老师，您还真是没用！
欢迎点击「中国科学报」↑关注我们！
究其根源，社会风气、高校制度、导师敬业精神、学生学习意愿等都是关键因素，冰冻三尺非一日之寒，但本文只从管理者错误认知的角度，探究导师对于研究生培养管理的失败机理。
当然，这种讨论建立在导师足够尽职尽责的基础上，否则何来管理可言？
导师有时候会很天真，听见学生诅咒发誓“读研是为了提升自我，增长知识”，激动之下自然对学生抱以较高期许。
可是，言行不一致是大多数人的通病；下属应对上级、学生应对老师时，必投其所好；学生心目中理解的科学研究和导师期望的学术成果往往风马牛不相及；诸如此类的信息扭曲和沟通障碍，哪怕导师捧出一颗滚烫的心，照样换不来学生的学术热情。
科学界对研究人员的动员手段同商业界对企业员工的激励方式如出一辙。
胡萝卜加大棒，或给块糖与打手心的激励方式，在商业世界一度通行。
员工只要完成规定的任务，即可获得相应酬劳，反之则遭受处罚。这种机械化的、奖惩分明的做法，更多是提高了“把事情做对”的“效率”，将其用在研究人员这类知识工作者的管理上，毫无成效。
托马斯·达文波特认为“对知识工作者的管理是一种创新型的管理”。是从传统的上下级的管理和监督过渡到管理者的过程参与和控制角色中来，这更需要管理的艺术。
由于知识工作者更有头脑、更有创造力、思维更活跃。
产出的是更加无形的学术构想、信息和观念，因此他们更注重“做对的事情”的“效益”，其生产力就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
例行的、常规性的、左脑式的工作，具有范围狭窄、规则简单及目标明确且清晰可见等特点，若加以奖励，能让员工集中精神，变得专注，获得最佳正面效果。
例如，那些仅为获取经济效益、技术重复性较高的横向课题，课题成果的质量本来就要求不高，导师辅以丰厚薪金奖励学生，往往奏效。
但是，科研工作者的研究活动，大多属于概念式的、创意性的、右脑式的工作，简单使用金钱诱因，不仅不会激发思维活力，反而给整体绩效带来负面效果，会破坏创造力。
学术创意不是自动售货机里的商品，投钱多就出货多，它更像单相思般的苦恋，机缘未到，给多少钱都产生不了真正的爱情。研究人员更期望从科学研究中获得非物质的心理上和社会上的满足，并从科研工作中获得真正的成就感。
中国传统文化既强调师道尊严，也提倡“有事，弟子服其劳”，似乎老师振臂一呼，学生必如影相随；导师点滴之恩，学生必得涌泉相报。
可时代真的不同了。现代“导师制”毕竟不是古代“师徒制”，教育产业化流水线上产出的学生和耳提面命登堂入室的徒弟，怎么可能用同样的情感回报来苛求呢？
当然，导师不能让学生成为“无人照看的孤儿”，但导师若想让学生自愿勤奋好学，唯一的办法不是奖惩。
而是看不见的内在驱动力--自主性（Autonomy）、掌控力（Mastery）、使命感（Purpose），即让学生“为自己而学”的动力，让其“信心满满地钻研”的动力，让其“怀抱使命感”的动力。
“使自己的工作卓有成效”是每一个知识工作者的责任和义务。导师之于学生的权力，其实是一种能力，能够影响学生以达到导师预设的目的。
要实现这一权力，威逼和利诱都难以奏效，只能通过导师的软实力让学生心甘情愿地努力达成导师想要的结果。而导师的软实力，由其学识、品格、教养、责任感等综合塑造。
管理知识工作者时，需要从内在动机的激励出发，期望依靠外在动机的激励获得高绩效，无异于缘木求鱼。按照德鲁克的说法：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”可见，学生能否产生高质量的学术成果，关键在于内在驱动力的有无。
人都是根据自我设定的目标和要求成长起来的。立志在科研路上大展宏图的学生，“不能由别人来激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，而只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自行保证自定的标准、成绩、目标。
只有在对自己的工作负责时，才能成为具有生产性的高效人士。”当学生对自己高标准严要求时，成为学术达人的概率是极高的，而且为此所耗费的时间与精力反而会比那些浑浑噩噩虚度时日的“没出息者”更少。
真正让“导师制”大放光彩，这取决于两个因素：一是学生有真正向学并不畏艰难之意愿和努力；二是导师真要懂得因材施教，二者缺一不可。
也正是因为条件的满足如此苛刻，恰恰印证了好学生渐少的客观现实。
因此，如果导师无法真正激发学生的内驱力，或者基于错误认知施行不正确的激励机制，最终都不能获得理想的科研绩效。
如果上述两个方面的问题都得不到解决，导师，您还真是没用！
相关阅读：
请按下方二维码3秒识别！