自己的价值定位附带提出忠诚计划，他们会将这一价值定位发挥得淋漓尽致 ；如果根据价值定位所推出的忠诚计划与其它的计划在本质上大同小异，那幺就要寻找不必投入巨资便可提供真正具有吸引力的优惠的机制 ；如果顾客的经济条件使这些策略都无法实施，或根本不存在什幺有创意的促销工具，那幺就得设计一项回扣额虽小却能立即兑现且参与极其方便的忠诚计划，利用这项计划建立有价值的顾客数据库，并分析数据库的资讯为重要的顾客度身定制特别的优惠或服务。

利用给消费者的回报加强自身的价值定位，有些零售商已经发现了简单有效的避开陷阱的方法，利用给消费者的回报加强自身的价值定位。

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