对话招商局董事长李建红：国企改革的实质是市场化

央企基业长青系列报道之

百年招商局的新征程

文 · 国资报告记者 刘青山

原载国资报告杂志18年第2期

同一个市场，同样是企业，境遇大不同。有些千疮百孔，岌岌可危；有些疲于奔命，仅能糊口。优秀的企业，则把更多的精力放在谋划未来上。

招商局就是这样一个典型。招商局的理念是立足长远、兼顾当前。

招商局集团董事长李建红表示，招商局2016年、2017年连续实现两位数增长。“这是去年乃至前年的工作决定的。现在我们忙的，主要是2018年乃至后边几年的事。”

这份从容和自信从何而来？李建红说，坚持市场化，勇于改革、善于创新是招商局发展成就的根本原因，“希望这一体会能为其他国企提供一些借鉴。”

《国资报告》：招商局与大家印象中的那种传统国企有哪些本质区别，这对招商局的发展带来哪些影响？

李建红：招商局有三个明显特点。

一是百年央企。2017年是招商局成立145周年，是历史最悠久的央企。招商局的历史基因中蕴藏的诚信经营、稳健发展、改革创新一直延续至今，受用至今。

二是综合央企。按照我国分条线管理的制度，混业经营一般是不允许的，但是招商局是历史上就形成了适度多元、产融结合的框架。

三是驻港央企。在港带给企业体制机制优势，央企则拥有资源优势。当然，有优势不一定做得好，没有优势也不一定做不好。我们利用驻港央企的独特优势，不断深化市场化的企业经营理念和体制机制，遵循市场经济规律办企业、谋发展，取得了较好的成效。

《国资报告》：您说过，“建设世界一流企业是一场马拉松长跑”，“要不断掌握好奔跑的节奏，才能实现速度与耐力的均衡”。这个道理大家都懂，但是做起来并容易。在您看来，招商局是如何掌握节奏，才能连续13A的？

李建红：为了掌握好发展节奏，我们坚持的原则是稳健发展、均衡发展，既要有进取的目标、进取的作为，又要坚持招商局稳健发展的风格，要稳中有进、稳中求进。 

招商局这艘船越来越大，体量大、影响大、惯性也大，驾驶这艘船，首先要稳。我经常说，做好风险控制比赚钱都重要。现在，招商局的风险管理正从事后向事中、事前覆盖。

风险管理分为三个层次：一是已经出事了，会造成极大损失，可能企业都会倒闭。二是风险已产生，还没有严重后果，但化解风险已经需要付出代价。三是我们追求的目标，即强烈的风险意识，本身可以使风险得以化解。

招商局在扩大规模的过程中，不搞大跃进，而是以质量为前提和基础。当规模与质量发生冲突时，不能牺牲质量去追求规模。

同时要把握好创新与容错的关系。今天这样一个时代，不创新首先就是一个大错。但创新必然会有成功、有失败，招商局要鼓励创新，建立起容错的文化与机制。

《国资报告》：招商局一直秉承“与祖国共命运，同时代共发展”的价值观，从这一角度看，招商局的探索将对整体的国企改革带来哪些启示？

李建红：回顾招商局过去这些年的探索，我们有四点体会：

改革是动力。改革是一百多年来招商局永立潮头的强大动力。社会发展日新月异，如果固步自封，不随着与时俱进，必将被时代抛弃。

机制是保障。良好的机制可以管根本、管长远。招商局是一家百年老店，始终保持基业常青，没有因人兴废，靠的就是不断完善现代企业制度。

管理是基础。管理是保证招商局有效运行必不可少的条件。招商局体系庞大，必须靠健全的公司法人治理结构和坚实的管理基础来规范公司的运营，提升竞争力。

核心是市场化。市场化是招商局的企业文化核心。今天我们还是要不断深化市场化的企业经营理念和体制机制，遵循市场经济规律办企业、谋发展。

《国资报告》：在内部讲话中您提到，与改革开放之初相比，招商局的市场化程度还需要进一步提高，为什么这么说？招商局的市场化面临哪些障碍？

李建红：“市场化”是国企改革的实质。招商局过去的成功得益于市场化，今后的发展也必须推进更高程度的市场化。

比如，招商局目前拥有控股上市公司11家，参股上市公司36家。截至2017年底，95%以上的资产已分布在上市公司。2017年度集团来自所属上市公司的营业收入和利润均分别占87%和95%。

与其他许多国企比较起来，招商局是市场化程度较高的企业，但与成熟市场经济体中的企业比，今天我们的市场化程度还需要进一步提高。

市场化的目的是为了解放生产力。人是生产力的第一要素，只要把人的积极性充分调动起来了，好事可以办好，难事可以办成。因此，要以良好的激励机制激发人的积极性和创造性，促进战略目标的实现，同时以严格的约束机制强化守住风险底线。也就是我所说的市场化要与薪酬、职位、效益挂钩。

票子、位子之外，还应该借鉴香港等地经验，为员工建立荣誉体系，比如紫荆勋章、太平绅士一类的。我们最近已经完成了集团表彰体系建设，在2017年12月举行的招商局创立145周年大会上，表彰了一批为集团做出突出贡献的招商人。

目前我们碰到的最大障碍也是体制机制的障碍。譬如，招商局过去在改革开放时期虽然建立了“六能”机制，但过去这些年来有所弱化。我们最近两年又开始推广实施，今后力度还可以更大些、范围还可以更广些、层次还可以更高些。当然，也希望能得到上级单位的支持。

《国资报告》：招商局较早提出是“建设成为具有全球竞争力的世界一流企业”，这与党的十九大提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”高度契合。放眼全球，与您所认为的“世界一流企业”相比，招商局处于怎样的位置？还有哪些工作需要加强？

李建红：世界一流企业每个人理解可能不一样。我认为，规模是基础，同时要具有领先的技术和人才优势，可持续的盈利能力，独特的竞争优势，以及行业内的影响力、带动力。

中国社会科学院工业经济研究最近做了一个关于世界一流企业的专项课题研究，他们将世界一流企业的发展历程划分为创业、增长、转型和超越四个阶段。我想，招商局目前还处在转型阶段，要实现最终的超越，真正成为具有国际竞争力的世界一流企业，还有很长的路要走。

招商局发展面临的主要问题是，传统产业动力不足，新兴产业、产网融合看到端倪，成效还不明显。对此，要有“只争朝夕”的紧迫感。在战略上，要“中西医结合”、标本兼治。弯道超车，要掌握方向、路径，快了不一定行，慢了可能过不去，技术很重要。

《国资报告》：作为驻港央企，招商局如何加强国企党建工作？您个人如何把握党委书记和董事长两个角色？

李建红：招商局高度重视党建工作，切实加强党对企业的领导。我们结合地处香港的实际和特点，着重加强“三个融合”：一是加强党的领导和公司治理结构的融合；二是加强党管干部原则和市场化机制的融合；三是加强党的建设和做强做优做大的融合。

党委书记和董事长这两个角色既不矛盾，更不对立，相反二者是统一的、相得益彰的。无论是作为党委书记，还是作为董事长，工作的重中之重都是抓战略（管方向）、抓人才（管干部）和抓风险（管风控）。把这三项工作抓好了，企业发展就不会出大的问题。

2017年底，我受集团广大党员的重托，作为党代表参加了党的十九大，并在现场聆听了总书记的报告，深受教育，也深受鼓舞。集团党委和各级党组织要把学习贯彻落实十九大精神作为集团当前和今后一段时期的重要政治任务抓紧抓好。我们学习贯彻落实十九大精神，重点是要做到“三个结合”：

一是要同在港央企责任使命紧密结合。我们要围绕“国家所需、香港所长、招商所能”，不断做实做优做大集团在香港的发展；要进一步结合香港产业优势和集团在港产业布局，推动金融、贸易、航运物流等传统优势产业巩固提高、转型升级；对于环保、教育、医疗、文化创意、创新科技等新兴产业，要择机进入、重点突破。

二是要同战略“四化”紧密结合。要把国家的阶段目标和战略导向、行业的走势规律、集团目前的实际情况等，研究深、研究透，要拿国家的望远镜审视我们的未来，让我们的战略能准确把握新时代发展内涵的深刻变化，进一步深化集团战略研究，细化集团战略目标，优化集团战略举措，强化集团战略管控，确保集团战略与新时代相适应、与国家战略相融合。

三是要谋划好2018年和今后一个时期的工作，要在深入学习、深刻领会十九大精神的基础上，认真分析集团当前发展面临的形势和任务、机遇和挑战，以问题导向检视不足和短板，联系各部门专业实际和各公司产业实际，推动集团各项工作不断迈上新台阶。

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