精益学堂【第一百十期】：启动精益变革必须思考的十大要素

企业开始精益管理变革时会犯很多种错误。有趣的是，很多错误尽管不完全相同，但确实与创业之初时所犯的错误非常相似。可能这些错误是普遍的，并非仅适用于精益转型或创业。

1、启动时缺乏专业指导。

如果有其他领域的知识及经验，在此基础上就很容易实现可持续的企业转型。很多企业或者领域在进行精益转型的各个阶段并没有重视它。学会请寻求帮助，例如您可以参观一间先进工厂或者花点时间向一位有精益转型经验的人学习。

2、从多方向寻找建议。

如果您总是在阅读、寻找、参加讲座，直到彻底明白了或者感觉有信心才开始，这是一个易犯并极具破坏性的习惯。假设您的企业里允许为了学习而犯一些可控的错误，那么请大胆尝试吧。

验证一个想法是否正确的最佳办法是立即付诸实施，在真实的环境中验证它。通常情况下，在测试现场工作的人会告诉您，为什么结果是无效或者你需要怎样做才能使其变得有效。

3、关注于培训或者解决方案而忽略了沟通。

精益推动者的通常是工程师、运营或者人力管理背景的人员。很少人来自于市场、营销或者公共沟通领域。前者更关注于解决方案及培训，而后者更擅长沟通及说服。在变革过程中两者是同等重要的。就如同研发团队及市场团队的关系一样；前者会尝试他们认为市场会接受的创意，后者会培养市场需求但也会把客户的声音转达给研发团队。

4、缺乏与客户的沟通。

你的变革会对客户产生影响吗？会在客户评价你们的指标，如交付、品质或者价格上产生显著变化吗？客户有没有精益方面的专家及经验可以给予你们帮助的？客户有没有计划改变订单数量或者组合？这些都可以作为你们变革的主要关注点，例如有新的生产线设计或者订单剧烈变化的需求吗？价值流分析时一个巨大的浪费就是“列出了我们认为客户关心的方面”，而事实上是与真实的客户价值观不相符合的。

5、预算不足。

很多的精益变革过分遵循“不花钱，不增加面积，没有借口”的原则。完全干的水泵是无法提水的。在没有足够预算的情况下，讨论精益变革是没有意义的。这是一个典型的信号，表明企业不愿为发展投资，或者对精益变革的范围及周期有误解，或者是缺乏管理层的严肃承诺。可能的解决方案是建立干预机制，在预算中为这种长期项目预留部分产能，资金及空间。另一种情况是我建议大家参考第1种错误。如果缺乏管理层的承诺，而仅仅进行培训，或者等3、5年换了CEO后再说，实在不行就去投奔其他有英明领导者的公司吧。

6、预算过多。

看起来这种情况永远也不会发生，但这确实是在发生。过度的预算可能会导致所有的解决方案都会用钱来解决，包括很多的品质问题，因为很多情况下用钱确实也可以解决。如果失败了，大量花费的是别人的钱与花自己很少的钱相比，自己会感觉没那么痛心，这是一种错误想法。关于这点，企业创立之初，风险投资和浪费行为的表现是高度一致的。创造力的作用永远大于金钱。

7、目标范围过小。

可能看起来小的范围会比过大的更容易实现，这也是实际情况。俗话说“不要咬下你无法咽下的肉块”，这是很受认同的观点。因此很多人会建议保持一个较小的示范区或者示范项目。缺乏资金、人员、时间或者建议这些都会成为限制因素。出于保守目的而设定较小的示范区域将失去精益转变的时机。俗话说，“没有问题就是最大的问题”，很小的成功经验可能会使推进者在进行大面积推广时在自信心及工作稳定性方面受到沉重打击。预留一个足够大的范围，确保你可以学到必须的知识和经验，不要过大就是了。

8、缺乏计算收益的计划。

不是所有的改善都有或者说应该有一份天衣无缝的计划来安排所有的工作。很多小而快速的改善应该立即执行，因为这会立竿见影的简化工作并让人们积极参与到改善活动中。但另一方面，如果在很多改善成果是显而易见的情况下，没有一个实现收益的计划，那么这就不可原谅了。这包括快速识别员工通过改善节约的资源（包括人力节约），都必将直接或间接的导致成本的降低。很多情况下这是一个困难的话题，但早谈比不谈好。

9、过度计划，实践不足。

很多情况下领导不愿意投资教育培训、聘请外部顾问、去其他公司学习参观、建立示范项目或者其他的关键步骤及话题。不管是政治原因 (成功是谁的功劳，失败是谁的责任？) 或者预算原因 (哪个成本中心花钱？) 或者是在一个很大的公司开展很大的精益转型项目，很多情况下都会花费大量的时间，比如几个月，来专注于“计划阶段”。而不是先去尝试，有所领会后再来调整计划。这就像是先有鸡还是先有蛋的争论一样。

一方面企业的精益转型是关于怎样通过PDCA循环来改善运营。另一方面这也意味着把一个人领到PDCA转轮的前面，然后给他一个手柄去转动它来开始学习的过程。在把计划转化为学习行动的过程中，来自领导层的鼓励，信任及领导方式的一致性是必须的要素。

10、忽略了信息传播。

知识，建议及技巧的传播网络在一个企业中可能是正式的，也可能是非正式的。多数情况下这个网络都被忽略了。精益专员、改善经理、6sigma黑带或者很多类似的专家需要负责发布(传授)从示范区域及项目中获得的成功知识及经验。就像宇宙中神秘的暗物质或者基因链中那些看起来无用的DNA，实际上他们的作用巨大。

企业内的其他人事实上在用他们的语言、行动及习惯在积极的影响其他人。如果一个员工不按照标准作业操作，那么就是在提示我们有问题发生了。如果工程师快速的反应并解决了问题，这也是在教育团队一种规范。经理每天到现场去检查异常就是以身作则。利用非正式的信息传播渠道是每一个正式负有传播责任的人都要关注的重要方面。

在下列情况下应该“欢迎”错误，a) 低风险，可承受，b) 有研究价值，c) 即使专业人员也无法预估的。

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