创新驱动发展的战略与路径
创新无疑已经成为了当今世界经济与社会发展的一个重要主题。在宏观层面，各个发达经济体都意识到，只有创新才能不断刺激新的经济增长点；而发展中国家也都在通过创新推动产业结构的不断升级，提高国家竞争力。
拼体力
拼资本
拼创意
企业营收增长的挑战（The Growth Challenge）
很少公司能够保持让投资者满意的速度，或者实现基业长青。
（"Very few companies are growing ata rate that will entice investors or ensure long-tem survival." ）
来源：哈佛商业评论2013年7月
Source: Harvard Business ReviewJuly 2013
未来10年，将有40%的财富500强公司退出。
"In 10 years, over 40% of the fortune will no longer be here."
来源：巴布森商学院
Source: Babson Olin School of Business
据调查有76%的CEO将创新作为前三优先工作，其中40%的将创新作为最高优先任务。
来源：波士顿咨询2014年调查结果
Source: Boston Consulting Group Survey 2014
85%的领导者说创新是他们日程中的最优先项。
来源：麦肯锡2015调查结果
Source: McKinsey Survey 2015
如果我们想要在今天的世界上保持国际竞争力，我们需要的不只是一些企业家和创业者。我们需要激发我们所有学生的创造力和进取能力。
世界上最创新的企业？
改变世界的公司（2016年）
《财富》杂志于2016年8月18日发布了“2016年50家改变世界的公司”榜单，滴滴出行是今年唯一上榜的中国公司，排名第30位。
英国制药公司葛兰素史克排名榜首，以色列的IDE科技公司和美国的通用电气分别排在第2和第3位。雀巢、耐克、万事达、可口可乐、英特尔、沃尔玛、贝宝、西门子等知名企业也榜上有名。
成功企业的特征
艰苦奋斗的创业史
科技进步的创新史
创新成果缺失
全球有84%的CEO认为创新非常重要
有94%的CEO对自己企业的创新成果不满
一.创新的真正内涵
企业创新驱动的三大难点
第一、对创新的理解有误
第二、缺乏从公司整体层面推动创新
第三、忽视企业的创新管理工作
创新的提出
熊彼特将技术创新定义为“生产要素的重新组合”，形式有：“引进一个新产品；开辟一个新市场；找到一种原料的新来源；发明一种新生产工艺流程；采用一种新的企业组织形式。”
韦奇伍德陶瓷品质高贵，质地细腻，风格简练，极富艺术性。优美雅致具有古典主义特征的设计，一直是韦奇伍德陶器产品的风格。直到今日，许许多多精美的韦奇伍德产品依旧完美诠释着这一品牌的传统内涵。
乔赛亚·韦奇伍德后来被誉为“英国陶瓷之父”。大不列颠百科全书对他的评价是：“对陶瓷制造的卓越研究，对原料的深入探讨，对劳动力的合理安排，以及对商业组织的远见卓识，使他成为工业革命的伟大领袖之一。”
什么是创新？
从企业管理的角度，创新就是一种新的思想的产生，到首次商业化的过程。
所谓创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力。
对创新的四大误解
第一、创新就是发明
第二、创新就是创意
第三、创新就是改善
第四、创新就是研发
创新的真实含义
• 创新是一个复杂的过程
• 创新是一个产生价值的活动
• 创新必须达成一定程度
• 任何活动都能创新
• 创新是全公司的整体行为
创新是一个复杂的过程！
创新的本质
渐进主义的局限性：丰田的悖论
• “柠檬的大部分汁液已经被挤掉了，残酷的事实是，“渐进主义”不能解决这些问题。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进，然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客，就能获得巨大的收入增长。
• 如果你在一个成熟行业，达到突破性增长目标的唯一方式是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式激发需求。
你是如何做创新的？
来源：科顿创新扩散图
Source: Kirton Adaption-InnovationInventory (KAI)
创新的类型
产品创新、
工艺（流程） 创新、
服务创新、
商业模式创新；
渐进性创新、
突破性创新、
高端创新、
破坏性创新；
1）产品创新
传统意义上将产品定义为有形的、物理的物品或原材料，从牙膏到钢管，从计算黏合剂，从喷气式飞机到汽车到大豆，所有这机到工业些都可以成为产品。
在企业产品生命周期的初期，市场未形成产品的主导设计，企业产品的变动情况较大，成功的产品创新必须在功能、外观、质量、安全等各方面不断改进以满足顾客的需求，从而争取更多的顾客基础，实现企业的市场竞争优势。
2）工艺（流程）创新
工艺（流程）创新是指生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新）。
3）服务创新
• 服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的有组织的改变的动态过程。
• 服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，使服务业的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特的创新战略。
4）商业模式创新
商业模式创新：对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。
二.从公司整体层面推动创新
创新存在高风险
涂鸦式创新 —>设计式创新 —>流程化创新
3000个原始设想 —> 300个提交讨论的思想 —>125个小项目 —>
9个大的开发项目 —>4个重大开发项目 —>1.7个被市场接受 —>
1个经济上成功
詹姆斯· 摩尔指出：有两个根深蒂固的原因造成了创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态，其二是缺乏公司内部协同。
企业需要的能够跨越这些管理职能的机制和人才，部门主义和非此地发明（Not Invented Here：NIH）的观念一直严重地阻碍创新。
创新首先与公司战略有关
• 当前问题还是未来方向？
• 引进、购买还是自主研制、自主创新？
• 局部创新还是全面创新？
• 封闭创新还是开放创新？
传统创新战略 | 战略性创新 |
立足当前面向未来，以今天为出发点 | 以未来为起点识别长期机会 然后回溯到当前 |
采取规则制定者和遵守者（跟随者）姿态 | 采取规则打破者（革命性）姿态 |
接受已有的业务边界和产品品类 | 寻求创造新的竞争空间和领域 |
聚焦渐进性创新 | 寻求突破性和颠覆性创新 同时增强核心能力 |
遵循传统的、现行的商业规划模式 | 将创造性灵感引入流程 |
致力于用户显性需求 | 挖掘用户隐性需求 |
技术驱动为主，让用户满意度 | 吸纳消费者灵感，让用户高兴 |
一般是基于固定的传统组织模式 | 可能需要引入具有企业家精神的 风险部门或其他组织架构 |
既要解决当前难点、又要谋求未来发展
富有竞争力的产业领袖
大趋势——世界上最难的问题
都市化
1.2007：历史上第一次城市人口超过农村
2.现今：有2.8亿人口居住在大城市（人口超过100万）
3.2030：世界60%的人口居住在城市
4.城市聚集为一个国家的经济产出贡献了很大一部分：东京提供了日本GDP的40%，巴黎提供了法国GDP的30%
人口变化
1.全球平均预期寿命将要从1950年的46.6岁增长到2025年的72岁
2.世界人口将要从现在的60亿人口增长到80亿
3.95%的全球人口增长是在发展中国家
4.65岁之后的一代人人口在2030年将要翻倍（从7%到12%）
气候变化
1.与18世纪相比，全球平均地面温度已经增加了0.76摄氏度
2.从气候观察开始，在1994到2005年的12年中的11年成为最热的12年
3.导致温室效应的气体因为工业化而大幅度上涨。现在我们面临过去350000年中二氧化碳含量最高的年份。
全球化
1.从1950年到2004年，全球贸易增加了27.5倍
2. 全球参与者的而数量从1980年的17000增长到现在的70000
3.过去40年远洋运费从不到6000亿吨英里到现在超过27500亿吨英里一年
西门子回答世上最难的问题
（行业）提出问题的事实
1.日益增长的全球人口需要在一个能接受的价格上合理生产和供应食品和物质
2.到2030年全球货物运输增长将要超过60%
3.超过10亿人口将要没有水喝
4.对公共安全日益增长的需求
西门子答案
1.领导开发自动化技术
2.全系列的移动系统（完整的流动性）
3.最大的产品供给和每个阶段的水处理系统
4.全系列的安全措施
（能源）提出问题的事实
1.在未来25年全世界超过40%的能源需求
2.世界初级能源消费新兴国家占增量的2/3
3.在未来的10年能源结构不会发生根本性的改变
4.二氧化碳排量的增加危及到全球气候
西门子答案
1.领先的离岸风力发电场
2.最大的和最有效的燃气涡轮制造商
3.领先的高压直流输电线路和世界上最强大的800 kV变压器
4. “绩效合同”为建筑物的高能效解决方案提供了一个完整的产品组合
（卫生保健）提出问题的事实
1.80后占全球人口的份额将要增长
2.工业国家的卫生保健消费将要占GDP的10%以上
3.到2020年，仅印度和中国的个人护理数量将要增加到1.65亿
西门子答案
1.西门子结合国家最先进的实验室诊断（体外）和成像技术（体内）能够早期发现疾病
2.西门子公司在医疗保健的IT解决方案是世界领先的。
3.医院高效的流程降低医疗费用
保持超前思维，做前瞻性思考者
跟踪发展趋势
• Consumer 消费者
• Technology 技术
• Regulatory 规则
• Lifestyle 生活方式
• Demographic 人口
创新战略的长中短期分类
短期 | 中期 | 长期 | |
业务范围 | 核心业务 | 增长业务 | 未来业务 |
战略焦点 | 探索和优化现有商业，持续性创新 | 扩展现有和构建新的商业、关联创新 | 探索各种可能，对潜在机会、突破性和商业模式创新进行投资 |
衡量标准 | 投资回报率，净现值 | 实物期权价值 | 实物期权价值 |
主体角色 | 维护者 | 构建者、企业家 | 冠军，探索者，异见者 |
能力要求 | 已经具备 | 能够获得或开发 | 需求不确定 |
谷歌的70/20/10创新组合管理
“美的”的创新
以消费者为中心，实施精品工程
三大路径
•全球经营
•效率驱动
•产品领先
现有第一跑道：
产业竞争力提升
开辟第二跑道：
新产业、新模式拓展
今天，创新已经不仅仅停留在产品本身的研发上了，它还融入到商业过程的重塑以及一个全新市场的建立中。
甚至，管理创新的重要性要大于技术创新、流程创新、商业模式的创新。
创新的四层次模型
营运创新
技术创新
战略与商业模式创新
管理创新
创新战略之一：全面创新
2017年2月初，苹果公司的市场价值再次超过7000亿美元。
苹果公司是颇具远见、敢于冒险的企业，就像乔布斯年轻时踏上印度这一东方的神秘大国后所思考的：印度的农业落后是工具的匮乏。于是，苹果公司加大了对计算机软硬件等工具性产品的开发，一度成为了当时计算机行业的翘首。
如今，苹果充分洞察到未来电子产品的走向是移动富媒体智能终端，人类需要这种移动富媒体平台来更便捷、更高效地生活和工作。于是，苹果陆续推出Ipod、Iphone、Ipad等系列产品，不断将先有在位的手机、电视机、音像视听等巨头企业逼入绝境，因为，苹果的产品已经完全将它们的产品和服务一体化了。
如今苹果的产品可以广泛地应用于各个领域，从工作到生活。一个Ipad将取代传统的书包，中小学生的繁重书本将一去不返。因此，苹果的创新成功首先是战略方面的远见和对产品与服务的精准定位，并且有强烈的征服意识或者海盗精神。
这家位于卡菩提诺小镇的企业，还靠着设计和技术方面的精益求精不断拉大与竞争对手的距离。
苹果产品的“光洁如镜”和“薄如蝉翼”，凸显了设计在当代产品创新中的重要价值，更说明了创新的驱动力量已经从单纯的技术推动和市场拉动，提升为文化冲动。
苹果深刻地洞察到，当今人类的最大困惑，是缺乏安全感和无时不在的焦虑，因此，必须提供“平静如水”的人机界面来消减人类的精神疾苦。因此，苹果是一家洋溢关爱之心和人文精神的企业，它的杰出创新脱胎于美国人独特的博雅素养和强烈的人文关怀。
而苹果公司非常重视商业模式的创新。苹果没有完全采纳开放源代码、开放硬件接口等发展模式，事实也证明完全自由开放的经营方式也没有取得预想的理想效果，因为无限制的开放也破坏了对知识产权的应有尊重。
苹果采用的是封闭体系下的开放创新，特别是充分利用广大中小软件企业的创新活力。
苹果各种产品中的众多应用软件，即是全世界众多中小企业在“苹果商铺”的集中展示，而形成如此壮观的软件外包和众包的格局，是苹果公司与各中小企业30%：70%的分成比例和靠薄利多销下载的“长尾”效应。
苹果出售的各种产品，也是基于与众多供应企业合作协同的结果。苹果靠此杰出的商业模式，以一个简明的移动终端作为平台，吸收了全球大中小软件企业的智慧、吸纳了全球供应商的支持，更吸引了全球用户的钱袋、形成了一个庞大的商业集市，创造了移动互联商业的奇迹。
以科技创新为核心的全面创新
“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”
——IBM首席执行官塞缪尔·帕米萨诺
创新战略之二：开放式创新
任何一个企业无法在所涉及的各个技术领域跟上技术变革的步伐 (Marquis, 1988) ，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术 (Teece, 1988)，创新对外部资源的依赖性越来越强，独立地进行创新将更为困难 。
成功的创新取决于与外部各种组织之间的有效合作，共同取得核心技术上的突破。
开放式创新的特征
研发的外包或众包
企业内部知识资产的外在化
实际上，国际上许多著名企业采取开放式创新模式成功地实现创新，取得持续的竞争优势。
宝洁公司通过“联发C&D”（联系与开发）这一全新的创新模式，与世界各地的组织合作，向全球搜寻技术创新来源，实现35%的创新想法来自与公司外部的连接。从“非此地发明”的抵制态度，转变成“骄傲地在别处发现”的充满热情的态度，成功地推动了持续的创新，使经历170年风霜的老牌公司保持创新活力。
海尔：开放式创新产生的背景
互联网时代，加快释放出用户的个性化需求
开放式创新的定义
“Openinnovation is a paradigm that assumes that firms can and should use externalideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, asthe firms look to advance their technology.”
(Chesbrough,H., “Open Innovation”, Harvard Business School Publishing, Boston MA, 2003)
“开放式创新是一种范式，其认为寻求技术进步的企业理应且能够同时利用企业内部和外部的创意，并利用内外部的渠道将创意推向市场。”
（亨利·切萨布鲁夫，《开放式创新》，哈佛商学院出版社，2003）
“世界是我们的研发部”
--- 海尔 CEO
—> 实验室是我们的世界
—> 战略开放式创新
—> 世界是我们的实验室
海尔开放式创新的实践
海尔开放创新平台
每年>1000个技术需求
触及300万全球一流资源
10万平台注册资源
每月500次交互产生创意
每年成功对接100个创新项目
颠覆创新案例：免清洗洗衣机
海尔开放式创新的思考
企业文化氛围：创新文化、氛围的养成
创意迸发
激情洋溢
创新战略
• 现有业务的不断完善
• 产品和工艺的创新
• 封闭式开发
• 未来业务的不断探索
• 战略和商业模式的创新
• 开放式创新
创新驱动的路径
• 创新战略和企业家的高度关注
• 创新组织的设置
• 首席创新官的作用
• 企业文化的变革
创新的主要完成单位
• 战略规划部
• 研发部门
• 营销部门
创新组织建设的重点
• 研发体系
• 员工创意体系
• 企业创新生态体系
企业创新系统再设计
研发与创新纵向资源和能力的打通。
（西门子的最新进展）
员工创意体系
• 人人都是创意工厂
• 创意管理：收集创意、评估创意、奖励创意、实施创意
壳牌石油凭借“改变游戏规则的创意”，荣登2013年世界首强。
组织的网络化能力
应进一步关注在全球范围内整合资源并迅速创新的企业组织模式，即跨界组织和战略联盟等形式，以及利用社群的这一新颖组织形式。
西门子的生态创新体系
“美的”的开放式创新生态系统
MOIS （Midea Open Innovation System）
利用大众的智慧促进创意的转换
1、创意发布，大众评价
2、大众对创意建议并完善
3、样品发布后，大众直接参与评价
4、大众参与的小批产品适用和评价
5、大众参与成果分享
全球范围征求孵化项目和团队
1、项目线上申请
2、美的提供资源
3、线下项目交易
用全球的资源解决问题
1、线上需求发布
2、线上解决方案
3、线下资源交易
企业的“创新杀手”
•• Lackof time 缺少时间（创新）
•• Riskadverse culture 拒绝风险的文化
•• Largecorporationsyndrome大公司病
•• Long eraof past success长期沉浸与过去成功
•• Short-termfocus 聚焦短期
谷歌的创新型文化
• 营造轻松愉快的创新环境
• 灵活高效的工作方式 –3-5人的小团队
• 20%时间可以做自己的项目
• 善于利用失败和混乱
• 平等，授权，自下而上——谷歌团队的架构非常扁平化，只有总裁、总监、经理、员工四个层级
惠而浦对创新的激励
Incentivizing Innovation at Whirlpool
"Today at Whirlpool, a third of your pay, if you're a senior leader, is tied directly to what comes out of the innovation pipeline. And that's been in place for three years. That was a tipping point for us on innovation."
- - Whirlpool CIO Nancy Snyder
今天的惠而浦，如果是高级领导者，三分之一的薪水是直接与由创新管道产生的价值相关联。我们已经实现三年了，这是我们实现创新的临界点。
CultivateContinually
持续的培育
Improve the Physical Environment
改善物理环境
Give People Dabble Time
给人们尝试探索的时间
3M文化创新
——创新型文化的确立
一个创意到形成新的产品或服务，并最终取得市场回报是一个充满坎坷、艰辛的历程。因为事先无法预知未来，无法预知变化的产生及影响，就必须随时接受失败，并视之为企业发展过程中必要组成，形成了3M独特的创新型文化。（冈德林，2000）
纵观3M百年的创新历史，公司的一些鼓励创新、容忍创新失败，并且确立员工与企业共同发展的理念成为3M创新型文化的显著特点。
鼓励创新，容忍失败
公司文化的缔造者麦克奈特曾说过，“当经营决策出现错误时，管理便显得十分关键，但管理又会压抑人们的创新精神。如果我们想不断成长，拥有许多创新精神的人才是十分必要的。
为了保持公司人员的活力和创造性，3M更多的靠文化的凝聚力而不是管理规则的强制性来维持公司的一致，最大限度地维持了公司的纪律和人员的能动性之间的平衡。
不论你提出何种想法，哪怕是一个馊主意，都不会遭到其他人的讥讽。3M认为不成功并不代表失败，在它所进行的新产品科研中，常常有逾半数的计划不成功。
思高牌胶带 ：在3M发展的初期，为了摆脱主要依靠成长空间小、利润日益萎缩的研磨行业，3M进行了第一次的新产品、新市场的开发，但结果是以失败而告终。3M并没有因此而责备其主要的开发者或开除他们，从而带来了为世界所熟知的产品――思高牌胶带；组成防油拒水剂的化合物从1944年开始研发，在以后整整十年的时间里始终找不到其用武之地，直到60年代中期才在耐火定型的防水剂上体现其价值，这些都充分表现出了3M的忍耐力。
员工与组织共同发展
3M公司前总裁麦克奈特执掌3M的时期，正是泰勒制科学管理方法盛行的时期，员工被看作机器的附属，管理者往往忽视员工的发展一味强调组织发展。
麦克奈特则认为，“3M的核心是人，我们能否取得成功就要看我们的员工是否具有成功的能力。”
3M历来对自己的员工给予充分的照顾，是最早给员工设立养老金制度并购买伤残保险的公司之一。麦克奈特更是将所有员工纳入公司的利润分享计划中。
激励制度
3M创新激励制度另一方面体现在各种奖项荣誉：3M公司设立20多种奖励创新的项目，其中，最高荣誉是当选为卡尔顿协会会员。
“金色步伐奖”则重在技术创新的实际应用——即销售额超过1000万美元；在1997年为了鼓励那些利用“15％”工作时间开发出新产品和市场的个人，公司在研究与发展部主任科因的倡导下设立了3M“发明奖”，每年授予10位有突出贡献的人，其中包括发明阿尔达拉乳膏的理查德.米勒。
CInO首席创新主管
如果CInO中的“I”代表创新，那么这个岗位应由万事通担任。比利·爱德华兹被其在AMD公司（Advanced Micro Devices）的同事们称为多面手、被人力资源主管凯文·莱曼称为这家芯片制造公司的“眼线”，而爱德华兹的正式职位是AMD公司的首席创新官（CInO），这是这位高级副总裁的新角色。
年届半百的爱德华兹拥有材料工程学博士学位，其职业生涯的大多数时间都在与半导体打交道。除此之外，他还负责位于加州森尼韦尔的AMD公司的战略工作，同时经营着一家创业公司，并担任波士顿咨询集团的顾问。
去年9月，AMD公司正式设立领导创新工作的职位（正如莱曼所说，要“选中某人来推动公司的创新工作”），因为爱德华兹具备多方面经验、生性喜好社交并有打破传统思维方式的偏好，所以首席创新官一职非他莫属。“首席创新官需要集营销专家、技术专家、战略家和实业家于一身”，莱曼说。
采用首席创新官模式被越来越多创新企业认可
越来越多资深创新领导者承担起首席创新官角色
首席创新官的核心使命
创新管理
定义创新目标与战略
提升创新能力
激发创新动力和活力
企业创新成功三要素
创新领导力
创新执行力
创新活力
培养领导者
• 具有伟大的目标并喜爱旅行
• 不断地向自己的智力和体力投资
• 内心强大、平静，具有运动员精神
• 对所有人都保持尊重和赞美
• 热爱生活、具有足够的幽默感
三.高度重视企业的创新管理
克服创新困境和悖论
• 什么是创新，创新有什么规律？
• 如何实施创新？你认为如何合理的步骤是什么？
• 如何加强创新管理，提高创新的绩效、降低创新的成本与风险？如何防止过度创新？如何关注公共利益的有责任的创新？
创新的特征
• 高附加值
• 高度参与
• 高风险和高失败率（75%）
创新重点
• 制订创新战略
• 设计创新组织
• 培育创新团队
• 营造创新文化
全球领先企业——通用电气公司、宝洁公司、IBM、惠尔普、皇家荷兰壳牌公司等不仅是技术创新的先锋，同时也提炼出杰出的创新管理法则。
提升创新的领导力
加强对创新的支撑力
中国企业的创新之路
创新管理
战略引领看未来
组织设计重知识
资源配置优质化
文化宽严为基础
有机结合 动态发展
引进创新 —>集成创新 —>自主创新
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