墨腾创投CEO李江玕：本地化没有捷径

本文作者墨腾创投CEO李江玕，摘自真格基金出品《东南亚创业实操指南》，联合出品方Golden Gate Ventures，白鲸出海经授权发布。

本地化一直是一个难题，尤其是对于外来的创业者。本地的员工和合作伙伴永远会告诉你虽然他们敬重你的行业经验和先进理念，在本土市场必须要按照本地的方式来办事；而外来的、尤其是经验丰富的，永远会说本地的很多做法不可理喻，或者，中国美国都是这么干的，为啥在印尼（越南或者任何其他新兴市场国家）就不可以么？

明事理的大家也应该都知道，这两种想法都是偏颇的，如果完全按照本地方式来办事，你如何能突显不同和竞争力呢？ 如果外来的经验这么好，为什么很多成功的公司在本地化的路上不停地翻船呢？

而且，本地化也是一个系统工程，包括产品、运营、业务推广、合作伙伴建立以及团队管理等等方方面面。理论上来说，产品和运营的本地化相对还比较简单 —— 因为多半可以用数据来衡量成效 —— 实际上也未必，其它方面则有更大的复杂和不确定性。很多时候，当中的挑战和苦楚只有自己亲自体会之后才会有深入的认知。

正确认识东南亚的复杂性

2013 年底，我作为东南亚 CEO 刚刚加入 Rocket Internet 旗下的出行软件 Easy Taxi 时，发现自己踏进了一个坑。

Easy Taxi 最初源于 Rocket 在巴西收购的一个公司，因此产品开发主要在拉美进行。此前在拉美的迅猛发展，也让他们有了足够的信心在全球新兴市场（拉美、东南亚、中东和非洲）进行拓展。

为什么我们发现东南亚是个坑呢？ 拉美的主要国家政治体制、经济发展水平等虽然不一样，但是语言基本是相同的，在打车方面用户文化和使用习惯也没有太大的差异；中东、北非的几个主要市场也一样，语言是相通的；非洲也是主要以英语和法语为主。在这几个区域，高管和主要执行骨干都可以自由的调用：一个乌拉圭的运营经理拉到墨西哥几天后就能上手，一个约旦的行政到沙特一样能很快进入状态。

而东南亚呢？不只是政治体制、经济发展水平和语言，很多地方都不一样。比如泰文就和区域里大多数国家使用的拼音文字不一样，需要对整个 APP 的板式做调整，否则转化和留存都很受影响，而把一个印尼的运营经理放到越南去，几乎是什么都推不动的。

每个国家内部也有很多的不同。今年初，墨腾因为一个印尼的落地咨询项目曾经深入到西爪哇的苏加武眉、苏拉威西岛的望加锡和北苏门答腊的棉兰三个城市的周边地区。虽然当地人都骑着本田的摩托车、用着 OPPO 的电话、玩着上海沐瞳开发的 Mobile Legends，但是在本地运作一个业务玩法完全不一样，都感觉和雅加达非常遥远。这也是为什么印尼政府到现在治理不了雾霾的问题——烧地开荒的地方都是天高皇帝远。

后来我们发现，很多做得比较大的互联网公司，包括 Shopee 和 Lazada，最开始基本也只是在各个市场的首都，或者再加上其最大的商业城市插一面旗。本地化的工作还是一步一步来做的。东南亚独角兽里本地化做得比较早、也还是算比较好的就只有 Grab 了。Grab 一开始就在产品、本地合作伙伴、本地运营等方面花了很多功夫，等到扩张期的时候受到的阻力就小很多。相比之下，Gojek 一直到印尼做到很大了之后才出来，在区域扩张的道路上困难重重。

墨腾的朋友、东南亚默默耕耘的头部二手车平台 Carsome 也在这个过程中学到很多：每个国家、每个主要城市的打法、合作伙伴、生态都不太一样。只能稳扎稳打，在过程中不断总结共性，从而提高扩张效率。

总而言之，在本地化层面，这么多年跑下来，墨腾和墨腾的朋友们基本上有如下的共识：

第一，很多情况下，创业公司在本地化上相比大的出海公司是有优势的；

第二，完全的本地化和完全的不本地化，都是大概率要失败的；

第三，本地化要真的沉下去——对市场的充分了解和尊重是基础；

第四，本地的国际化人才是帮助你本地化的最好桥梁。

接下来我对这几点分别解释一下：

1. 创业公司比大的出海公司有优势

在东南亚一些主要赛道，我们经常听到的是“中国的巨头都已经进来了，没有创业公司什么机会了”。

然而，在很多领域和赛道，巨头不一定会有优势。这里面可能有很多层次的原因，首先，巨头出海要成功需要决心。墨腾看过好几家三心二意最后一手好牌没打好的，这里就不说名字了，大家可以看看微信的出海历程。

对巨头来说，有决心还不够，还需要能够有效地协调内部的各种资源，包括资金、人力、产品等的投入。其实要把这几个方面协调好，尤其是东南亚市场很长一段时间内业绩都只会是国内的一个零头的时候，是很不容易的。而且巨头里的高管虽然执行力强，但是很多情况下被成功的光环笼罩，并不一定能够有效地沉下去做好市场、服务好用户。

所以这其实留给了创业公司很多机会来获得市场的先机，并保持一定的优势。巨头的竞争在这个时候能够起到的最大的作用就是吓唬你的潜在投资人。

当然，有些领域创业公司很难凸显出相对巨头的任何优势的。比如说短视频领域，创业公司和抖音去斗我们觉得是基本没有机会的。

2. 完全本地化和完全不本地化

这些年，墨腾近距离观察过很多从中国来东南亚的创业者，也和其中一些以各种方式合作过。完全简单粗暴按照中国方式来的一般早期会冲得比较快 ，因为不会被本地的各种考量和其它因素约束。然而，普遍很快就会触到一个问题百出的瓶颈期，

尤其是在印尼和泰国这样的国家，你的员工很可能火烧眉毛了对你还是微笑着，好像一切都很正常，然后突然业务就暴雷了。

而全然的本地化也会有问题。墨腾熟悉的一家国内创业者在泰国的公司一开始就完全本地化，所有的管理和运营都交给本地团队去做，几个月下来发现自己的步伐比竞争对手落后了一大截，仔细排查才发现本地的管理层和自己的预期根本不在同一个节奏上。由于文化的细微差异，导致了双方即使都在用英文对话，实际上对同一个共识的理解是不一样的。国内的老板因为没有花太多时间在当地，所以并没有能够及时地意识到这个问题， 后期更是要花费大量的时间和金钱来处理这个问题。很多时候，完全的本地化和放任不管其实没有太大的区别。与其这样，还不如直接去投资一个本地团队。

3.对市场的基本了解和对文化的基本尊重

2011 年，我曾在印度德里带一个小团队，做一些调研和咨询工作，主要客户是印度政府的各部委。一开始很难打交道，摆架子不说，他们都对你一个大老远来的中国人能够和印度政府有什么实质的互动表示非常怀疑。几周之后，我找到了一个屡试不爽的窍门——把印度人的名字，尤其是比较长的南印度人的名字，按他们的方式读出来。记得有一天拜会通信部常务秘书 R Chandrashekhar 的时候，他很惊异地看着我说：这么多年了我是第一个把他名字读好的外国人。破冰之后接下来的交流顺畅了很多。

无论在哪个市场，一些基本的理解和尊重就能够让很多问题变得更简单。比如面对马来西亚华人时，把他们的国家称作“马来西亚”或者“大马”，而不是“马来”；比如在越南用自己的越南语名字，我的就是 Lý Giang Can。

当然，这些是最基本的。最重要的是还是能够沉得下去，愿意多下去看看不管是 B 端还是 C 端客户的真实体验、痛点和需求。多听、多问、多推演，少用经验直接下结论。

其实不只是在海外的本地化，即使是做国内市场，也应该做到这几点，并且能面对市场和客户的变化持续地做下去。这其实是反人性的，并不容易。墨腾团队虽然在本地化上有多年的经验，我们也还是时常会犯错误。但只要能理解到这一点，就不会偏离方向太远。

顺便提一个惨痛的教训：2014 年初我们还在 Easy  Taxi 的时候，意识到在印尼做四轮车出行困难重重，而满大街都是摩的，我们曾经建议总部考虑做二轮车。当时马上就被否决了：”二轮车客单价不到一美金，按佣金率能赚多少钱？” 那时，GoJek 还是一家小公司。

4. 用好本地的国际化人才

相信很多朋友遇到最大的一个问题就是本地人不好管。如上面提到的，很多时候文化和沟通方式的差异使得简单的事情复杂化，本来可以很快解决的问题变成持久战。

墨腾之前有一个预测：亚马逊在印度自己经营业务要比阿里巴巴顺利的多。当时支撑这个观点的主要理由是：亚马逊在各个层级都有很多印度籍和印度裔的专业人士，整体上交流没有障碍。后来和两家相关印度业务的负责人交流下来，也大抵是如此。

这其实是欧美公司相对中国公司来说一个比较大的优势。东南亚尤其是菲律宾、马来西亚和泰国，精英人群，尤其是华人精英，大多会把自己的孩子送去欧美接受教育，这使得他们在文化和沟通方式上更加适应西方的方式，也比较愿意加入更西化的团队。

这一点看看本土创业公司对 AWS 和阿里云认同的差别就知道了。不过，欧美互联网公司在东南亚几乎没有做本地化，他们关注的只是如何在本地销售一个全球性的产品。

另外中国公司还有一个自然的人才库：来华留学生和校友。譬如，目前在华的印尼留学生已经超过了 1.5 万，校友人数更多。这些懂得两边文化、会用微信支付的年轻人自然是出海创业的首选人才。在菲律宾、马来西亚也有大量会说中文和闽南话的年轻人。用好他们，沟通和本地化上的阻力就自然会小很多。

很多中国公司出来喜欢寻找在华为本地市场拓展的朋友。这其实也是一个捷径，只是要清楚认识到华为最擅长的是商务拓展和渠道建设，所以用人要用准。

总结

其实本地化的问题归根结底主要还是两个层面的问题：一个是人的问题：文化、管理、预期；一个是信息不对称的问题。两个问题的解决方式其实都一样，就是真正下沉到市场里面去，多了解、多学习、多沟通、多实践、多复盘。这样才即唯快不破，又能跑得长远。

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