精益学堂【第四十三期】： 精益范式---探索精益冰山未曾触及的“水下部分”
利益最大化的原则一直是许多公司运营的目标，利益的最大化无疑通过三个方面（REVENUE, COST, EFFICIENCY）得到体现: 第一个方面来自市场价格，市场价格的变化直接影响到企业的收入(revenue)。 第二方面来自于企业内部的消耗（cost），其中包括产品原料，服务加工及运营办公成本等方面；第三方面是一个隐性指标，来自效率，根据经济学中效率模型，效率的变化在相关模型中已非线性的影响到公司产出（output）环节，其中包括生产效率、服务效率或办公效率。
目前国内经济下行，对于国内生产制造业是个巨大的挑战，同时由于国际市场的需求降低，以及汇率的因素，国内产品的产出遇到了瓶颈，从而消极地影响到了企业的收入状况。企业的追求利益的生存方式有多种方式去实现，例如前面提到过的成本的降低和效率的提升。自然而然，后面的两种方式使更多企业开始思考他们现有传统模式优劣并尝试做一些改变，所以就目前我们所看到的精益生产模式受到更多的追捧与盛行也就不足为奇了。但是伴随精益模式在国内引进推广所带来的一个巨大问题却被很多人所忽略。
我们常常提起的精益模式，即TPS（丰田模式）到底是什么？让我们探究下精益“冰山”下的启示录。
丰田作为一家成功的汽车生产制造商，它提供了我们通过生产高质量的产品和服务的实践所总结的一个核心原则，而其所带来的新理念和业务方法及所创造的价值使更多包括丰田在内的企业拥有了独有的竞争优势，这种核心原则就是丰田模式。（FujioCho, Toyota document, 2001）。 依据丰田模式可以分为两部分：20%是技术部分（工具），80%是行为模式。也就是说以丰田模式为核心的精益管理所引领的持续改进更多需要观念和行为范式的转变，而不单单取决于于工具的应用水平。
精益模式金字塔
对精益许多人依旧存在众多误区，产生误区的原因很多，主要原因有两个方面：第一，传统模式影响给精益管理推动带来了很大的阻力；第二，无论是管理者还是生产者固有的思维和过去经验所产生的惯性，使得精益推动更多的仅限于短期效果。下面以精益模式金字塔构架探究下精益方式的内涵：
精益金字塔由四层构成，第一层是具体问题的解决，代表精益推动在具体运营环节获得良性改善结果；第二层，是精益工具的使用，例如5S、看板等等，显然这些工具应用包括第一层面的问题解决的改善都是在现场可观察到，或者更准确的说是可以由量化指标来进行测量的。而第三层面，是通过精益推行的努力带来在流程上的持续转变，这种转变其实在大多数情况是不容易观察到的，但有时通过一些特殊载体可以感知，如精益成熟度评估；第四层，即金字塔最底层，人的主观性或者理解为人的观念，作为金字塔的基础根基，这方面的内容相对来说是不容易观察到并很难量化的。
正因为此，许多那些希望去实践或者引用TPS精益模式的公司就不自觉的伴随着这样的误解：建立看板拉动、实行5S管理、推行生产目视化或者引入安灯系统到自己的生产线中去就是精益，就是在推行精益生产；然而实践运行中所面临的阻碍常导致转变的延迟甚至失败，原因就是借助工具来解决问题仅仅只是精益方式的20%的部分，而对行为模式转变的忽略，使得那些在苦苦构建精益金字塔的企业不得不面对崩塌失败的风险。
如何构建精益文化
通过上文的图示及说明，其实这个答案变得显而易见―――冰山之下：对精益观念和文化的理解及转变。换句话说，通过主动地转变固有的行为模式，对传统行为范式的挑战与怀疑，对固有的文化理念转变，并植入新的先进意识形态。而不仅停留在精益工具的运用层面， 才能真正对于精益模式这座冰山的整体有所了解和融会贯通。
举例来说，只有当每个人都试图从自己开始改善并且使之持续不断，并将新范式引入生活和工作中，才能定义为在企业中成功的导入精益模式。既然对于精益文化的领悟与传播才是精益金字塔的根基所在，那么如何去推动精益文化的传播和融合成为所有企业共同面对的课题。
精益范式构建精益文化的DNA
企业需要导入新的精益范式来改造现有的传统范式，对于愿意进行变革追求精益的企业来说，在推广精益中有很多的困惑，这种困惑往往源自于过于关注前两层的推行，必然会导致失望的结果。 基于2P原则的精益模式，即people（员工）和process（流程），同时进行两方面的精益改善。 具体的来说，一方面要源于上面两层：问题的解决和工具的应用，以此来优化工作流程；另一方面，注重人本身；通过转变他们原有思维模式，从观念和意识上提升他们对精益的理解与认知，从而贯彻到他们的持续改善中去（也就是金字塔图示的第三层与第四层）。
领导范式精益化-精益企业的动力引擎
TL/GL精益领导力训练营作为领导范式精益化的重要训练方法，要求在较短的周期中（二周）借助精益工具的使用对实际问题的解决过程中，通过对固有范式的转变而实现的现场/团队/领导成功最大化，从而最终引起个人思维及观念想法的逐渐转化。 领导范式精益化转变主要遵循的个人转变心理曲线：震惊、否定、挫折、接受、尝试、理解和融合。接下来进行逐一讲解：
震惊---训练营通过对于学员固有行为的挑战，例如讲师对学员上课时使用手机的零容忍，及通过严格的一套严格甚至基于苛刻的课堂表现评估方法来达到一种与其他培训模式截然不同的过程与结果，与过去的巨大差异性带给了学员巨大的心理波动和震撼。但是这里值得注意的是启用这种开端是有风险的，如果过度超出人心理预期的结果是带来阻力的增大和课程培训推进的受阻。
否定---精益训练营方式的引入，加之团队训练的方式，例如作业任务布置及对于原来生活工作方式的完全否定打击，使得越来越多的学员开始产生疑虑，不仅仅对于他们自己本身能力的怀疑，也来自于对于课程的过程和效果的疑虑，正如我观察到各个小组团队出现了不同的“症状”：面对着一次次顾问对小组整体和个人任务完成的否定，从自我怀疑到互相怀疑，互相指责，及相互争论所引起的互不合作或消极怠工。这样一个自我及共同的否定过程使得课程培训进展进入一个相对混乱的阶段。这时候方法的建立以及精益范式的引入进入整个过程的瓶颈。
挫折---这个过程跟否定在每个小组出现的时期是不确定和不统一的，具体的问题出现在布置任务的完成上出现了时间和质量的双限制，简单的说，就是各小组在依旧遵循他们原有的惯性思维和采用原有方式解决问题的条件上，每天目标的按时完成已经成为了一件难以企及的事情，每天晚上各支队都同样面对着相同的问题：工作到凌晨4点，但是没有成功实现自己既定的目标或者高质量的任务完成，因此在这个时候团队里除了依然伴随着怀疑的情绪，强烈的挫败感成为他们情绪的主导。
尝试---虽然挫败与自我怀疑让整个训练营陷入阴霾，但是这也是新思维和新行为范式进入的一个最佳时机。既然继承原有的方式和想法来解决问题遇到了困境，许多人开始想到了变革----尝试着去使用老师所推荐的方法，包括如何去运用合理工具去改善现有的方式方法，以及作为团队领导如何去带领影响其他的小组队员进行行为的转变，使之更加富有效率。
实验----抓住这样的一个契机，行为模式上有了轻微的转变，人们开始带着半信半疑的想法引入了精益十二范式，精益九宫格及其他的工具内容，逐渐的，通过主动与有计划的对时间管控，5S的改善及目视化等方式的推出，作业任务的完成情况有了改观，凌晨4点的情况有了改善，第二天的目标任务的质量也同时有了改善，这些细微的差别虽然并不是被所有的成员能够捕捉到，但是这种有差异的效果还是能够被部分学员和小组长观察到，下一步就是如何让更多人去理解和接受这种行为转变所带来的结果。
理解---在这个环节中，一直强调的作为团队领导的重要性得到了充分的体现，为了让团队中更多人去接受这些新的想法观念，并且通过体会和鼓励去逐步的实现整个小组各个成员的行为的转变，队长需要发挥统筹引导协调的责任义务，使整个小组都能够在行为方式的转变基础上达到小组更大一个成功。遵照精益改善中，“做中学”的原则，学员能够在体会到行为方式的转变所带来的利益的同时，更好的理解到这种行为对于工作完成转变所带来的意义。
融合--- 作为整个变化曲线的最后一个环节，这个环节过程可能比其他的所有环节更加的漫长，因为这样一种行为转变不单单只是依靠具体集中的一次培训或者说对于这样转变的认可就能实现相互的融合，正如刚开始所介绍的，精益改善是一个持续的长久的过程，同样对于源于精益12范式的行为转变也需要长期的过程，甚至还会出现从震惊到融合这样一个曲线的多次循环和反复。
现在把目光集中到领导力。在整个精益领导力训练过程当中，按照每天日程安排，每一个小组领导除了完成他们自己的职责以外，他们还需要更多考虑到如何去发展他们团队成员的潜能以此去实现整个团队在精益转变中获得更大的成功。小组里每一成员都要求有这样能力去学会管理和领导自己团队，哪怕只是那些日常行为规范。
通过TL/GL精益领导力训练实现领导范式精益化转变目标：
利用这样训练营二周时间，使所有成员能够了解如何去有效的组建成功团队以及管理团队转变过程。
借助于TPS推进的原则和范式，利用现场实践的方法锻炼每个小组及成员的精益方法工具的使用。
基于对于精益思想及行为的转变的理解，逐渐通过实际的操作去在工作中持续地去实施改善。
设定精益领导的标准化，依据此构建一个有效率的工作流程。
作为精益领导，通过实践训练及课程掌握发展和管理精益团队的方法和工具。
建立实际发生问题的环境，通过任务的完成去引导和要求学员有能力和有信心的应用改善工具与精益技术。
在一个较短的时间期限中，遵照变化曲线使学员有机会去体验一次由行为转变带来更大成功结果变化的宝贵经历。
要求每个学员在训练营之后去完成一个三到四个月为周期的持续改善活动，一方面让学员将能更好的消化这个短期的培训效果，更重要的一方面是把这种TPS行为范式带到自己以后工作中去。
通过二周精益领导力训练营，加上90天的行动计划落实，协助管理层从传统领导力范式转换到精益领导力范式，归类而言需要完成12种精益领导范式的转变。
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