迈向世界一流的征途上，思维革命如何再造了中国交建

文 · 朱梓烨

国资报告杂志17年12期首发

第二章 · 蜕变

思维革命（2011—2015）

2010—2012连续3年，中国交建的营收没有超过3000亿元。

刘起涛至今清晰地记得，那几年，中国交建想要保持领先压力如山。“我们遇到了发展的瓶颈。”

事实证明，巨大挑战与变革面前，企业如果只在执行层面调整，思维意识还是老一套，企业战略不更新，组织协调跟不上，发展必然后继乏力，甚至难逃被甩掉、吞并的命运。

重组上市5年后，中国交建再次走到重大抉择的路口：是重走熟悉的老路？还是来一场自我革命？

再见，麦客

“那些年，我们是行走的麦客。哪里有麦子我们就去割，割完麦子结账走人。”中国交建董事长、党委书记刘起涛向《国资报告》回忆指出，“工程师和承包商的眼里只有活，没有商机。就像麦客的眼里只有麦子，没有绿水青山，没想过‘蝗虫来了怎么办’？”

虽然那些年很多人都意识到，新的时代和挑战已悄然来临，但顺着经济发展的洪流，不少人耽溺于“躺着挣钱”的美好时代，“有意识，没行动”。

以整合重组为主，提高控制力和竞争力的改革完成后，市场竞争已逐渐从规模之争、大小之争，转变为集团与集团的管控能力之争、“产业链”与“产业链”的供给水平之争。

上一轮增长周期接近尾声，中国经济进入新常态，经济换挡中高速，经济结构不断优化升级，发展动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动；随着我国“五纵七横”高速公路网、“沿江、沿海港口带”的建成，中国交建拥有核心竞争力的水运、公路等基础设施建设市场已趋于饱和；“小政府、大社会”的管理模式越来越明显，政府不再是一条路、一座桥的方式，而是希望把交通、市政、房建、产业一揽子统筹考虑，这对企业的投融资能力、全方位服务能力要求越来越高。

此时的中国交建，已是全球第五大工程承包商，拥有AAA级最高信用等级，拥有CCCC（中国交建）、CHEC（中国港湾）、CRBC（中国路桥）、ZPMC（振华港机，后更名为振华重工）四个金字招牌，且携路、桥、港、疏浚、起重机等领域的市场优势，过去6年积累的543项自主知识产权专利、17项国家科学技术进步奖等科技优势，全产业链、价值链优势和大型项目运作的综合能力，领一时风骚。

但随着改革红利边际效益递减，中国交建的运营质量没有跟上规模扩张的速度；资源共享和内部经营机制尚需健全，项目管理粗放问题仍未明显改善，整体运营效率偏低，同质化竞争较严重；对房地产、特许经营等利润率高、能形成长期稳定经营性收入的产业较少涉足，新市场开发和资源整合能力有待进一步提高；市场开拓仍然以子公司为主，集团总部的优势没有发挥出来，无法适应大集团竞争、全产业链竞争的格局。

环视周围，随着中国中铁、中国建筑、中国铁建等建筑企业相继完成资本市场的“常规一跃”，中国交建的先发优势更渐式微。

如果上上下下眼里继续只盯着一个个项目，思维不上升到集团层面和发展大局上来，不从单维度、单向度上升到多维度、多向度的阶段，还是“桥归桥，路归路，扎到一处是一处”，还是想着干一天活收一天钱，中国交建很难冲破“3000亿魔咒”。

是时候和“麦客”思维说再见了。

从“工”到“商”

企业会在不同的阶段进行系统战略升级，尤其是经过快速成长期和扩张期，企业固有的经营模式和发展方式可能会难以为继，就需要全面考虑战略升级和与之配套的业务重组、组织架构调整——这是一条被广泛实践证明的企业发展基本规律。进入21世纪的第2个十年，中国交建正好也走到了这个当口。

然而，战略的精准定位和升级不是针对别人，而是面向自己。不打破思维惯性，中国交建的战略升级也只会在原来的条条框框里绕圈圈。

认识到这一点，“脱胎换骨”5年后，中国交建的思维革命开始了。

“撒出去的人，过去是扎在一处的兵，如今要做跑起来的商人。我们自己要当老板，而且要比纯粹的资本投资做老板更有优势。因为我们有强大的规划能力，形成产品的能力。”刘起涛说。

中国交建所指的“商人”并非一般。他应该是专业、敏锐、高屋建瓴的经济师；他舍得、利他、共赢，而不是唯利是图。用刘起涛的话说，就是“在帮助他人赢中实现自身赢”。

从前“撒豆成兵”的工程师们，如今必须向“八面玲珑”的“商人”转变，在继承优秀工程师文化基因的基础上，加快吸收现代商业文明基业长青的文化精髓，牢固树立市场逻辑和由工到商、工商相融的商业文化观念。“工”强调技能和执行力、履约能力，“商”强调统筹一体化发展、资源深度整合和跨界整合、全产业链价值创造。

“由工到商、工商融合”的核心是市场意识，风云变幻的市场已向企业发出强烈的信号，但没有市场意识的雷达，中国交建便难以接收：必须适应交通基建市场出现结构性调整的形势，适应高铁城市轨道迅速增长的形势，适应城镇化发展的形势，适应大市场、大业主的发展模式和项目大型化、综合化、高端化的趋势，政府在前台直接投资的局面不可能长期延续，必须从产业链优势转化为价值链优势，必须打破固有模式下的天花板……

思想维度升级了，中国交建的工程师们开始登上高处俯瞰自己和所在的领域，不再在“建与不建”之间盘桓，而是结合市场变化发现了自己未来的无限可能。

五商中交

2013年，打造“五商中交”、“率先建成世界一流企业”的新战略定位和目标被提了出来。

所谓“五商”，即打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商。“五商”是在中交原有板块的基础上进行的整合升级，是对价值链条的重组再造，是要彻底改变基础设施建设“一头沉”的局面，向运营、投资要效益，拓宽中国交建产业发展的增长面和未来可能性，提升各板块由工到商的发展水平和维度。

在“五商”基础上，中国交建确定了“三者”定位，即做政府与经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者（注：“急所”，围棋术语，指在双方互相接触的棋形中，对彼此都至关重要的那些点）——这体现了中国交建在推动由工到商的过程中，对“商”这个身份的界定与要求。

2014年，中国交建二次党代会明确“三步走”发展目标：

第一步，在“十三五”末，建成行业领先、国内一流、国际知名的“五商中交”，部分有条件的领域和核心业务率先达到世界一流企业水平；

第二步，在“十四五”末，达到国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素指标，建成在海外全面落地、行业全面领先、国内国际全面一流的“五商中交”，率先全面建成世界一流企业；

第三步，在中交成立30周年时，建成价值卓越、品牌享誉海内外的“五商中交”，建立起全球产业链和全球化治理的体制机制，跨国指数超过50%，基本完成由一流跨国公司向一流全球公司的转型。

与重组上市的两场“闪电战”不同，从行业领先，到国内先进，再到建设世界一流企业，中国交建这次目标清晰、长远，是一场不断升级、不断提高的持久战。而要打赢这场持久战，中国交建必须对“战术”（专业整合能力）、“协调”（产业链整合能力）、“粮草”（融资能力）、“支援”（战略联盟能力）和“指挥”（集成化管理能力）等进行强化和升级。他所瞄准的，正是西班牙ACS、法国万喜、瑞典斯堪斯卡、奥地利斯特伯格、美国福陆等建筑界跨国巨头。

由此，中国交建开始把紧盯着混凝土、钢结构的眼光移向高处，面向城市、面向海外、面向海洋。

2011年，《工业转型升级规划（2011—2015年）》提出积极培育发展高端装备制造业，促进装备制造业由大变强；2012年底，党的十八大报告中，城镇化成为推进经济结构战略性调整的重点之一，建设海洋强国上升为国家战略；2013年，习近平主席向全世界发出“一带一路”倡议。

中国交建此次转型切中了国家战略的脉搏和全球市场经济前行的大势，但也一头扎进了竞争的红海。只有一改过去“单兵突进”的打法，“握紧拳头”，升级为更高级的商业模式、运营模式，不断提升供给侧的水平和价值，才能对竞争对手实现“降维打击”，才能在“红海”中造出新的“蓝海”，在蓝海中与世界一流的强者对话。

战略既定，理想远大，但要执行落地，中国交建原有的肌体已经是不堪负荷，新的思维也要上下统一。战略的天花板一旦打开，一场更彻底的组织再造、自我革新开始了。

最强大脑

大企业的组织管理往往有一块共同的“心病”，即如何建设一个既有控制力又能释放活力的总部。总部太虚，同质化、内部恶性竞争无法避免；总部太实，下属企业没有自主性，发展乏力。

在“五商中交”提出之前，中国交建便开始在虚实之间寻找平衡点，希望将从前虚化弱化的总部打造成为管控有力、张弛有度，并能根据市场变化和企业战略不断适应性调整、自我更新的“最强大脑”。

2011年，中国交建提出构建“利益共同体”和“生命共同体”，彻底扫清内部体制性障碍，消除内耗和“集而不团”、“团而不集”等问题。为此，中国交建启动适应性总部建设。

刘起涛向《国资报告》介绍道：“总部以前是‘拿鞭子’（督促）和‘端盘子’（服务）的角色。但如今，战略升级和市场发展都需要一个强大的总部，否则，战略不落地，市场不认可。所以总部要重新定位，内部管理体系和发展体系都要重构。”

首先明确“大脑管什么”的问题。“最强大脑”被定位为“六大中心”，清晰划分、捋顺做优传统的管理、服务职能：“战略管控中心”定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范，“资源配置中心”统筹管理配置内外资源，“风险控制中心”从宏观出发规避各类外部风险，从整体出发管理各类内部风险，“投融资决策中心”、“绩效评价中心”和“价值服务中心”则是将集中资金、集中决策、集中评价、集中服务的管理升级。据此，总部大脑必须抓好战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持这六项抓总、融合、共享、引导型工作。

知道了“管什么”，接下来就是“怎么管”的问题。为了将总部大脑强化管控和引领发展的功能落到实处，2012—2015年，中国交建成立总部六大事业部，成立九大区域总部，一改过去子公司“单兵作战”、“兄弟内耗”的局面，逐渐形成了“总部事业部管总—区域总部主战—子公司主建”、共同开发各有侧重的“三驾马车”新格局。以职能部门、事业部和区域总部为管理责任主体，“六项职能”和“六个中心”的落实有了组织保障。集团总部也由此直接走向市场前台，“中国交建”逐渐取代各子公司，成为各地市场公认的强势品牌。这四个字背后所代表的资源、技术、资金等实力和协调能力，迅速赢得了市场青睐。

集团总部挺在前面，中国交建和地方政府得以高端对接、深度合作。在成立区域总部的同时，中国交建还设立了相关的区域公司和区域投资公司，推动了市场开发成果的落地。而全球范围内的区域中心也开始统筹海外子公司协同发展，避免了后来很多企业在海外出现的兄弟掐架乱象。

机能整合活化

虽然中国交建是经历了较彻底的“基因重组”后诞生的，但部分“身体机能”还没有真正得到整合，加之信息技术的影响，此前就存在的业务重合、管理重叠等问题进一步暴露。随着“五商中交”这场自我革命自上而下延伸，针对企业内部的业务再组合、资源再配置已势在必行。

国资委成立之初，通过专业化整合提高企业内部业务集中度，就被作为央企发展的根本原则之一，与强强联合并列为央企重组的一纵一横、一内一外两个坐标。

发展要攥拳头，但有了攥拳头的意识，手上还有残肢、有懒肉、有畸形，这个拳头也形成不了合力。“最强大脑”指挥若定，一场围绕专业化整合、补短板增效益的机能整合活化大戏上演了。

从2013年开始，中国交建开始着力培育主业突出、核心竞争力强、具有行业引领力和国际竞争力的骨干企业、专业公司和企业集团，推进有关专业板块的分拆上市，推动中国交建向控股集团转变。

这实际上宣告整体上市正完成阶段性历史使命，将逐渐走向尾声，这是中国交建对自己的又一次革命。

“当‘五商中交’取得成效时，整体上市便开始反过来制约中国交建的发展。当你只卖一种商品的时候，市场对你的定价是清晰的；当你以一种商品为主，兼卖其他商品的时候，市场对你的估值也不会受太大影响；但当你所卖的各类商品的量都比较多的时候，整体价值一定被低估，如我们的疏浚板块。”中国交建副总裁孙子宇向《国资报告》表示，投资人投的是未来，但企业不能保证现在所有的板块都是有巨大发展前景的。

2015年5—7月，中国交建在原有基础上一口气整合成立了三大专业集团：中交城市投资公司，专门作为城市综合开发运营专业化投资平台；津、沪、穗三个航道局整合为中交疏浚集团，集中人才、技术、装备优势，建立新的投融资平台，坚定不移开拓国际市场，提升整体竞争力和盈利能力；中交房地产集团则形成绿城中国、中交地产+中房地产、中交海外地产三个开发平台，统筹协调公司内部所有房地产资源，形成战略统一、协同发展的“利益共同体”。

绿城中国是几个月前与澳大利亚约翰·霍兰德公司前后脚入列“中交系”的，中国交建对这两家企业十分赏识并寄予厚望。

2015年3月，中国交建收购有中国地产“爱马仕”之誉的绿城中国股份，成为并列第一大股东。短时间“拍板”、迅速行动，中国交建再次展现了它的“疾风”气势。央企入股、控股民企，又是绿城这样极具品牌价值和特色的房企，一时风光无两。

2010年中房集团并入后，带来了“央企地产主营业务”牌照，也引来了高度市场化、思维方式、管理模式的巨大冲击，带来了整合和消化的压力。绿城中国的加盟，不仅能在品牌、规模、人才等方面带来很大增量，还能推动中国交建加快由工到商的思维转变，提升管理水平。对于绿城中国，中国交建在资金、土地开发、国际化发展方面给予支持的同时，尽量不强行植入自己的意志，只是通过董事和相关机制沟通交流、取长补短。

“中国交建的并购是补短板，而不是做规模。”刘起涛说，“之前并购F&G，补海工的短板；收购绿城，补地产和市场经营的短板。在包容的企业文化中，并购的作用是相互的，我们只派董事，他们自主经营自主决策，无须事事报告。我们收购绿城后，首先让绿城发展好，并且在债务结构、融资成本、内部治理结构、战略方向以及与中国交建的互动方面都有提升。”

同样，约翰·霍兰德公司入列中国交建后，也在短时间内在澳大利亚实现了从探花到状元的跨越，为中国交建在城市综合开发运营、拓展轨道交通、开拓海外高端市场提供了有力支持。

事实证明，2013—2015年的机能整合活化为中国交建在“十二五”末、“十三五”初取得重大成就奠定了基础，也为其后续改革埋下了伏笔，是中国交建此轮蜕变进化的关键所在。

让更多的血液流动起来

整体上市让中国交建尝到了资本的甜头，由工到商的早期实践又让中国交建看到了投资、运营的巨大可能性。资金是企业运行的血液，是否充足、能否正常循环流通，决定着企业的生存和发展。成了经济师的中国交建，不再是当年那个“产品经理”了，而逐渐形成了“价值+资本”的观念。

中交投资成为中国交建首个形成“投资＋建设＋运营”全产业链的公司。成立以来，中交投资不断创新融资模式，用少量自有资金，带动基金进入，实现了小股东掌控大项目。中交投资的项目中，自有资金平均不足10%。吸引社会资本、开创PPP模式先河、创造以贵州为代表的高速公路建设一揽子解决方案的中交投资，把经验、理念和人才输入到中国交建的各个板块中。

在此基础上，2013—2015年，中国交建在机能整合活化的同时，先后成立中交财务、中交租赁、中交基金公司、中交资产管理等多个金融平台公司，2015年组建金融管理部，开始组合多种金融工具、设计交易结构、挖掘所涉业务的投资潜力，并通过为地方政府提供金融支持，与当地政府合作成立金融机构等方式，充分利用社会资本，先入为主，金融先行，带动主业经营。

中国交建还先后成立了北京中交招银城市轨道交通一期投资基金，北京中交建壹期股权投资基金、广州南沙中交股权投资基金、中交路桥基金等规模近千亿的产业基金，进一步加大了产融结合力度。

随着境外业务快速增长，相应融资需求不断扩大，2015年4月，中国交建成功发行11亿美元3.5%票息的高级永续债券。这是中国企业一次破纪录的国际融资：中国企业发行过最大的美元永续债，亚洲企业发行美元永续债票息最低。

与专业化整合相配套的分拆上市，是增加新鲜血液、促进血液流通的重要一环。此前，资本市场依然将中国交建视为一家建筑行业的公司，并未给予太高的业绩增长预期。随着“五商中交”的推进，中国交建作为投资集团、比肩世界建筑巨头的形象日益清晰，被掩盖在“基建巨头”这个大牌子下的优秀子版块，也到了单飞的时候。经过一段时期的准备，效果将在下一个五年显现。

刘起涛认为，金融创新的关键在于将金融资源与中国交建的产业优势结合，做大产业的同时也给投资者带来回报。“以往负债经营，我自己赚的可能多一点，如今把利润让渡给社会资本一部分，这不就是双赢吗？”

资金充足、资本流动对中国交建由工到商的思维革命产生了实质性的影响，也正是有了这样的底气，在后来的国有资本投资公司改革中，中国交建才如同一匹“黑马”横空出世，成为第二批七家试点央企之一。

成败关键在人

在环境险恶的“种岛”项目工地上，当被问到“海上风起潮涌，随时都有生命危险，你为什么还敢往下跳”时，一名工人只给了一个答案：“领导干部先下去了。”——这是《国资报告》记者提出“这五年巨大的自我变革和思维革命是如何贯彻落实下去的”问题时，刘起涛的举例说明。

“战略贯彻最终要落实到每个人身上。”刘起涛说，“什么是战略？通俗讲就一句话：中交人起床后，知道自己的方向在哪，是迈左腿还是迈右腿，向左走还是向右走。”

中国交建贯彻战略的一大法宝就是坚持党的领导、加强党的建设，即充分发挥党组织政治核心作用，抓住关键少数，团结凝聚广大职工，努力把党的政治优势、组织优势厚植为企业竞争优势、发展优势，带领企业在激烈的市场竞争中不断实现跨越发展。

“与海外跨国公司相比，我们之所以取得巨大的成就，不同的就是我们坚持和加强党的领导，这是我国国有企业的独特优势。”刘起涛说，“通过党的建设，我们打破惯性思维，解放思想、统一思想，把真正坚定维护整体利益最大化的人提到关键岗位上。”

“五商中交”提出之初，由于思维还没转弯，一些人对此颇有微词，甚至有些抗拒。“这都是可以理解的。”然而，理解要执行，不理解也要执行。在中国交建的整体利益之下，没有退路可走。

中国交建通过一系列组织调整、人事变动，让不执行者、消极执行者从关键岗位上撤出，将更多的年轻人、改革派、党员模范挺在前头。

有干部被调离岗位时，站在多年努力奋战的项目门前，久久不去。但他深深地知道，中国交建的发展需要更有勇气更有担当、思想更先进的人去引领。多年来，没有一位党员领导干部因为职务调动上门请愿，这在大型企业管理中也十分罕有。

依靠党建凝聚人心的效应，在极端案例中体现得最为明显。

2010年11月，中国交建中标承建港珠澳大桥主体工程——岛隧工程国内设计施工总承包项目。这是一个超级工程：项目要在软土地基上建设长6.7公里、基槽开挖深度达50米、沉放水深达45米的海底沉管隧道，这是我国建设的第一条外海沉管隧道，也是目前世界上最长的公路沉管隧道和唯一的深埋沉管隧道。对此，国际上没有成熟经验，国内没有相应的设计标准和施工规范。它同时又是一项全过程高风险工程，任何一个环节出现差错，都可能给整个工程带来巨大风险，工程本身和建设者都像“走钢丝”一样。

全国优秀共产党员、项目总经理林鸣，带领200多名党员骨干集中攻关，开展百余项试验，攻克10多项世界级难题。在首节沉管安装中，现场总指挥林鸣带领党员干部鏖战96小时，安装总船长刘建港6天6夜没合眼，每名党员坚守岗位，迎难而上，顺利实现“海底初吻”。

通过强精神意志、重身心健康、抓廉政建设等一系列专注于人的精益党建，港珠澳大桥没让一个人倒下。“‘超级工程’的成败关键在人，人要在状态。我们就是要通过党建调整好每个建设者的精神状态，充分激发其建设‘超级工程’的荣誉感和为国争光的爱国情怀。”林鸣说。

与此同时，中国交建的人才培养也开始与“五商中交”新战略、由工到商新思维和党建工作对接起来。

2013年底，中国交建提出“11711”重点人才培养工程，即2014—2020年，重点培养100名企业领军人才、1000名中青年骨干管理人才、7000名优秀项目管理人才、10000名专业技术人才及业务骨干人才和10000名高技能人才。

领导干部上讲台、科学创新抓培训，到2016年，集团及各所属单位累计培训各级各类人才90余万人次，“中交一盘棋”的观念深入人心，思想、战略、情感等方面的认同，制度、发展、文化等方面的自信更加坚定，整体利益最大化的原则在员工心中进一步强化，各级各类人才知识更新、观念转变、能力提升，成为改革发展的中坚。

至此，在超前的战略力、穿透力、组织力的作用下，这场自上而下、由内而外、从企业到个人、从思维到执行的思维革命和自我变革，赢得了阶段性的胜利，中国交建完成了其长青路上的一次关键性进化蜕变。

供给侧进化与思维升级

2011—2015年，进入世界500强的建筑企业逐年减少，总数由2010年的18家下降到2015年的11家。而中国建筑企业却成了其中的异数，排名不降反升。

2011年，中国交建排在世界500强的第211位。在“五商中交”战略提出的2013年，中国交建营收破除魔咒，达到3324.87亿元，比上年增长12.24%；2年后，营收突破4000亿元，位列世界500强第165位、全球最大国际承包商第5位，成为唯一进入ENR该项排名前五位的中国企业。“五商中交”第一步已经实现。

中国交建通过思维革命和自我革新实现肌体蜕变后，逐渐形成了供给侧进化的新局面：“转产”——从萎缩的传统产品向新时期市场有需求、自身有竞争力的产品，从夕阳产业向相关联的朝阳产业转型，谋求增量发展；“转商”——不断转变传统商业模式，从传统的招投标，向投资、资本导入、战略框架、一揽子协议等方面转变；“转场”——从需求不足的区域转到需求旺盛的区域，从国内、远郊、近岸区域向国外、远海、城市区域转变。

科技创新也再次成为企业进化的催化剂。中国交建对全局性、前瞻性、战略性的共性和关键技术项目开展研发并直接投入，取得的成果在全集团推广应用。2005年起，中国交建研发投入年均增长接近20%。在集中优势资源建设国家级、省部级和集团级的重点实验室、研发中心和企业技术中心的“三级三类”科技创新平台支撑下，北斗技术、BIM技术、海洋岛礁关键技术等科技成果，突破了西方国家壁垒，填补了国家空白，成为中国交建包打天下的有力武器。

“‘五商中交’战略实施后，中国交建运营性增长，资产结构优化，抗风险能力增强。作为工程承包商，我们不再是‘打工仔’，不再停留在市场最底端，而是从‘追赶世界一流’转变为‘定义世界一流’；我们先后实施汕头东海岸新城、三亚凤凰岛、广州南沙明珠湾起步区灵山岛尖等一批模式新、影响大、预期效益好的项目，‘城市综合开发运营商’的品牌进一步打响；绿城中国激活了中国交建的地产板块，通过重新调整，房地产商的特色日益凸显；基础设施综合投资商领PPP风气之先，越做越强；即便是在市场最不景气的海工制造业，也实现了从卖设备到卖服务的转变，实现了经营理念的革新。”刘起涛如是总结。

2017年9月央视综合频道播出的纪录片《辉煌中国》回顾了党的十八大以来中国经济社会发展取得的巨大成就，开篇《圆梦工程》中提到的中国路、中国桥、中国港，大部分都由中国交建承建，世界最长的跨海大桥——港珠澳大桥、全球最大自动化无人码头——上海洋山港这两个超级工程点亮了世界观众的眼球。这些成绩，大多是在这五年打下的基础。

刘起涛在2016年总结“十二五”经验时说，在推动企业科学持续发展的实践中，要始终遵循五条基本经验：必须坚持科学的战略指引，必须坚持改革创新，必须主动践行国家发展战略，必须坚定不移“走出去”，必须牢牢坚持党的领导。

事后总结来看，2011—2015年给中国交建未来留下的最宝贵遗产，是在其传统基因上经过十年磨砺生长、主动生发出的“思想解放、自我革新、利他舍得、共享共赢、市场导向、为国担当”的新精神。

在中国交建第二次党代会上，企业精神升级为“交融天下，建者无疆”，即以交通建设为基础，与国家乃至世界各地经济交融共赢发展，并勇于全球布局、志向远大。思维升级带领中国交建冲破迷雾，新思维的贯彻落实使中国交建转型升级顺利推进。

“以前我们循规蹈矩，‘十二五’之后，我们的思维中开放式的、敢于突破天花板的因子更多了。”刘起涛说。

2014年，诺贝尔经济学奖2006年得主Edmund S·Phelps和2013年得主Robert Shiller 为中国交建颁发“中国管理学院奖”。颁奖词这样写道：“面对复杂的国际、国内经济形势和严峻的竞争环境，中国交建加强顶层设计和战略升级研究，响亮而精准地提出了打造‘五商中交’的战略定位和目标，对集团当前和今后一段时间的战略方向做出了深入系统的部署，不仅兼顾了集团发展和国家战略，也为中央企业如何打造核心竞争力，建设世界一流企业提供了重要的实践经验和理论贡献。”