中国宝武：钢铁央企的改革探索
文 · 国资报告记者 原诗萌
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国企改革，设计了一条顶层设计与基层实践相结合的全新改革道路。五年来，按照中央统一部署，国企改革组织领导体系全面建立，“1+N”政策体系基本形成，国企改革的四梁八柱拔地而起，十项改革试点梯次展开，现代企业制度不断完善，布局结构继续调整，国有资产监管有效强化，全国国有企业改革呈现出全面推进、重点突破、亮点纷呈、成效显现的良好局面。一大批国有企业主动作为、先行先试。值此《关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布两周年之际，《国资报告》推出“深化国企改革系列报道”，聚焦国企改革重要领域和关键环节取得的行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。今天推出第五篇《中国宝武：钢铁央企的改革探索》
中国宝武钢铁集团有限公司（下称中国宝武）由原宝钢集团有限公司和武汉钢铁（集团）公司联合重组而成，于2016年12月1日正式揭牌成立。
成立以来，中国宝武认真学习习近平总书记系列重要讲话和党的十八大及十八届三中、四中、五中、六中全会精神，贯彻落实党中央国务院全面深化国有企业改革的决策部署，根据《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》和有关配套文件的要求，以国有资本投资公司为综合改革试点平台，结合自身联合重组后的实际情况，进一步完善深化改革体系，国企改革工作呈现出一系列亮点。
1.进一步健全公司法人治理结构。中国宝武出台了《完善子公司法人治理结构指导意见（试行）》，通过发挥积极股东作用，深入推进子公司董事会、监事会建设，明确各级子公司董监事会设置原则，形成董事会、监事会与管理层权责明晰、协调运转、有效制衡的决策执行监督机制。具体做法如下：
优化子公司董事会、监事会人员结构。完善子公司董事会成员组成，明确执行董事、非执行董事、集团外专业董事和职工董事等在董事会组成中的配备要求。进一步完善党委领导班子成员与董事会、监事会、经理层适度交叉任职的机制。为加强董事会内部的制衡约束，通过非执行董事占多数的董事会组成确保其决策的客观性。同步完善子公司监事会工作机制，切实发挥监事会在监督子公司董事会、经理层规范履职等方面的作用。
优化派出董事授权。一企一策优化派出董事的授权事项，上半年完成对一级子公司重大事项决策程序梳理，对投资、股权转让及资金运作等事项授权进行优化。完善总部职能部门对派出董事、监事的工作支撑机制，并着手建设派出董事、监事信息推送机制。
建立派出董监事管理体系。加强业务、职能部门对派出董事、监事的履职支撑，建立业务、职能部门与派出董事、监事之间信息共享、决策和监督事项的沟通会商机制，加强对派出董事、监事的风险提示和支撑工作。
2.不断深化三项制度改革，构建市场化经营机制。中国宝武坚持以战略为牵引、市场化为导向，大力推进组织绩效、薪酬和劳动用工机制改革，突出与效益、绩效同向联动的薪酬增长，进一步优化和完善激励约束机制。具体做法如下：
全面推进以市场为导向的绩效管理变革。构建“跑赢大盘、超越自我、追求卓越”三维绩效评价体系，倡导子公司跑赢同业、超越自己、实现规划，由内部博弈转向外部竞争，强化子公司市场竞争意识，加快培育一批具有企业家精神的职业经理人队伍。
建立利益分享机制，推进薪酬激励机制的变革。以岗位价值、绩效贡献为薪酬管理切入点，优化领导人员的岗位绩效年薪制；面向子公司，建立基于EVA增长的利益分享机制，鼓励子公司创业创优，打造高绩效文化。
劳动用工专项改革与人事效率提升相结合。按照人事效率年均提升不低于8%的目标，坚持公开选拔优化机制，并要求总部部门率先瘦身，每名进员都必须公开招聘，由集团分管副总亲自参加面试。要求各单位以《劳动合同法》为依据，强化岗位绩效与合同管理，积极稳妥开拓员工转型渠道，探索新形势下的员工市场化退出方式。在2016年分流安置员工33417人的基础上，1-5月份，集团在岗员工进一步分流安置3873人；在岗员工人均利润5.07万元/人；在岗员工人均营业收入120.05万元/人，较2016年有显著提升。
2016年，在国务院国资委开展的“十项改革”试点中，中国宝武被列入国有资本投资公司试点。列入试点后，中国宝武立即着手编制并上报了《国有资本投资公司试点方案》。明确了总体目标和改革措施。至2018年底，将基本完成内部整合，六大业务格局的战略布局初步形成；国有资本投资公司能力体系基本构建，商业模式、管理、技术创新领域取得突破性进展；至2021年底，六大业务板块协同发展，以EVA为核心指标，集团构建平抑周期风险和投资回报率波动的产业组合，成为全球优秀的钢铁产业资本投资公司。
1.按照国有资本投资公司定位，深化体制改革。上半年，中国宝武不断深化总部变革，加快从管资产向管资本转变，着力构建“投、融、管、退”等能力体系，打造开放式共享服务平台，并完善配套工作机制，剥离了与总部定位不匹配的相关业务和机构。同时，以完善母子公司管控体制为切入点，强化对子公司的战略和财务管控，“一企一策”优化子公司董监事会建设和派出董事授权体系，基本形成了与国有资本投资公司相适应的组织架构。
2.加快推进钢铁核心主业重组整合。2月底，宝钢股份和武钢股份实现合并，确定了三个阶段的推进路线。通过百日初步整合（至6月底），实现管理对接、获取快赢收益；通过年度阶段整合（至今年底），基本实现职能管理全覆盖，采购、销售等部分业务集中统一，协同效益达到10个亿；通过三年深度整合（到2020年），全面实现采购、销售、研发、财务、信息化的统一，建立多制造基地的管控模式，达到协同效益30亿，实现企业文化融合。
3.稳步推进非钢多元产业跨单元协同整合。按照“试点先行、双向整合”的原则，中国宝武明确了首批34项协同支撑项目，各单位以战略规划为指引，聚焦优势业务，通过产业基金等方式加快孵化和培育，拓宽向外发展机遇。中国宝武按“赛马机制”推动具有潜力的同类业务整合，退出与战略不符且不具竞争力的业务，为落实“千百十”工程创造条件。
4.完善创新机制，营造创业创新环境。中国宝武出台了《关于进一步加强技术创新工作的指导意见》、《关于促进科技成果转化的实施意见》、《关于推进“金苹果”计划的指导意见》、《关于实施科技成果转化利润分享计划的指导意见》等文件，明确科技成果、知识产权归属和利益分享机制，推进科研人员岗位、绩效和薪酬管理市场化，探索促进创新的激励制度。
中国宝武始终坚持技术引领战略，加快技术创新体系建设，重点推进研发体系的整合、专业化平台及吴淞口创业园建设。上半年，中国宝武成功入选国家第二批大众创业万众创新示范基地。在工艺技术与产品创新方面，一批项目取得了阶段性成果。首次在国际上实现热轧无缝钢管在线控制冷却技术；轧制复合板品种全面覆盖JFE现有产品；研发了可燃冰钻井平台“蓝鲸1号”用高强度厚板、飞机碳纤维模具用4J36宽幅热轧板、环保装备用超级奥氏体不锈钢冷轧卷，打破国外企业垄断，填补了国内空白。
5.稳步推进“一带一路”国际产能合作项目。中国宝武成立了“一带一路”优势产能国际合作领导小组和工作小组等推进体制。结合联合重组后，集团范围内人才、技术、装备、能力、资金等资源条件更为充足的优势，进一步统一思想，充分认识这项工作对国家、对企业的重要意义，积极践行“从中国到全球”的发展战略。按照积极稳妥、风险防控的推进原则，工作小组在集团相关单位的共同参与下，在环印度洋、中东欧等区域广泛开展项目寻源、投资环境考察研究、合作伙伴沟通、国家部委对接、财务法务政策研究等方面具体细致的工作。同时，积极探索集团服务贸易输出的新模式。
1.有序推进公司制改革。截止6月底，中国宝武各级子企业公司制改制面达到97.22%，尚未改制的企业有18家。为此，中国宝武已成立公司制改制工作领导小组和工作小组，负责组织相关职能部门和子公司统筹推进公司制改制工作。各相关子公司也将建立专门的工作组织和团队，加强推进，确保按时保质完成公司制改制工作。
2.稳步推进混合所有制改革，欧冶云商股权开放、核心员工持股试点取得突破。通过引入社会资本，实施股权多元化，中国宝武积极探索发展混合所有制经济。上半年成立了由中国宝武、美国罗斯公司、中美绿色基金、招商局组成的四源合钢铁产业结构调整基金，积极筹备冶金资产管理公司，全面推进产业基金介入子公司项目投资的工作。
中国宝武下属子公司欧冶云商作为首批10家央企员工持股试点企业之一，今年3月启动第一轮股权开放，引入了6家国内外企业和126名核心骨干员工组成的持股平台参与持股。目前，集团持有欧冶云商的股权降为72%、外部投资者股权23%、员工持股平台股权5%，募集发展资金超过10亿元，形成了企业与员工利益共享风险共担机制。
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