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国企改革三年大考在即，看水务行业改革成效与展望
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导读
国企改革三年行动即将收尾，公益性国企在改革过程中要摸索出适合自身要素的改革方式，引入外部资本是一种选择，合资合股或借壳上市则是近期更常见的形式，以达成国企改革的目标。那么，水务国企的改革到底进行得怎么样了？来源：E20供水研究中心 作者：易泽川
随着国企改革三年行动计划（以下简称“三年行动”）接近尾声，国资委在国企改革三年行动推进会上表示，目前三年行动取得了决定性进展，主体任务完成超90%。各地开始加快步伐完成国企改革任务，力争在今年完成剩余10%。而三年行动中提到的“积极稳妥地推进混合所有制改革”，到了交答卷的一年，看看企业们有哪些好的混合所有制改革方案？多种形式推进混合所有制改革
在分析推进形式之前，需先明确供水行业所属的国企类别，在2015年中发22号文件中，明确要分类推进国企改革，将国有企业划分为商业类和公益类。供水行业作为以保障民生、服务社会及提供公共产品为主的行业，无疑是典型的公益类国企。作为公益类国有企业，承担着改善民生、服务及保障社会、维护生产生活正常运行的任务，是社会效益和经济效益并重的企业。国企改革初期以促进混改为主，经过几年时间后却发现并不是所有的国企都是适合单一的“混改”理念，原因主要还是归结于国企类型，对于商业类国企，其本身有着十足的竞争性，引入民营资本可以起到调节企业机制及体制，而商业类国企也需要民企这种鲜活的声音与动力，推动国企市场化、资本化运作。可对于公益性国企来说却截然不同。公益性国企投资主体是国家，由政府主导，产品价格由政府管制，企业本身没有定价权（水价），而且盈利也不是主要目的，致使行业整体盈利水平偏低，外部资本对公益性国企的投资期望不及商业性国企，积极性不高。既然无法有效的参与公益性国企一级层面的改革，那将思路转变，由公益性国企投资民企或者以合资的形式开展合作，同样也是带动国企改革的一种方式。1.合资合股
2022年年初，东阳水务集团与浙江巨龙管业科技有限公司创办合资公司浙江中水巨龙管业有限公司，其中东阳水投集团占股51%，巨龙管业占股49%。东阳水务集团主营业务集中在集中供水、污水、水资源开发及水利基础设施等项目，浙江巨龙管业科技有限公司作为2022年中国水利工程管材十大品牌，在管道技术研发，市政道路及水利管道有着喜人的成绩，新成立的浙江中水巨龙管业有限公司，主营业务为生产预应力压力管、排水管、装配式检查井及水泥制品构件，二者强强联合，不仅弥补了国有企业在业务上的短板，同时紧跟东阳市水务局2022年政策规划，为加快水利设施建设做铺垫。同是年初，为加速水务行业智慧领域事业发展，青岛西海岸公用事业集团与杭州市水务集团分别以合资形式成立科技公司，开发拓展智慧水务市场。青岛西海岸智慧城市科技有限公司由青岛西海岸公用事业集团与以萨技术股份有限公司以60%和40%的比例合资；杭州水务数智科技股份有限公司由杭州市水务集团、中国电建集团华东勘探设计研究院以及杭州悦米智能科技有限公司以51%、25%及24%的股份比例合资。杭州水务数智科技首开业内国企、央企、民企合作的先河，三方强强联手，聚焦于水务与城市两大行业，重点发展信息化咨询、软件产品、硬件产品、智能化系统、技术装备等五大类业务，提供一体化智慧化解决方案。2.借壳上市
2022年4月，泉州水务收购江苏无锡蠡湖股份28.66%的股份，待交易完成后泉州水务将成为江苏无锡蠡湖股份的第一大股东，成功完成从管企业到管资本的转变。泉州当地整体国企实力尚可，而泉州水务作为集“原水、制水、供水、排水、污水、节水”六大业务板块的市级国资集团，实力强劲。但无论是从泉州市国资整体还是从泉州水务个体来看，均苦于没有上市公司以及资本运作平台，限制了公益领域事业的发展，也不利于解决资本固化的病根。蠡湖股份主要从事涡轮增压等机械设备的生产与销售，压气机壳份额位列全球第一，市场占比24%，是其业务领域内的龙头企业，同时也在积极布局新能源零部件板块。本次收购后，蠡湖股份可作为泉州水务的资本运作平台，两者强强联合，共同推动泉州水务产业链延伸与发展，促进水务产业转型升级，这无论是对于泉州水务还是泉州当地其他国企来说，都是关键的一步，未来或可有更多的公益性国企选择借壳上市的方式加速市场化，完成改革。以上两种国企改革推进形式对于公益类国企来说似乎更为合适，公益类国企的改革需体现聚焦主责，在明确功能定位的同时延伸发展方向，其次实现分权制衡，完善决策层，然后建立快捷高效的制度流程。合资合股与借壳上市的方式不仅延伸水务企业的产业链，而且在加强主业能力同时，扩展了不同领域或是加深纵向业务深度，同时这两种模式几乎可以算是在国企下新成立了子公司，分权制衡与制度流程也更贴近于市场化程度更高的企业。改革重点聚焦，贴合政府工作报告
不难发现，从今年的政府工作报告可以看到与案例中改革亮点相互呼应的地方。今年3月的政府工作报告对下一步工作任务做出了部署，今年重点是要完成国企改革三年计划的全部内容，完成“该进的进，该退的退”，加强主业剥离不良资产，完善国企运行中的各项机制，引入市场化带动国企活力，其次是建设水利工程、加强水管网线等基础设施，再者从2019年的智慧水表业绩突出，到2021年水务业信息化项目层出不穷，可以感受到水务行业对智能化信息化的强烈诉求。结合前文的案例，多多少少能从中看到与2022年政府工作报告重叠的地方。无论是以合资合股的形式延伸产业链、供应链，还是用借壳上市提增了国企的活力，两者均通过与优秀资产相结合，加入智慧水务及水利市场，寻找新的发展机会。并且从时间上来看，领先地区的实际推动步伐会先于国家政策。这是因为国家政策作为纲领性文件需要统领全国，把相对落后的提上来，做到大部分统一，而提前行动的地区可以给产业形态稍显落后省份做个榜样。国企资本改革完成后，后续的路在何方？
今年国企改革三年行动计划落下帷幕，政府工作报告为后续的路指明了大方向，从供水行业看，下一步改革要如何去推进呢？如果把国企资本改革比作金字塔底部结构，那国企内部的持续优化则可以说是金字塔的中层以及上层结构。当解决国企资本层面的问题后，改善内部机制则应是公益性国企未来需要逐步完善的重点事项。内部优化以增强国企市场竞争力为核心，向市场化靠拢，其关键点在于管理结构、人才选用、考核激励、落地增效。管理结构：完成所有权与经营权分离，建立并落实董事会职权。董事会、经理层、监事层分工明确，各层级的权责边界清晰，做到互不干扰但又协同合作。董事会由内、外部董事组成，各方均掌握一定的话语权。当遇到经营性、战术性及结构性等重大战略决策时，由董事会对决策进行讨论。但同时也需要意识到，董事会的良好运作往往在如何平衡企业发展与风险之间做抉择，外部董事担心风险，内部董事注重发展，如何平衡二者，还需持续优化。目前对国有企业而言，现代企业制度已基本建立起来，还需健全市场化经营机制，在管理上继续深耕。人才选用：经理层人才实行任职期与契约化管理，推行职业经理人制度，鼓励员工以竞争上岗的方式来调动员工的积极性与创造性。经理任期制与契约化管理，作为企业领导人员的一种管理方式，其本质是追求经营效果的考核与兑现，任期内的企业营收表现直接影响其薪酬情况。而水务企业作为传统公用事业企业，自然也继承了不少传统国企的共性问题，例如人员知识固化，创新意识不足等问题。中山公用集团曾在2021年对总经理一职进行公开招聘，通过吸引外部高素质人才带动企业发展并激励员工内部竞争上岗，切实提高员工整体活力。外部招聘职业经理人时需注意，在签订合同时明确岗位说明，确定工作主责、权限、要求、规范及标准等，明确好考核标准经理人才能更好的开展工作。另一方面，内部优秀员工通过竞争上岗的方式，能最大限度激发高素质人才为企业的经营发展服务，但在过程中需优化好竞争上岗考核标准以及岗位变更前后的待遇问题，避免发生纠纷。考核激励：以完善市场化薪酬分配机制，制定中长期激励计划的方式为主。国企市场化薪酬分配机制需建立一个适应内部产业结构的具有竞争性的薪酬体系，提高关键岗位、人才的薪酬竞争力，才能大幅吸引和保留人才。同时制定中长期激励计划，以员工持股、岗位分红及项目分红等方式，能有效地留住企业核心骨干，也有利于吸引外部人才的加入。而2021年各行业的平均工资显示，环保类收入排名与增速依旧垫底，水务企业如果想以高薪酬吸收和保留高素质人才，就需在经济放缓以及疫情冲击的大环境中找到破局之法，让企业薪酬水平在同行中脱颖而出，抢占领先位置，持续吸引高素质人才。落地增效：在企业的管理架构、业务板块、人才选用逐渐清晰后，如何落实好现有的机制框架，提升企业运营效率，成为提升国企改革成效决定性的一步。例如日前，大湾区某家水务企业通过对标业内其他水务集团，分析集团各产业与行业先进水平存在的差距，取长补短，找准核心问题完善自身不足。又如，合肥供水自主研发的智慧仓储系统，提高物资供应保障能力及服务效率，从而解决日益增大的物流压力，极大地改善了企业的采购效率。从两家水务企业的行动来看，无论是对标行业标杆加速机制落地还是通过科技创新解决企业发展，都是为增强企业运营效率，将国企改革的成效落到实处的好办法，值得同行参考。结语
道阻且长，行则将至。水务行业的国企改革在摸索中前进并取得了不俗的成绩，尽管在近几年遭受了疫情冲击，但也陆陆续续启动了混资本的尝试，相信后续的改机制会给水务国企带来更多深刻的变化。