复盘柳工国际化十五年
文 · 国资报告记者 原诗萌
原载国资报告杂志18年第2期
2017年11月13日，江苏常州。这天一早，香格里拉的大宴会厅因为涌入了众多肤色各异的外国客人，而略显嘈杂和拥挤。人群中，一位东方面孔、步履稳健的中年男人与这些外国客人热情握手，并流利地用英语寒暄。
这是广西柳工机械股份有限公司（下称柳工）第十四届全球经销商年会现场，这位中年男人，就是柳工的董事长曾光安。几分钟后，主题为“创新驱动未来”的年会正式开始，曾光安走上台，向来自全球70多个国家的1000多名客人发表致辞。
和往年相比，这届年会有着别样的意义——柳工即将迎来60年的甲子诞辰，而柳工的国际化之路，也已经走了整整十五年。经过多年的海外征程，今天的柳工，由遍布100余个国家的300多家经销商为全球客户提供柳工专业的本地化服务，同时，12家海外营销子公司及配套的配件中心、海外制造基地为柳工的海外业务提供支持。2016年，柳工海外业务收入占比近30%。
“和中国的国际化浪潮相比，柳工就是一朵小浪花。”曾光安对《国资报告》记者笑称。不过，这朵浪花却并不容小视。早在2002年，柳工就前瞻性提出了国际化战略，此后，又相继完成了国际营销、国际制造和国际并购三级跳。十五年一路行来，虽然不乏艰难险阻，但柳工并未动摇，而是在国际化的驱动和牵引下，不断完善和提升自身能力，最终使得柳工从位于中国西南一隅的本土制造企业，成长为可以与跨国巨头同台竞技的国际化公司。
溯源柳工的国际化，还要从她的诞生说起。1958年，上海钢结构生产厂华东钢铁建筑厂半数职工与设备为增援广西南迁柳州，创建柳州建筑机械制造厂，后更名为柳州工程机械厂，即为今天柳工的前身。
或许是继承了上海这座国际化大都市的开放基因，虽然后来位于西南一隅，但柳工在很多方面都先知先觉，敢想敢干。比如，1993年，柳工抢得工程机械头筹，挂牌深圳证券交易所。2002年1月，距中国加入WTO仅仅两个月，时任柳工董事长的王晓华就在公司的董事会上提出，建设开放的、国际化的柳工。
彼时，中国经济正处于高速增长期，在很多企业看来，国际化并无太大必要。然而，时任柳工总裁的曾光安却看得更为长远——中国经济如果不再高速增长，柳工怎么办？
因此，当王晓华在董事会上提出国际化的设想后，曾光安立即表示了支持，并说了这样一番话：“国际化是柳工未来的出路。我们的成本优势在内不够明显，但是走出国门，和国外同行相比，我们的性价比优势就非常明显。回过头来，我们在国外市场学到的本领，又会帮助我们在国内建立竞争优势。”
于是，在2002年的上市公司年报中，柳工以白纸黑字向外界宣告了“打造开放的、国际化的柳工”这一战略目标。“柳工国际化战略的提出，在当时的工程机械行业确实是独树一帜，比其他同行至少早了三年。”曾任柳工国际事业部总经理的黄兆华在《柳工出海》一书中如此写道。
后来的历史证明，2002年柳工提出国际化战略，不仅开风气之先，对于其后来的生存和发展，更是具有重要的意义。
当时，随着WTO协定的签署，在技术、管理等方面具有明显优势的跨国公司纷纷开始在中国市场攻城略地，本土的民营企业也凭借着成本和机制等优势快速崛起，一些国有企业就是在这样双面夹击的竞争中落败的。柳工则先行一步，较早提出了国际化战略，并以此为牵引和驱动，不断完善和提升自身的能力，从而在市场竞争中赢得了更多机会。
2005年，柳工在与沙特AHQ公司的合作洽谈中，对方坚持要求，柳工装载机的散热性能达到世界一流品牌的水准才能开展合作。这个问题虽然看似不大，但是散热性能恰恰是早期中国装载机产品的软肋和命门。如果不能有效解决，在沙漠地点工作半小时就得“趴窝”。而当时柳工销售95%以上都集中在国内市场，研发人员习惯于国内需求导向，对海外的研发需求还没放在重要地位。
于是，时任柳工进出口公司副总经理的覃卫国拉着柳工几位主要研发人员，向他们仔细分析了柳工在沙特市场的机会，最终与研发人员达成共识——派遣一支精干的研发团队到沙特实地考察施工状况，此举为后续的合作奠定了坚实的基础。
当时，处于国际化早期阶段的柳工，内部很多支持体系不配套，因此，在和AHQ公司开展合作以后，柳工曾数次面临原本的承诺难以履行的问题。而每次遇到类似的情况，覃卫国都坚持不惜代价，把履行客户承诺放在第一位。
努力终于得到了回报。2005年下半年，AQH公司一次性从柳工采购CLG888装载机20台，一举打破了国际品牌对于沙特大型装载机市场的垄断。2006年，AQH公司又采购了上百台柳工大型装载机，柳工大型装载机在沙特的市场占有率达到50%以上。之后柳工又顺利导入了大型挖掘机产品，沙特也成为了柳工的大型机示范市场，为柳工在全球市场的推广树立了标杆。
柳工类似的经略海外的典型案例还有很多。比如，2008年初，在全球金融危机还未现出端倪之时，越南已提前进入危机模式，出现了通货膨胀、越南盾大幅贬值等情况。柳工在越南的代理商海鸥公司的现金流已异常吃紧，对柳工等上游供应商出现了大量的超期应付账款。关键时刻，柳工果断施以援手，一方面给海鸥公司适当延长了账期，另一方面深入市场一线，和海鸥团队一起，疏通客户端，消化库存，减轻压力。到了2009年，柳工的努力得到了回报。这一年柳工在越南逆势生长，极大地缓解了危机当中的海外市场压力。
长期关注柳工的英国工程机械咨询有限公司总裁大卫·菲利普斯评价说，柳工进入国外市场时采用了更加彻底的符合国际惯例的商务政策：一旦合作中遇到了问题，不回避，不推诿，而是按照国际行业惯例积极解决；在海外代理商开发时，不为一时小利所动，注重长远发展，积极保护代理商的利益……这些做法让柳工脱颖而出，在海外市场树立了独树一帜的企业形象。
制造企业的国际化，除了要不断积累国际营销的经验，还需要苦练内功，不断提升企业的研发和管理水平。
曾光安告诉记者，中国企业大部分经验是在中国市场，面向的是中国客户的需求。面向全球的话，既有发达国家，也有发展中国家，各地对产品性能、质量水平、作业效率的需求是不同的。“同样一个型号的产品，往往会衍生出四五种不同的需求。另外，研发之后还要制造，要零部件支持，如果没有一个好的研发体系，就会乱套。”
因此，在柳工开展国际化的同时，如何构建与之相适应的研发体系，成为曾光安的心头大事。他一方面在创新和研发的管理方面不断尝试新的方式方法，另一方面，也着手物色和引进合适的人才。
2002年，一次偶然的机会，曾光安结识了时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的美国人David Beatenbough。曾光安等柳工高层非常欣赏David Beatenbough深厚的技术功底和对全球工程机械行业的深度了解，力邀他到柳工工作。2007年1月，David Beatenbough终于下定决心加盟柳工，他也是正式加盟柳工的第一位外籍高管，柳工还专门给他取了个颇具中国文化气息的名字——闭同葆，同事们则亲切地称他为老闭。
闭同葆加盟之后，柳工将自身的积累和探索与国际先进经验相结合，终于构建起了新的研发体系。今天的柳工，研发体系已经整体上能够覆盖全球不同市场的需求，闭同葆也加入柳工超过10年，如今，他已经在柳州买房置业，他的工作、生活已经与柳工紧紧地融为一体。
除了研发体系，柳工在企业内部的管理体系方面，也进行了积极地变革。曾光安告诉记者，在国际化之前，柳工的管理体系，包括很多思维、观念和方法，都比较落后，为此，柳工花了大量的时间和精力，采用国际通行的体系，对人力资源、财务管理、法务、IT系统等各方面进行了变革和改造，以实现和国际的接轨。“这样我们在和其他国家对接时，就有共同语言，也有共同的技术和方法可以操作。”曾光安说。
同时，柳工还聘请知名咨询公司对自身战略进行研究和梳理。2005年7月，柳工历史上首个规范化、专业化的发展战略新鲜出炉。企业未来5年的发展目标和方略，浓缩在一张柳工内部称之为“战略屋”的蓝图上。国际化也被正式纳入了公司的五大战略举措，并绘制了三步走的发展蓝图——从国际营销、国际制造再到国际并购。
制定战略之后，柳工并未束之高阁，而是严格地遵循战略管理的流程，每年都会组织两次严谨的战略回顾会议，仔细审视外部经营环境的变化和对企业经营战略的可能影响；每季度都会召开一次战略质询会议，对标企业的经营结果与预算目标的差距，提出具体的改进措施，这才有了柳工后来的从国际营销到国际制造再到国际并购的升级和跨越。
2007年8月，柳工印度公司在印度首都新德里挂牌成立。2009年7月8日，柳工第一家海外制造基地——柳工印度公司工厂（下称柳工印度工厂）开业暨投产庆典在印多尔市皮顿普工业区举行。
不过，这仅仅是柳工国际制造长征的第一步。黄兆华指出，对比海外营销业务，在海外开展制造业务的管理更加复杂，投资额更大，不可控因素更多，经营风险也更加巨大。
柳工印度公司当时遇到的困难包括：印度原本雄心勃勃的基础设施建设计划迟迟得不到中央政府的批准，因此与基础设施投资密切相关的工程机械市场并不像各路机构预测的那样一路高歌猛进；市场增长有限，销售量达不到预期，加上新工厂带来的高昂的固定成本和折旧费用，带来了产品制造成本的高涨，并降低了产品的竞争力；柳工印度公司营销和制造职能之间的业务流程运行不畅，产销未能实现协同。
第一家海外工厂所经历的重重困难，对本地管理层的管理能力和总部高层领导的远见和智慧，都是巨大的考验。在柳工印度公司最为艰难的2010年，曾光安一年中三次奔赴柳工印度工厂一线，现场解决问题，为印度团队打气助威。此后的2011-2012年，虽然由于市场变化和印度卢比汇率贬值的影响，柳工印度公司还未能完全摆脱亏损的境地，但是管理人员和团队士气已经大为改观，各种积极的变化也在悄然发生。到了2014年底，柳工印度公司的整个研发系统、制造系统、采购系统，包括内部运营到市场营销基本完成价值链的闭环，并最终彻底实现了盈利。2017年12月30日下午5点，柳工印度公司首次完成了整机1000台的销售任务，再次迈出具有历史意义的一步。
虽然历经艰苦，但柳工印度公司对柳工的意义不言而喻。曾光安表示，柳工在印度的本地化努力不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品，而是通过更深入的本地化，与印度本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到柳工的全球价值链之中。
在向国际化战略的第三步——国际并购跃进的过程中，柳工同样遭遇了不小的挑战。2010年1月，柳工在波兰的经销商瓦伦斯基公司传回了一个消息：波兰知名制造商HSW公司计划出售其工程机械事业部。在经过前期的调研之后，2010年6月，柳工高管团队举行会议，审议HSW的并购项目。与会者经过反复讨论达成了一致：柳工不应错过机会，应力争将这位曾经的钢铁巨人招致麾下，并以其作为先锋官，作为进军东欧乃至整个欧洲的桥头堡。
不过，整个收购过程的谈判，却是一波几折，原定于2011年6月29日举行的《有条件收购协议》签约仪式也被推迟举行。2012年1月10日，在历经22个月的马拉松式谈判后，柳工与HSW公司最终正式签署了有条件收购协议，收购其下属民用工程机械业务单元及全资子公司锐斯塔。
成功收购之后，柳工又面临着整合的挑战。黄兆华指出，中国企业跨国投资的一大核心挑战在于如何适应目的国的本地文化，融入本地社区，做一个为人尊重的负责任的企业公民。柳工此次并购的特别之处在于，首先，波兰的国民文化具有渴望受人尊敬又异常敏感的特点；其二，虽然并购企业的所在地在欧洲，但是分支机构和合作伙伴遍布全球，不仅要适应公司所在国的文化，还要面对全球不同地区的文化差异；其三，整合领导团队当中不仅有中国管理层，还有美籍高管参与，整合团队内部也有一个相互理解文化差异的问题。
为此，柳工不断地进行组织调整和文化融合，很多柳工总部的做法也被引入到了波兰。比如，每年都召开两次职工代表大会，建立了从管理层到基础员工的直接沟通机制，让普通员工随时理解公司的动态，理解公司决策的出发点。在处理工会关系的问题上，也体现了柳工日益成熟的国际化思维。比如，柳工与工会组织建立了定期沟通机制，及时通报生产经营情况和财务状况，在重大决定之前及时通报，保证了重大决定的公开透明，得到而本地工会的充分理解。
经过几年的努力，整合后的柳工锐斯塔公司已初步完成了对战略、人员、财务、研发、制造、供应链、营销、服务、IT等全方位的整合，2015年，公司终于实现了经营性盈利。今天，柳工锐塔斯公司已定位为柳工欧洲区域总部，并拥有全球范围内的竞争力。
至此，柳工完成了国际化战略的三级跳。在接受《国资报告》记者采访时，曾光安再次强调国际化战略的重要性。“企业做国际化，一定要有一个中长期的战略方向。柳工能完成国际化的三步走战略，就是因为我们一开始就想得比较清楚，制定了战略，并且耐心地执行。”
2017年5月14日，“一带一路国际合作高峰论坛”在北京举行，曾光安也应邀出席。“柳工已经充分准备好迎接一带一路建设的挑战。实际上，柳工在很久以前就已经参与到一带一路沿线国家的项目建设中去了。”曾光安在接受CNBC采访时说。
正如曾光安所言，“一带一路”倡议为柳工的国际化发展提供了新的机遇与动力。在65个“一带一路”沿线国家中，柳工的业务已经覆盖到了其中58个国家，还设有5家子公司及2个制造基地。在“十三五”发展战略中，柳工不仅明确了“全面国际化、全面解决方案、全面智能化”三大战略主线，还提出了“一带一路”战略愿景。在2017年的全球经销商年会上，柳工亦同期举办了“一带一路”大会，并与会嘉宾共同见证了柳工深入践行“一带一路”倡议暨60周年全球行启程仪式。
站在今天的时点上回望柳工的国际化历程，黄兆华评价说，自从提出“建设开放的、国际化的柳工”的目标，柳工国际化业务这把利剑，已经整整打磨了十五年。十五年来，这把宝剑每一天都在淬火、磨砺、锻造，每一天都在披荆斩棘、求生。如今，国际化已经成为柳工转型成为现代化企业的最具有辨识度的标签，并融入全体柳工人的血液之中，成为柳工不变的DNA。
曾光安则坦言，柳工作为广西的国有企业，虽然在起步阶段没有太多的资源和优势，但内心深处，一直有一个产业报国的理想。“这是我们的责任、担当和使命，是每个企业做好的核心，也是人活在世界上有价值的原因。柳工几代领导和员工都始终牢记，做一家优秀的企业，为国家实现梦想。”
而每当人们问起柳工从位于西南一隅到走向国际，其勇气何来时，曾光安总是喜欢引用明代散文家归有光的一句话来作答：天下之事,因循则无一事可为，奋然为之,亦未必难。