这家公司只有 1 个员工，却每年帮打工人赚 1.75 亿美元
The following article is from 硅兔赛跑 Author 江江
10万创投人都关注的创新媒体，坐标硅谷
在 Gumroad 上，有超过 7000 名用户得到了这样的「解放」。
这些用户被 Gumroad 称为「创造者」，他们拥有某些特长或技术，在 Gumroad 上售卖自己的产品，可能是一本书，可能是一段课程，也可能是个小程序，甚至一个 excel 表格……
高开低走，Gumroad 陷入困境
Gumroad 成立于 2011 年，那是个不寻常的时间点，互联网平台的竞争大势已定，KOL 和粉丝经济初具形态，比特币第一次引起轰动，所有人都在讨论着去中心化和解绑。
Sahil Lavingia，一个不到 20 岁的小伙子，发布了一条 twitter：
“我突然有个可以建立十亿美金公司的想法，明天就开始执行。”
这个想法就是 Gumroad。
在不到一周的时间内，Sahil 就推出了 Gumroad，并且在第一天就有 5.2 万人注册。
这时候的 Sahil 才 17 岁，辍学担任 Pinterest 的设计师，是 Pinterest 的二号员工，在 twitter 上拥有过千粉丝。
回溯建立 Gumroad 的原因，Sahil 称只是自己有售卖设计图标的需求，但不想自建网站，没有找到太满意的售卖平台，他意识到可能很多人都有这样的困扰，拥有一门手艺却不想自己建立网站。
产品的成功发布使他激动不已，他毅然辞掉了 Pinterest 的工作，告别了平稳且充满光辉的职业生涯。至今为止，这也是 Sahil 本人拥有过的唯一一份全职工作。
去中心化大潮和创始人 Pinterest 的经历都让融资更加简单，明星基金蜂拥而至。
在很短的时间内，Gumroad 获得了来自包括 Max Levchin，Chris Sacca，Ron Conway，Naval Ravikant，Collaborative Fund，Accel Partners 和 First Round Capital 的共 110 万美元天使轮融资。
2012 年 5 月，Gumroad 以 700 万美元结束 A 轮融资，KPCB 领投。
Sahil 才 19 岁，Gumroad 账户上躺着几百万美元，增长数据欣欣向荣。
而在 2014 年 11 月，增长开始停滞。在 VC 眼里，像 Gumroad 这样的业务，增长率低于 20% 就是个危险的信号。
图源：Sahil Lavingia
Gumroad 从 2012 年到 2015 年的营收数据
到 2015 年 1 月，Gumroad 账上的现金流只够用 18 个月，而其增长趋势并没有办法让他们成功融到 B 轮。
为了达到足够的数据，他们做了一切能做的尝试，包括成立产品实验室，教创造者怎么售卖产品；新增周结款功能；推出产品推荐和搜索工具等等。
尽管如此，实际增长情况依然不乐观，整个 2015 年的数据不仅看不到明显增长，甚至有那么几个月在下滑，昔日的十亿美金愿景将化成泡沫，他们融不到 B 轮。
这时候，摆在 Gumroad 前面的，只有三条路：
1）关掉公司，把剩下的钱还给投资人；
2）卖掉公司；
3）把目标调整的小一点，做更可持续的生意。
绝境求生，第三条路直通罗马
很多投资人都建议 Sahil 卖掉公司，重新开始，他们仍然可以投资他的下一个十亿美金公司。
对于 Sahil 个人来说，关掉公司肯定是最好的选择，这样他可以不带责任地开始下一项事业，同样的十亿美金愿景和明星基金背书，同样华丽的启程。
但是对创造者们来说却不是这样，他们中的很多人依靠着 Gumroad 支付房贷和孩子的学费。
而如果卖掉公司，那么他将失去公司的掌控权，产品也将前途未卜，市面上太多收购后产品变拉垮的故事了，Sahil 并不想做一个不断糟蹋新用户池的连续创业者。
权衡之下，他选择了第二条路——保证创造者们的利益，保住公司，无论如何先让公司盈利。
首先，他裁去了 75% 的员工。裁员这件事情还被 Techcrunch 写了出来，一夜之间，Gumroad 的窘境被公诸于众，大家议论纷纷，甚至有创造者离开这个平台。
其次，为了进一步节省开支，Gumroad 也搬到了更加便宜的办公区。所有的资源都被投入到会员服务上。
这些举措最终奏效了。
相比 2015 年同期，Gumroad 2016 年 6 月的月收入从 8.9 万美元增长到 17.6 万美元，毛利从 1.7 万美元增长到 4.2 万美元，运营指支出从 36.4 万美元降到 3.2 万美元，净利则从 -35.1 万美元增长到了 1 万美元。
降本增效是经营企业的金科玉律。
盈利的喜悦改变不了一个令人五味陈杂的事实，即 Gumroad 再也不是当初那个背靠着风投、有着十亿美金愿景的公司了。
而后，剩下的几名员工也逐个离开，最后，公司只剩 Sahil 自己，连办公室也不需要了。
那段时间的 Sahil 无比孤独，他并没有告诉任何人公司的情况，连他母亲也不知道，朋友们都担心他心理出状况，他曾尝试通过离开硅谷、去远方旅行的方式缓解孤独，但最终境况只是更加糟糕。
2017 年 11 月 27 日，Sahil 收到了一封来自 A 轮领投基金 KPCB 的邮件，上面写着，KPCB 希望以 1 美元的价格把所有权卖回给 Gumroad。
这封邮件源自于 KPCB 原来负责 Gumroad 的投资人离职，KPCB 不愿意再费劲任命一个新负责人。但是，这给了 Sahil 一线希望。
也许他可以慢慢买回公司的股份，让 Gumroad 变成一个完全不受别人束缚、只为创造者考虑的公司。
通常情况下，一个好的公司一定会实现用户、股东和员工利益三者的平衡，这意味着，其中一旦有一方失衡，长久来看，公司的经营就难以为继。
而从 B 轮失败、Sahil 选择第三条路开始，Gumroad 就慢慢离开了这个危险的平衡木，它首先是没有员工，后来实现了没有股东。
所有的考量都落在用户上，「用户至上」在 Gumroad 能得到信仰式的遵守。
比如，自从整个团队只剩 Sahil 之后，他再也没有正式雇佣过一名员工，大多运维人员都是 Gumroad 自己的核心用户，并且所有人都通过远程、自由的方式工作，并按小时支付报酬。
2018 年 4 月 ，Gumroad 甚至开始公开自己的财务状况。通常来说，对于那些需要融资、招聘、竞争市场的公司来说，这不现实，但因为 Gumroad 不存在任何一项以上需求，它大大方方地公开了。
除了财务状况，Gumroad 还公开了产品路线图，任何用户都可以在上面回溯一切的优化和背后的经手人，Sahil 还打算在未来开源整个产品，让每个人都可以拥有一个专属的 Gumroad。
有趣的是，这些举措反而让 Gumroad 吸引了很多投资人，并且获得了更高的用户忠诚度，大家都伸出援手，想帮 Gumroad 想想办法、解决问题。
但好不容易回归自由身的 Gumroad 绝不会轻易回到 VC 认同的高增长轨道上，如果一定要给自己找个主人，Gumroad 唯一心仪的就是它的创造者们。
因此，在 2021 的 3 月份，Gumroad 发起了新一轮融资，1 亿美元估值，与任何一次融资不一样的是，这次是众筹的形式，每个人最少投资 100 美元，最多投资 1000 美元。
最终，Gumroad 吸引了 7303 名投资者，候补名单上也有 1000 多个人，其中有 2300 名投资人都是 Gumroad 的创造者，总共募资 600 万美元。
Gumroad 属于创造者经济，据 Sahil 所说，「creator economy」（创造者经济）这个词就是由 Gumroad 首次正式使用的。
广义上来说，创造者经济涵盖面非常广，根据 Signal Fire 的定义，它包括社交媒体平台、KOL营销和创造者工具，COVID-19 使创造者经济前所未有地火热，但它依然不够成熟，处于早期阶段。
但这个定义太广，误把很多做交易市场的企业囊括进来了。
在这个赛道上，不乏一些鼎鼎有名的独角兽，比如 Foursquare、Patreon 等等。
他们遵循着独角兽该有的成长路径，拿着 VC 的钱疯狂增长，一轮一轮地融资，最后上市收割。对于他们来说，增长速度大于一切，而所谓对用户和市场的考量，大部分只是公关需要。
因此，这些公司天然跟 Gumroad 不一样，哪怕他们看似处于同一个赛道。它们与 Gumroad 更无竞争关系，因为本质上，目标也不一致。
Gumroad 所主张的，一直都是创造者至上，Sahil 就像一个庄园主人，打理着家里一切，他会想办法修缮这个庄园，为庄园里的每个人谋更好的生活，却不会想着怎么卖掉庄园，或者通过庄园赚多少钱。
从这个角度来说，Gumroad 不仅仅是个贩卖产品的交易市场，还多了一点社区的属性。它用公开数据和产品路线图、雇佣最活跃的一部分创造者等方式最大化用户的忠诚度，而不是盯着月活、日活这些数据。
除此之外，它的「员工」很多都是 Gumroad 的头部创造者，他们通过 Gumroad 售卖自己的产品，同时也奔着「为创造者创造更大价值」的同一目标，维护和建造 Gumroad。
Daniel Vasallo 就是一名用不到一年时间在 Gumroad 上赚了 25 万美元的创造者，他主动请缨出任 CPO，Sahil 欣然同意，于是他每天工作两个小时，每年获得 12 万美元的报酬。而此前，Daniel 有着年薪 40 万美元的全职工作。
连创造者本身都具有了强烈的 owner 意识，Gumroad 还仅仅是个交易市场吗？
但这不代表说，Sahil 对 VC 主张的高增长模式多么鄙夷，实际上，他自己就是个 VC，主导了 Lamda School、Figma、HelloSgin 等等项目的天使轮融资，甚至连 Pinterest 的天使轮也跟他关系密切。
但是，关于 Gumroad 的战略规划，极端理想化的个人愿望主宰着他的选择，毕竟他本人是一名除了在 Pinterest，没有也不想在任何地方上 9-5 制班的人。
更重要的是，Sahil 对这个市场也有一定的洞察。
很多 VC 认为，创造者经济是一个赢者通吃的市场，要么称为一家十亿美金公司，要么死。
但反思这些年的风风雨雨，Sahil 有不一样的结论。
Gumroad 经历过增长停滞、裁员、融资失败，Sahil 本人最忙碌的时候一天工作 16 个小时，而最闲的时候一天工作 4 个小时。但如果你仔细看下图 Gumroad 的增长曲线，根本看不出来经历了裁员到一个全职员工——这就是一幅创造者经济公司正常的增长图。
这证实了一个事实，创始人、产品固然重要，行业和市场需求的发展也对增长情况有着很大的影响。
这让 Sahil 日渐平静，他认为，创造者经济市场非常大，会有很多机会，谈不上赢者通吃，里面的玩家也并不适合走十亿美金路线。
拿 Gumroad 举例子，如果要做到 10 亿美金体量，一方面需要国家医保的完善，大家作为创造者没有后顾之忧，另一方面则需要花 30% 的提成去做应用商店优化，而 Gumroad 也才收创造者们 5%-10% 的提成，在保持盈利的情况下，怎么做到这一点呢？
交易市场和创造者经济之间的分歧在这里最为明显，这 30% 的佣金，交易市场玩家一定会花。
Sahil 的平静没有维持太久，在 COVID-19 到来之后，包括 Gumroad 在内的整个创造者经济迎来了一次爆发式增长，Gumroad 的创造者年收入首次突破一亿美元，较上一年实现了 120% 的增长。在增长这件事上，Gumroad 深刻地体会了「有心栽花花不开，无心插柳柳成荫」。
谈及 Gumroad 未来的发展规划，Sahil 坦言，Gumroad 发展到下一阶段，可能需要提供创造者金融服务，帮他们开公司或者分配报酬，但前提是必须保证拥有大量的创造者，他自豪道：“我们现在拥有的创造者跟 Shopify IPO 时一样多。”
对于创造者经济来说，最后所有的产品功能都会类似，如果一定要为这个市场定义成功者，那指标只关乎创造者共识（creator consensus），而不是定价和功能。因为最终平台的功能都会类似，无非是在于选这个或者选那个。
反观中国市场，创造者经济形态似乎比美国还更早期，早到没有形成专门的市场门类，创造者们寄居于媒体平台和电商平台，极其破碎和零散。
从商业模式上来看，中国的创作者经济大多不以 Gumroad 这种独立应用的形式存在，而是存在于大媒体和电商平台的分支中，比如知乎的盐选专栏和付费咨询、闲鱼、淘宝C店、抖音小店以及微信的私域……这些分支在商业模式上比较接近 Gumroad，但又不具备它的独立性。
而从形态上来看，最接近 Gumroad 的就是诸如视频制作人平台新片场、游戏陪练平台比心这样的垂直平台，而从商业模式上来说，无论是新片场，还是比心，都是典型的交易市场。用户可以在交易市场上找到彼此，但是实现交易的场所并不在 app 内，而在拍摄现场或者游戏中，因此，用户在第一次交易后跳过平台几乎是必然的。
可以说，放眼海内外，Gumraod 都是一个特别的存在，它外壳看起来像交易市场，逻辑却类似垂直电商，而灵魂是创造者的。它既不传统也不现代，不属于我们可以定义的任何范畴，却让沉闷的市场眼前一亮。
参考资料：
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