年利润超千亿、连续13年A级央企……招商局凭什么？
央企基业长青系列报道之
百年招商局的新征程
寻根溯源（1872—2014）
超级舰队（2014—2016）
文 · 国资报告记者 刘青山
原载国资报告杂志18年第2期
2017年4月23日上午，深圳，一场特殊的活动正在举行——纪念袁庚百年诞辰暨袁庚塑像揭幕仪式。
“袁庚是招商银行、平安保险、中集集团等企业的创始人，是百年招商局二次辉煌的主要缔造者，是中国改革开放具有标志性的先行者和探索者之一”。这是招商局对袁庚的评价。
衬衫袖子高高撸起，西装搭在手臂上，正要跨步向前——招商局集团董事长李建红说：这既是一尊袁老塑像，也是一尊精神塑像，昭示我们推进改革开放的坚定决心和意志。
作为中国历史最为悠久的央企，迎来145岁生日的招商局牢记袁庚“向前走、莫回头”的叮嘱，保持着旺盛的生命力：
2016年，招商局实现营业收入4954亿元（人民币，下同），同比增长78%；利润总额1112亿元，同比增长34%；净利润866亿元，同比增长24%。截至2016年底，招商局总资产6.81万亿元，利润已居央企第二，资产排名第一。
2017年，招商局营收5844亿，增长18%；利润总额1271亿，增长14%；总资产突破7.3万亿，资产规模、利润总额继续在央企中分列第一和第二位，综合实力不断提升。
2017年7月，招商局集团连续13年荣获国务院国资委经营业绩考核A级——仅有8家央企有此成绩。
从上世纪末亚洲金融危机期间背负巨额债务、面临流动性危机到现在成为央企乃至全球企业界的佼佼者，这是一个具有传奇色彩的商业故事。
为了解招商局这10多年的发展历程，《国资报告》记者两赴香港、数去深圳，先后采访了李建红、李晓鹏（时任招商局总经理，2017年12月12日调任光大集团董事长），以及多位部门长和重要子公司领导，试图还原其发展脉络。
开头的场景，或蕴含着问题的真正答案：勇于改革、善于创新，坚持按市场规律办事，招商局人从袁庚等前辈身上继承和发展的这些特质，就是其百年基业常青的根本原因。
寻根溯源（1872—2014）
要了解如今的招商局，我们必须有点耐心，把目光回溯到历史的上游——用李建红的话说，招商局之所有今天的成就，离不开前人打下的坚实基础。
招商局的前身，是李鸿章等洋务运动官员创办的轮船招商局。1872年以来，其开辟了中国第一条近海和长江商业航线。其后数十年，招商局或直接创办、或参与投资、或派员管理，缔造了包括银行、保险在内的大批实业、金融业企业。
这给招商局留下了两个影响深远的烙印：一是“与祖国共命运，同时代共发展”的价值观——招商局至今秉承这一追求；二是相对多元的产业结构。
1978年，曾以团长身份率军解放深圳蛇口地区的袁庚来到招商局任职。他随即向交通部汇报称，应“立足港澳，背靠国内，面向海外。争取5至8年内将招商局发展成为能控制香港航运业的综合性大企业。”
1979年1月31日，在当时的广东省宝安县蛇口公社，招商局炸山填海，打响了中国改革开放的第一炮。
14年间，在袁庚带领下，招商局从一家资产总值仅1.3亿元的单一航运企业发展成为资产达200多亿元的综合性企业。招商银行、平安保险等业内翘楚先后创立。
物质财富之外，袁庚给招商局留下了宝贵精神财富，李建红将其概括为 “一根五脉”。一根，就是“责任担当”；五脉，就是“改革、开放、创新、激情、务实”。“只要改革还在路上，事业还在延续，袁庚精神就将会激励后来人奋力前行”。
其后，招商局先后经历了亚洲金融危机和世界金融危机的洗礼。
亚洲金融危机期间，多数银行借款来自海外的招商局出现了较为严重的流动性危机。
为了生存，招商局出售了不少资产。作为主管单位的交通部采取了多种办法，比如注入大量公路资产，有效降低了招商局的负债，使得其重获市场信任。
付出沉重代价之后，招商局深刻地总结了经验教训，树立了稳健经营的意识，并坚持至今。
一项指标可以集中反映：2000年招商局的有息债务率为56.37%，2001年为56.75%。2003年为46.2%，2013年为46.42%。时至今日，招商局的整体负债不超过60%，有息负债低于40%。
除此之外，招商局在危机后加强了总部管控能力，进一步梳理了核心主业。
几经调整，交通、金融、地产成为招商局的三大主业。10多年来，虽然多次调整优化，总的业务范围基本没有变化。
李晓鹏认为，这是一个能够应对周期波动的产业结构，尤其是以产促融、以融兴产，一直是招商局的核心竞争力之一，具有很强的战略意义。
凭借上述体会，招商局仅用一年时间就走出了2008年世界金融危机的阴影，掀开了跨越发展的新篇章。
超级舰队（2014—2016）
将自身发展嵌入到国家、时代的大局中，是招商局一百多年来发展中总结出的重要秘诀。
2014年起，招商局更是把这一领悟发挥到淋漓尽致，敏锐地把握时代脉搏，发现了大量的商业机会。
当然，这些机遇并不专属于招商局。
可贵的是，招商局市场化经营和风险防控能力并不落后于其战略布局水平，使得这些稍纵即逝的商业机会能够转化成为实实在在的收入、利润，使得其在央企队伍乃至中国企业中的身位日益向前。
2014年7月，李建红被任命招商局董事长。中投公司时任监事长的李晓鹏出任招商局总经理。
“接过招商局这个担子，就意味着接过了一个传承百多年的历史使命”，李建红在当年的集团务虚会上，深刻分析了招商局发展面临的新常态、新经济、新国策、新世情等形势，要求大家必须有变革意识、抢抓意识、主动意识。
“招商局的传统比较稳健，我个人相对比较进取，综合在一起正好。”李建红的进取精神很快有了施展机会。
2015年年初，中央决定设立第二批自贸区，广东自贸区包括广州南沙、珠海横琴和深圳蛇口三大片区。
最初的方案中没有蛇口。在李建红的积极争取下，在广东省、深圳市和中财办、商务部等有关方面的大力支持下，在习近平总书记、李克强总理的亲自关心、支持下，蛇口片区纳入广东自贸区，成为唯一一个由政府和企业共同主导的自贸区片区。
李建红认为，蛇口自贸区的意义，堪比当年的蛇口工业区，“招商局又站在了国家新一轮改革开放的历史性起点上”。“入选出人意料，细想情理之中，成果要做到‘超出期待’。”
招商局区域发展部部长罗慧来在接受《国资报告》记者采访时说，2016年，前海蛇口自贸片区实际运营企业数量由2014年的8917家提升至约5万家，区内企业实现增加值由693亿元提升至1410亿元。
改革开放后，为了让渔村变成现代化都市，招商局专门组建蛇口工业区公司，成为这里的设计者、建设者，如今也是重要的开发者和运营者。
后来，招商局又组建了招商地产，并成为与万科、保利齐名的国内开发商。然而，2010年开始，招商地产逐步开始掉队。
李建红认为，蛇口工业区和招商地产之间存在着关联交易、同业竞争，而且效益也不高，两家加起来也就几十亿元的利润。“内战内行、外战外行”，集团分管领导要花大量的精力来协调两家之间的关系，增加了内部管理成本。
2015年初，在国务院批准设立前海蛇口自贸片区的契机下，招商局抓住有利时机，决定推动集团地产板块整合。
2015年4月，招商地产停牌，宣布要进行一场“史无前例的重组”。
为促成此次重组，招商局集团在6月23日将蛇口工业区进行股份制改造，创立100%控股的招商局蛇口。
“这个过程中，解决历史遗留问题花了很大的力气，其中最大的问题是土地权归属问题。”招商蛇口总经理许永军对《国资报告》记者说。
创立之初，蛇口工业区政企合一，1992年改制后仍留有很多法律、权属关系问题，需要一一厘清。令人惊讶的是，仅用了两个半月时间，招商局就把权属关系梳理清楚。其后的资产评估，新旧股东对价正好撞上当年的股灾。还好，经过招商局的协调，获得了包括证监会、发改委、商务部、国土资源部等部委的大力支持。
2015年12月30日，蛇口工业区吸收合并招商地产后的新主体，即“招商蛇口”上市，这也是国内首个自贸区建设运营主体的整体上市。
这次重组同时完成了国内首例上市公司A+B股同时转A股，新加坡B股遗留问题的解决、央企员工持股、换股吸收合并等高难度动作。创下了中国资本市场的多项新纪录。
整合重组后，新的招商蛇口市值达到1700亿。同时，效益大大提升，重组当年利润就突破百亿，达到104亿元，2016年利润达到165亿元，2017年，招商蛇口营业总收入755.38亿元，同比增长18.82%；利润总额2017.56亿元，同比增长25.95%。
重组完成后的招商蛇口成为一家以“产、网、融、城一体化”为运营模式的综合城市运营服务商，拥有社区开发与运营、园区开发与运营、邮轮产业建设与运营三大业务板块。
2015年12月，经国务院批准，中国外运长航并入招商局，成为二级子公司。双方围绕“强强联合、优势互补、资源共享、合作共赢”的方针，全面实施了重组。
这不是一次轻松的尝试。
中国外运长航有60多年的历史，一直是国资委管理的大型国有企业，有6万多名员工——与之前的招商局员工总数基本相当。
招商局副董事长、中外运长航董事长赵沪湘说，重组后企业变成了招商局的二级企业，原来的二级企业变成了三级企业，“大家的失落感非常强烈，作为董事长，我的压力也很大”。
对此，李建红和招商局领导班子早有预判，并从三个方面着手予以化解：
第一，强化大局意识。这个大局就是国企改革、央企重组的大局，供给侧结构性改革的大局。双方都有航运、物流业务，重组后可以做到规模更大、成本更低、竞争力更强。“从商业逻辑上看，重组是完全对的。我们也有意引导中国外运长航班子成员和领导干部提高这方面的认识，统一思想”，赵沪湘说。
第二，妥善安排好原班子成员。李建红和招商局领导班子特别重视中国外运长航班子成员的安排，李建红和赵沪湘曾先后十几次讨论此事，做出妥善安排，有的到招商局集团总部任职，有的到其他二级公司任职。
第三，重视中国外运长航总部干部员工的发展。整合后，招商局把中国外运长航作为物流整合平台，把招商物流注入到中外运长航旗下的外运股份，使外运长航的第三方物流从全球第八位提升到第六位，平台集成效果将更加明显。另外，为了发挥中国外运长航的总部功能作用，设立了物流航运事业部，实行“一套班子、两块牌子”的运作管理模式，成为招商局集团总部的一部分，增强了大家的归属感。
赵沪湘说，上述工作取得了很好的成效：一是重组近两年来，六万人的队伍，这么多的下属公司，没有出现不稳定的情况；二是整合效益非常显著。外运长航2017年收入为1100亿元，较启动重组时增长30%；经常性利润34亿元，增长70%。
“我作为原企业的董事长，对重组的成果是满意的，现在的压力已经没有那么大了。” 赵沪湘表示。
对此，李建红总结说，重组改革涉及资产、资本与人等问题。“资产、资本随人走，最难的还是人的问题。人的问题一旦解决，其他问题都会迎刃而解”。
按照李建红的设想，通过这次重组招商局要实现“三个提升”，包括提升招商局的央企国家队地位、产业整合者地位和行业领先者地位；中国外运长航实现“六个更”，包括机制更好、实力更强、规模更大、发展更快、效益更高、员工发展更好。“目前看，重组创造了‘1+1=9’的奇迹”。
比如，航运业务完成重组后，招商局营运的船舶运力达到3300万载重吨，目前在全球排在第四，如果再加上在手船舶订单1200万载重吨，总计达到4500万载重吨，将跃居全球第二。再比如，通过重组，招商局超级油轮（VLCC）船队、超级矿砂船队（VLOC）规模、盈利和实力均成为全球第一。
2017年8月22日，中国外运股份有限公司公布，拟以人民币54.5亿元收购招商局物流集团的全部已发行股本。
李建红表示，物流业务完成重组后，招商局成为中国领先、世界前五的综合物流服务供应商，国际竞争力进一步提升。
不出意外，外运股份收购招商物流的方案获得了股东大会的高票通过，“90%以上的股东都赞同，他们认可重组，也对重组效果充满期待”，赵沪湘表示。
2017年年底，李建红提出，要分两步走打造新长航，重振百年长航雄风：第一步是在近两、三年，努力达到长航历史最辉煌时期的收入、利润、资产规模；第二步，布局沿江七省两市，成为在当地有影响力的企业。
受历史和区位因素影响，招商局的市场化程度之高在央企中颇为醒目。人才选聘和使用的市场化，则是一个最明显的标志。
“上世纪80年代末，招商银行就解决了‘人员能进能出、薪酬能高能低，职位能上能下’的问题。”招商局金融部部长张健说，这让招商银行始终保持着强大活力，PB估值中国银行业第一。
李建红担任招商局董事长后，加大了市场化选聘力度。2015年起，先后在10家二级公司开展主要负责人“选聘市场化、管理契约化、退出制度化”的探索。
尽管是面向全球招聘，但招商局并不追求盲目的全球化：同等条件下，内部优先，同样是内部的，专业公司的优先。
一个典型的例子，就是前文提到的招商蛇口总经理许永军。他原是招商局物流集团有限公司总经理，在招商蛇口组建时的全球选聘中胜出。与他一同受聘的还有两名副总经理，原也是相关公司的高管。
内部优先，绝不意味着内定、作秀。
某家二级公司招聘总经理时，原班子全体起立。留到最后环节的竞聘者，一个是原来的总经理，一个是原来的财务总监。70后的财务总监还是被总经理动员来的。
“刚开始，都以为财务总监是个衬托”。李建红说，实际上他对公司发展的各项理解都很深刻，而且具有全球化视野。
最终，招商局班子把这位总经理调整到了其他岗位，继续发挥作用。与原财务总监签订三年聘用合同，让其担任总经理。“所在公司领导班子全体同步聘任，大家成为利益共同体”，招商局人力资源部部长阎帅说。
李建红表示，招商局会为聘任者配置各种所需资源，“包括我和总经理在内的总部管理者随时为他们提供服务。” 但是，并不是三年之内就听之任之。“一年一小考，三年一大考”。
压力很大，当然招商局为他们提供了具有一定市场竞争力的薪酬水平，前提是能达到“跑赢大市，好于同行”的经营目标。
李建红说，“没有与薪酬、职位、效益联系在一起的市场化，就不是完全意义上的市场化。”
在许永军等新团队的带领下，招商蛇口连年增长迅猛：2016年营业收入635.73亿元，同比增长29.16%；净利润增长39%。2017年营业收入755.38亿元，同比增长18.82%；净利润122.15亿元，同比增长27.48%。
“不止许永军，目前这些聘任者表现都还不错”，阎帅说。
在总部的带动下，华北高速、中外运长航都拿出了一些内部职位进行招聘。
对外招聘的同时，招商局也努力探索更加合理的内部人才配置机制，力争形成外部选聘和内部配置双通道。近三年，招商局共调整集团管理人员281人次，由于不能胜任被降级、免职的14人次。
除了薪酬、职位等激励手段外，招商局鼓励各公司根据行业特点、运营情况，建立事业合伙人机制、跟投机制、员工持股等激励模式。
中外运化工物流有限公司被列为国资委混合所有制员工持股10家首批试点企业之一。目前，中外运化工物流有限公司的试点方案已经中外运长航党委会研究通过，即关键岗位的七八十个人以现金形式出资，“单位不能担保、不能借款。只要不离职，就可以保留。”宋德星说，还预留了一部分股权给新入职的人。
对于试点效果，宋德星充满期待。因为外运长航之前就有过试点经验。上世纪90年代，宁波共有8家货代企业，其中4家搞了员工持股，4家没搞，平均下来，人均创效前者比后者多一倍。