编者按：对于创业者来说，如何认知管理者的角色，把握管理的尺度往往是个难题。本文不仅为创业CEO们提供了一种“微创管理”的思路，还为管理者列出了重点任务清单。
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好的管理，就是让员工做好自己的事，别妨碍他们
我们所说的很多管理，会让人更难去做事情。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
▶ 员工不是需要老板，而是需要有人来解决妨碍他们做事的问题
▶ 在硅谷，管理正成为另一个运营部门，就像财务和销售业务一样
▶ “微创管理”不等于完全不管理，要防范公司管理不足的风险
创业者最难学会的事情之一就是，大多时候他们所做的最好事情就是别阻碍真正在工作的员工。这也是"微创管理"（MinimallyInvasive Management）的核心内容。
这一观点反映了科技创业公司需要重新思考经理人角色。这些公司常常由工程师和创意人员经营，而非工商管理人士。至少在硅谷，管理正成为另一个运营部门，就像财务和销售业务一样，作用都是要协助肩负重任的科技和创意人员顺利工作。
我们需要意识到，可能的风险是，这种做法做得太过头了，结果造成公司管理不足。有技术的管理者仍相当重要——微创管理并不是完全不管理。
你听说过软件服务吗？这就是管理服务。管理者为工作的员工服务。在一家公司中，没有人比做事的员工更重要。
在美好的新世界中，管理者的角色应该是消除员工面临的障碍，让他们能够做好工作——好让他们在工作上能够满意、得到奖励和鼓励。
当你开始创办公司时，办公室里有六个人，每项工作都很重要。每个人都参与了每一项决策，获得授权，每个人都是利益相关者。但是之后你又招了六个员工......然后又招了六个人……然后又是六个人......
然后，你开始发现团队的缺陷。你开始时找来的是一群做事的人，但是最终组织运行不畅。没有制定优先事项，没有解决分歧，没有清楚的沟通，员工们不知道制定了什么决策，或者为何制定这些决策。士气逐渐低落——事情进展缓慢。这很不好：在我们所处的世界里，速度就是一切。
以上就是你需要管理的迹象。不是因为员工需要老板，而是因为他们需要有人来解决妨碍他们做事的问题。管理者不是带球进攻者，而是保护进攻球员以防止对手来抢球的人。
▶ 雇佣优秀的员工，把更多的时间投入于战略、创新和目标设定
▶ 尽力培养员工，一开始就告知员工公司的运行策略及制定策略的原因
▶ 识别并辞退不能胜任且无法改进的员工
在微创管理中，管理者有三项主要任务：雇佣人才；培养和服务员工；辞退不胜任的员工。
雇佣最优秀的员工是组建高效能、竞争力强的公司的最简单途径。如果你没做好招聘工作，你将把大部分时间花在处理人员问题上，你会发现75%的时间都耗于解决问题上。如果你雇用到合适的员工，你可以把更多的时间投入于战略、创新和目标设定上。管理者可以花大部分时间找到C＋员工，再把他变成B－员工，或者找到A－员工，再把他变成A员工。你希望管理者将时间花在哪儿呢？答案很明显。
第二项工作是培养员工。一名优秀的管理者不会让员工成为车轮上的齿轮，而是会让所有的车轮一同转动。这就需要从一开始，就向员工们提出清楚的优先顺序，明确告知公司运行状况——制定了什么决策以及制定决策的原因。
尽管你能尽你所能招聘优秀员工，尽力培养员工，但是你终究可能会犯错。职位变动、员工不接受新任务、组织变化，你需要知道谁可以改进，谁能力不足。
管理者需要知道差异所在。如果一名B级员工有能力成为B＋或者甚至A级员工，那么让他们离职会造成高昂的成本。但如果他没有这样的能力，你需要尽快解决这个问题。公司会退回到平均水平。如果你有一群止步不前的B级员工，你的团体将倒退回他们的水平。
在创业型组织中加入管理者一向都很困难。你最先招聘进来的的六名员工感觉好似利益关系人，他们参与每一项决策。现在你有了管理者，就让他们更专注在自己的工作上，不要参与每一项决策。这需要信任。一名出色的管理者需要为公司营造信任的氛围。他们需要通过沟通，并展现可预知的、可靠的行动来建立信任。大家不可能总是会达成共识，但管理人必须公平和坦诚——为了团队的利益而努力工作。最终你需要的管理者必须知道：大多数时候他们应该要让员工做好自己的工作，不要去妨碍他们。
Randy Komisar/文
Randy Komisar是美国KPCB风险投资公司的合伙人、斯坦福大学创业学讲师、《The Monk and the Riddle》一书的作者。
王韵竹/译 腾跃/编校
本文转自：哈佛商业评论
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