“我在家”CEO 赵启明：我们有机会去走出一条属于自己的路来｜专访
商业与生活｜xiaopeizhu8
文｜朱晓培
2016年5月的一天，我在家CEO赵启明沮丧的坐在泰康金融中心楼下，不想去吃饭，也不想走，只是不停的想到底是哪里出了问题。
他又一次，被投资人给拒绝了。
一个月前，他们上线了不多不少（我在家前身）的H5页面，信心满满，觉得这是一个好项目，但没想到在接下来的天使轮融资中不断碰壁。
赵启明有一张很大的表格，记录着自己跟投资机构见面的时间、聊的内容。已经见了二十多个了，但基金的合伙人问他数据、对激战正酣的打车市场的看法，他都说不上来。
“我们其实是传统行业。”赵启明说。2009年，他加入红星美凯龙在厦门做招商，之后和朋友一起做家具经销商，线下家具零售干到第6年，做了自己的家具品牌“不多”床垫，并入驻了京东，试水家具电商。
做家具电商的时候，赵启明开始反思家具零售的模式。传统的线下家具零售，赚的是信息不对称的钱，消费者支出远超过产品本身的价值。家具电商引流成本又居高不下，而且脱离了体验场景，中高端家具在网上根本卖不动。他觉得，一旦有人去用更好的模式去做家具零售，自己就会被淘汰，“这个人还不如是我自己。”
2015年底，赵启明想出了“我在家”的模式——把体验场景放在老客户的家里。
但他没想到，真正出来融资会如此的不顺。那张表格最终记了80多家机构和投资人的名字，还是没人投。不过，赵启明反而放松了下来，他已经能分清楚投资人问的问题，哪些是好问题，哪些是对方完全不懂行业才会问的，自己也可以勇敢的对一些问题说“我不知道”了。他甚至有些兴奋，觉得是在做一件非常棒的事情，没人投只是还没有人听得懂。
到了7月份，公司账上没钱了。有一家厦门的小机构给了一份TS，但条件极其苛刻，有大量的对赌条款。赵启明没有接受，他对公司的管理层说，即使拿了这笔钱，有这些对赌条款，公司也不可能做大，与其苟活，不如让它死了。“因为做不大，对谁都没有意义。”
赵启明甚至做好了打算，再拿不到钱，就裁员，剩下四五个人，一个做客服，一个改Bug，一个做行政，一个做销售，自己继续去融资。
隆领投资CEO洪育鹏是赵启明最早接触的投资人之一，虽然当时没投，但一直关注着这个项目。观察了两个月，他觉得虽然“我在家”的APP做得挺差的，但一直在进步。就把赵启明引荐给了蔡文胜。
“小伙子，你不用再跟别人聊了，我们打钱是最快的。”聊了40分钟后，蔡文胜抛给赵启明这句话。四天后，1500万元到账。蔡文胜不知道，此时，赵启明已经见了100多个投资人了。
地转天旋，万事开头难。之后的事情，开始变得很顺利。
A轮的时候，赵启明不到一个星期就收到了三四家投资机构 给出的term。2017年1月2日，赵启明和徐新聊了40多分钟，就敲定了投资，最终今日资本和金沙江一起参与了A轮融资。此后，今日资本又追加了两轮，最新一轮A2轮，由和玉资本（MSA Capital）领投，今日资本、云九资本跟投，融资金额1700万美元。
A2轮的领投方和玉资本的创始合伙人Jenny 甚至跟赵启明说，“你们以后再也不用为钱发愁了。”
“我们认识和观察‘我在家’团队也有一年多的时间了，希望这样一只优秀的团队，在家具这样一个相对传统、创新相对困难的行业里面，真正把行业的效率提高，给用户带来价值。”和玉资本（MSA Capital）合伙人梁杰相信“我在家”的模式规模做起来之后，对整个新零售会起到一个标杆和表率的作用。
一半的价格
杭州的李华（化名），是“我在家”的一名“生活家”。有一个月，他在“我在家”上赚到了近6万元。
所谓“生活家”，是指在“我在家”App上完成购买并愿意开放自己私人空间的老客户，通过平台审核后，可以将自己家的照片展示在平台上，利用空闲时段接待新客户的预约体验。而体验过的客户每完成一单，“生活家”可以获得交易额5%的提成。这意味着，李华一个月促成了120万元的交易额，按照3万元的客单价，那个月至少有40位用户在他家里体验后下了单。
“中高端的家具销售，线下体验很重要，用户不体验就不愿意买。这既是客户的痛点，也是商家的痛点。”赵启明说。而传统家具电商还有一个问题，就是线上的流量，像京东、天猫，内部竞争流量的成本居高不下，并不比线下成本低。因此，我在家另辟蹊径，发展了“生活家”的模式。
而吸引用户的下单，还是“我在家”的产品物美价廉。
同样品质的家具，在“我在家”的价格是传统卖场里产品的一半。“因为我们的模式，解决体验这一件事情，而且房租，装修折旧，样品折旧，水电费，固定人员工资，都是没有成本的。光这些都可以比卖场便宜35%到40%，我们拿货价又低。”赵启明说，卖场里面卖一万块钱的沙发，“我在家”可以卖到3500－4000元。
人们对红星美凯龙等传统家具卖场有一个误解。实际上，家具厂商并不是直接供货给红星美凯龙，而是供货给卖场里的经销商。现在的“我在家”对于家具厂商而言，已经是一个规模庞大的经销商，因此愿意给出比传统经销商更低的价格。
而从2017年9月开始，“我在家”在咖啡厅、酒店、书店、民宿、机场登机口等B端商业空间做场景的渗透，将商业空间变成了“我在家”的线下体验店。
“我在家”逐渐成长的同时，一些传统的线下零售商也感觉到了威胁。有之前的朋友给他发来微信：“兄弟，不能这么搞，我都要没饭吃了。”而“我在家”的员工假扮去家具卖场做调研，经常会有销售员对他们说，不要去网上买，都是假货。
“如果太不相信可以去老客户家体验，老客户会告诉他，我们的产品是一样的，他也是都看过的。”赵启明说。
去杭州重建团队
2017年4月，“我在家”整个公司搬到了杭州。原本100多人的团队，到了杭州就只剩下20人。
为什么要去杭州？
“就是对人才不满意，这是很现实的问题。”赵启明说。搬到杭州后，遇到了创业以来的第二个大困难，重建团队。
“现在来看，我当时对这个困难的估计是不足的。”他坦诚，原本预计用三个月解决团队的问题，其实用了差不多半年时间。直到2017年9月份，团队高管才初步稳定了下来。
但是，这个代价是早晚要付出的。福建的互联网还是集中于工具型和游戏，电商方面比较少，就连美图的电商部门也是在杭州。
等团队搭建起来，赵启明又发现负责互联网产品、技术的团队和负责家具市场、商品运营的团队，是两个完全不同的基因。
“最大的问题是怎么把他们融合在一起，他们的基因不同，文化不同，表达同样一件事情的语言也不同，这就很可怕。”赵启明在开会的时候，经常看到两边吵的不可开交。在赵启明看来，两边其实都是在说同样的事情，但互相就是听不懂，有时候大家又觉得达成了一致，但实际上两边说的又不是一件事。
为了尽快让团队融合，赵启明故意让线上的员工负责偏线下的项目，让线下的人去做偏线上项目的PM。9月份，杭州开城时，他让一个原本做线上的姑娘做此次项目的PM，并且将大量原本负责线上的员工安排去做地推工作，将很多原本负责线下的员工安排去做策划工作。城市开下来，线上的员工发现那些好销售、BD，跟一个客户一谈就是能成3万、5万的订单，他们卖力做一下午可能就只卖出一个3000元的茶几。而线下同事也开始理解，线上的产品不像他们想的那么简单。
在重建团队的同时，“我在家”也在持续加强供应链建设，提升商品运营和最后一公里的能力。
“有三件事情决定我们能够做到的高度。”赵启明说，第一就是足够好的供应链储备，第二是流量的承接能力，第三就是最后一公里服务。
爆发，与巨头或有一战
家具不像快消品，人们买化妆品，可以不用见到送货员，货物放在小区的蜂巢、提货柜就可以了。但是，家具涉及到安装，最后一公里其实是一个加长服务的过程。如果有好货卖出去了，但最后一公里送的客户不满意，对平台的伤害更大。
而此次，A2轮的融资，一个重要的应用是在全国重点城市自建仓储体系，搭建自有的“最后一公里”服务团队，以保证中高端家具售后的客户体验。
根据计划，今年到明年，“我在家”会在50个城市自建仓库和配送团队，要实现全国的最后一公里都是自己做，自己的仓库、自己的车队、自己的安装师傅。这将会是一个耗资巨大的工程，但赵启明说，有今日资本的助力压力就不是很大。
在谈A轮的时候，赵启明就对徐新提了一个要求，要支持“我在家”做最后一公里。徐新就说，放心，京东的最后一公里就是今日资本支持的。
2017年7月，做A+轮，正赶上搬家，业绩掉的非常多。签TS那个晚上，赵启明和云九的合伙人郝伟吃饭时提到：如果你希望你的钱投进来有一个快速地增长，就不要投我，因为到时候我们俩都痛苦，你天天催我，我也不可能很快的给你增长，或者给你一个增长的假象。但是如果你接受我有一个比较平缓增长的储备期，到达一个拐点后将实现高速地增长，而且是一个没有天花板的项目，那你再投我。
郝伟拿起一张曲线图，说：这是我预计你们的增长，前4年都是平的，然后突然有一个高速的增长。赵启明说，应该用不了4年。
今天的赵启明，已经对数据了如指掌。
整个中国的中高端家具市场，每年有4千亿的交易份额，差不多11%的复合增长率，未来3年之内也将保持11%的复合增长率。而“我在家”的目标是做成一个千亿交易额的公司。
“我们从来没有觉得，卖家具的公司是我们的竞争对手。”赵启明说，虽然现在公司规模小，互联网巨头还没有注意到自己，但他们知道，“我们的竞争对手就是腾讯，就是阿里和京东。”
一个时代属于一个时代的创业者，赵启明觉得，家具零售早应该进入一个新时代。“我们不希望有战略投资，不希望有BAT的投资，我们希望能够自己一路走下去，我们觉得，自己有机会去走出一条属于自己的路来。”
关键问答：我们有机会去走出一条属于自己的路来
《商业与生活》：成立“不多不少”后，面临的第一个困难是什么？
赵启明：天使轮融资是比较大的困难，因为融不到。
2016年4月，我们上线了一个简陋的H5页面，5月份就开始融资。一开始融的时候信心满满，觉得这是一个好的项目。我有一个很大的表格，记录着跟投资机构见面的时间，聊了什么，下次要怎么样见，一次一次记，非常认真。聊到30家的时候，我才开始意识到，他们问的问题都非常有道理，是我没有站在那个角度想过的。比如，对用户的价值是什么？客户为什么在这儿买家具？我之前可能知道为什么，但没有能力把它用一句话提炼出来。
《商业与生活》：现在你会怎么回答这个问题？
赵启明：我们的价值，就是让消费者能买到物美价廉的好家具。
《商业与生活》：你后来想过天使轮融资为什么这么难吗？
赵启明：还是跟行业有关。原来互联网创业投资，关注更多的是快消品和高频领域，家具低频、高单价，这不是互联网愿意碰的东西。当时的投资人极少关注家具，大家都不懂家具，也不懂线下。
《商业与生活》：今日资本追加了三次投资，他们的钱你们是怎么拿到的？
赵启明：2016年12月底，今日资本的马骏找我，他当时特别热情，热情到我以为是骗子。他说，看了一年的家具项目，都没有出手，就想投你们这样的项目。
后来，我说，A轮就要今日资本的钱。FA跟我说：你不要想这件事儿了，徐新得约她一两个月才能见一次面，还是找一个普通的投早期的公司吧。但当天晚上，马骏跟我打电话说，约好徐新了。1月2号去徐新家聊了一下，当天就签了。
《商业与生活》：你怎么看今日资本？
赵启明：徐新非常了不起，她既能看到宏观市场趋势，也能看到很细小的数据。很多投资人也都是看这两方面，但最后却陷进数据里出不来，徐新能够跳出来。
《商业与生活》：典型的互联网创业会关注活跃用户，打开率。但家具生意是天然低频的，你怎么跟投资人解释这些数据？
赵启明：我们不看这个，因为没意义。
《商业与生活》：早期的交易额是怎样获得的？
赵启明：都是很苦逼的方式，供应链端扫工厂，用户端扫楼。
不过，家具市场的好处，就是我知道我的客户在哪儿，要么是在卖场，要么是在新的楼盘，所以我不需要太多的人，一个城市大概5个销售。
《商业与生活》：现在市场上同类竞争的项目多吗？
赵启明：不多。我们比较少关注竞争者，我比较信奉贝索斯的想法，没必要关注你的竞争对手。
《商业与生活》：拿到A轮融资后，你们把精力都放在哪里了？
赵启明：三件事，团队，加强供应链，提升商品运营和最后一公里的能力。
因为2017年4月，我们从厦门搬到杭州，一直到9月，最重要的事情就是重建团队，重建团队可以说是创业后遇到的第二个大困难。现在来看，我当时对这个困难的估计是不足的。当时预计要用三个月解决团队问题，其实用了差不多半年时间才初步解决，一直到今年4月份，团队高管层才达到了一个稳定的、能够打大仗的一个水平。
《商业与生活》：为什么想到要去杭州呢？
赵启明：还是人才，这是很实际的问题。福建的互联网集中于工具型和游戏，电商方面其实比较少，美图这么大的公司，它的电商部门也是杭州。
《商业与生活》：重新搭建团队，最难补齐的一块是什么地方？
赵启明：如果是哪一块有问题就简单了，最难的是整体。
这个项目是非常传统的项目和移动互联网的结合。一边需要非常强悍的传统团队，另一边还需要很强的移动互联网团队。他们的基因不同，文化不同，表达同样一件事情的语言不同，这就很可怕。我在开会的时候，经常看到非常壮观的场面，两边吵的不可开交。重新打造团队，让他们融合的时候很痛苦，但这是必经的过程。
《商业与生活》：你怎么去解决线下线上团队融合的问题？
赵启明：立项目，一起去打仗。偏线下的项目我会让线上的人做PM，偏线上的项目让线下的人去做PM，打着打着，团队就互相理解了。
《商业与生活》：“我在家”平台商的产品是定制还是标品？现在供应链有大多的规模？
赵启明：现在国内外有100多家工厂给我们供货。
我们只做标品，不碰设计。家具设计，要考虑到成本、制作工艺、美观实用等等很多的问题，这不是我们基因能做的。另外，一个成熟的家具产品，从设计、研发到工业化落地，它应该经过1到2年检验，我不希望我们平台去卖拿消费者当小白鼠的产品，我们跟工厂合作有一个要求，产品必须是经过市场成熟检验的产品，你要有版权的。
《商业与生活》：在供应链拓展上，有遇到过困难吗？
赵启明：一开始比较困难，因为开始的时候，对方不信任，而且有很多顾虑，比如对原有的经销商体系、价格体系的冲击。
现在这些问题基本没有了，很多工厂已经尝到了甜头，其他工厂也不傻。再者，我们原来没名气又没钱，现在至少可以给工厂下100万的货，他没有理由不做。
《商业与生活》：你们现在给供应商结帐的帐期是多久？
赵启明：1到2个月。
《商业与生活》：模式上有试错吗？
赵启明：没有，一直是“生活家”这个模式。当时大家还是挺惊讶的，投资人第一次总问我：你这个模式中国没有，美国也没有，是谁教你的？
《商业与生活》：如果自建仓配，投入会很大，有资金压力吗？
赵启明：有今日资本不是很大压力。谈A轮的时候就谈好了，要支持我做最后一公里，如果支持就合作，不支持就找支持我的合作。徐新就说，京东的最后一公里就是我们支持的，没有我们京东就做不了。
《商业与生活》：如果京东等平台也采取这种开放体验的策略，会对你们会造成压力吗？
赵启明：不会，因为我们体量太小。作为一只蚂蚁在那儿爬，过来一个大象，我也不关心它，它压不着我们。
《商业与生活》：你们的护城河在哪里？
赵启明：目前不存在什么护城河。如果说现在有什么优势，我们在供应链整合上还是有一定优势，但这也不是什么决定性的优势，大家都可以整合，因为供给是过剩的，工厂都需要有更多的渠道进行销售。
我觉得，在移动互联网时代，很难有什么项目在有巨大的规模和用户品牌心智之前，说自己有什么护城河。如果要建立护城河，其实还是核心团队的认知迭代能力，就像别的团队在规划未来一年、两年的事情，而我们在规划未来3到5年，甚至7到10年的事情。
你能不能看得更远，在看得更远的情况，又有很好的节奏去达到这个长远的目标，始终比别人快，但是又没有快很多，这个是很关键的。
《商业与生活》：你们现在发展增速是怎样的？
赵启明：一直是极其缓慢的增长，但第一季度交易额比去年增长100%，我估计下半年会有更大的增长，成几倍的增长。
《商业与生活》：你着急吗？
赵启明：之前，我们一直不愿意太放量，是觉得转化率不高，放量是没有太大意义的，但我们在不断地提升，这也是投资人比较放心的一个原因。
以我们现在的现金储备，做增长有很多种办法，但是我想要的是健康的增长，是在一个合理的商业原则下的增长。我希望是在一个有可能成千亿级别公司的目标下做增长，而不是做百亿级别目标做增长。这两种增长方式是不一样的，就好像要盖100层楼和盖10层楼，打的地基是不一样的，过去我们一直在打地基。
《商业与生活》：你觉得这个市场要做大规模，还有几年的时间？
赵启明：一年之内，我们会有大爆发，再给我们一年时间应该差不多。
《商业与生活》：定位千亿级别，有去对标线下某一家卖场吗？
赵启明：其实没有，没有那么好对标，我们是属于不同时代的东西。
做一个行业要服从这个行业的基本属性，有一些东西是不可以改变的。家具不可能被改变为高频产品，我们作为一个家具垂直电商，还是聚焦在家具上。有一天我们家具做的特别好了，可能会考虑家居品类，提高APP的活跃，但这不是现在我要考虑的事情。
《商业与生活》：创业以来，你吸取到的最大的经验教训是什么？
赵启明：还是在用人上面，永远不要降低用人的标准。这是创业公司很容易犯的错误，我们自己也在犯。
有时候，迫于业务压力，放松了对于招聘的要求，原来可能想招一个90分的人，等不了了，招了一个75分的人。可怕之处就在于，那个位置上面就有人了，比没有人还可怕。这个人来了以后，三个月以后不合适再走，再招，半年就过去了。所以，用人上，还是应该考量好未来18个月应该用什么样子的人，一定就是要这个标准的，一定不可以降。因为一旦降了损失的可能就是一年。
《商业与生活》：今天的唯品会也接受了京东的投资，想过发展起来后，可能会与互联网巨头有一战吗？。
赵启明：我们自己就认为，我们的竞争对手就是腾讯，就是阿里就是京东，我们从来没有觉得卖家具的公司是我们的竞争对手。未来如果我们发展的好，是会有战争的。
《商业与生活》：现在如果哪一家投资你？
赵启明：不考虑。目前不考虑，以后也不考虑。
我觉得，一个时代属于一个时代的创业者，早都应该进入一个新时代了。我们不希望有战略投资，不希望有BAT的投资，我们希望能够自己一路走下去，这个还是挺明确的。虽然很多创业者都会忌惮说这一点，但是我们觉得，自己有机会去走出一条属于自己的路来。
End-
推荐阅读
《商业与生活》读者群联系：shangyehr
苹果用户赞赏通道
版权所有：商业与生活，微信号：xiaopeizhu8
朱晓培，前《财经天下》周刊主笔，搜狐号十大科技作者。
同步更新：搜狐号、今日头条、UC、百家号、企鹅号、一点资讯等。
报道联系微信号：shangyehr