记者观察：招商局跨越发展的背后
央企基业长青系列报道之
百年招商局的新征程
文 · 国资报告记者 刘青山
原载国资报告杂志18年第2期
招商局的145年历史中，发生了多少精彩纷呈甚至惊心动魄的故事，不是一篇文章就能说得清楚的。不过，《国资报告》记者试图通过这次报道，梳理出一些招商局跨越发展背后的重要因素。
尽管是央企，但招商局是一个不太一样的央企，市场化特征非常明显，这是很多人的一致感受。
由于地处香港，在经济改革开放的前沿，且长期处于高度竞争行业，对市场的敬畏与遵循，已成为招商局的血脉和基因。
“每一项改革我们都将以市场化为出发点去设计和推动，以市场化为落脚点去衡量和检验。”李建红说。
话说起来简单，真正做到却相当不简单。
党的十八大以来，招商局充分利用总部位于香港这个国际金融贸易航运中心的优势，面向国际市场竞争，不断完善体制机制，推进供给侧结构性改革，实现从管资产向管资本的转变，着力从以下几个方面进行了市场化探索实践：
一是规范市场化的法人治理结构。推进集团董事会规范运作。
二是坚持市场化的选人用人机制。全面实行二级公司总经理全球公开招聘制度，按任期制实行契约化管理。
三是建立市场化的资源配置模式。充分运用资本市场，加强对内重组整合，对外兼并收购，提升资源配置效率和协同效应。
四是推进市场化的创新转型方式。推动了跨界融合，加强产融结合、产城联合、产网融合与科技创新，建立容错机制、跟投机制，促进创新转型。
五是加快市场化的国际网络布局。以“一带一路”倡议为引领，服务国家战略，遵循市场规律，推广复制蛇口“前港-中区-后城”的商业模式，不断增强全球市场竞争力。
总之，按市场规律办事，成为招商局不断实现跨越式发展的核心动力。
市场化精神意味着敢想敢闯放得开，稳健经营意识意味着善作善成收得住。市场上并不缺乏激进扩张然后导致折戟沉沙的商业案例，央企也不例外。
采访中，招商局的多位受访者一致提到，风险意识是招商局集团管理文化的核心。为此，招商局不仅建立了一整套风险管控体系，主要领导还不厌其烦地强调风险意识的重要性。
李建红说，“企业应该树立严格管控风险比赚钱更重要的理念。”企业风险无处不在，无时不在。在风险管理学上有一句很经典的话：“强烈的风险意识本身可以使风险得以化解。”风险管控最重要的是预防风险，消除盲区死角，防患于未然，否则等到风险发生了再去化解，企业就已经付出了代价。
李晓鹏认为，制动和效能一起决定了企业发展的质量。
2003年至今，招商局的有息债务始终没超过40%。所谓亢龙有悔，当留余力，以备不时。
即使在提出全球化发展目标后，招商局也没有盲目出海，而是始终把握有利于企业发展的原则，有序推进。
新世纪后，招商局确立了“规模、质量、效益”均衡发展的战略指导思想。2016年，已成为千亿利润大户的招商局将其调整为“质量、规模、效益”，2017年进一步调整为“质量、效益、规模”，足见惕厉之心。这也与党的十九大强调的质量第一、效益优先是一致的。
战略不仅影响企业发展的快慢好坏，而且决定企业发展的成败。战略的成功是企业最大的成功，战略的失败会导致企业彻底的失败。
经历百年沧桑，招商局越发认识到了战略的重要性。因为在现有市场竞争格局下，一家大企业的战略失误必然导致灾难性后果——柯达、富士乃至诺基亚的经历，足以让人警醒。
招商局的战略，一直围绕着国家需要。从国家的“四大板块”（东部率先、西部开发、东北振兴、中部崛起）到“三大战略”（长江经济带、京津冀协同发展和“一带一路”建设），从自贸区、大湾区到雄安新区，从精准扶贫到大健康，从“中国制造2025”到“大众创业、万众创新”，在这些国家战略中，都活跃着招商局的身影，得到社会的广泛认可，并使得招商局重回中央和国家的视野，在国家战略中的地位更加凸显。
招商局的战略，是集体智慧的结晶。董事长重点抓，每年内部要开大大小小多个务虚会予以讨论，形成方案后上报董事会，然后还要聘请外脑加以优化。
招商局的战略，不追求颠覆性创新。是在既有基础上，根据执行状况，不断复盘，适时修正。
招商局非常重视战略的执行。战略一旦形成，每年年会就是分配任务，不容讨价还价。制定方案花钱就行，真正落地千金难换。
接任董事长之后，除了主抓战略外，李建红最关注的就是人才决策。在他看来，人才资源是企业第一资源。企业有了人才资源，才能实现战略目标。即使战略出现了局部偏差，优秀人才在执行中可以弥补；但是人才不行，再好的战略也是一纸空文。招商局的特点是，真正做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。
什么是好的人才？出色的专业能力之外，积极进取、敢于担当是重要特质。
稳健经营不等于畏葸不前。“我们跑得慢了就跟不上。”这是招商局干部职工的普遍感受。
李开复问过李晓鹏，“国家对招商局有什么特殊政策吗，为什么你们改革的积极性更高？”
实际上，并没有这样文件、政策的存在。主要还是因为招商局的主要负责人敢于也愿意为了企业的发展创新、探索。袁庚和李建红的经历足以说明这一点。
招商局的历届领导，立志做大事，不是为了个人。这也保证了这么多年招商局主要负责人没有出过政治问题——这也是13A的重要前提。
领军人物之外，招商局注重人才的选聘、培养，以市场化手段集聚了一批出色的各门类人才，并通过员工持股等手段激发他们的活力。面向未来，招商局还建立了一支后备人才队伍，这在央企中也是比较少见的。
“与祖国共命运，同时代共发展”，是招商局的核心价值观。
高站位上的广阔视野，让招商局能够并且善于从国家的重大战略中发现商机，以市场为纽带，做到企业发展与国家战略同频共振。
李建红是第一位到雄安新区考察的央企领导，蛇口也是全国目前唯一一个由政府和企业共同主导的自贸区片区。招商局在粤港澳大湾区的建设中发挥重要作用。
招商局还深度参与了“一带一路”倡议、长江经济带战略、京津冀发展战略等各项重大战略部署。
追求合作共赢，体现在招商局的每一次重大商业行为之中。比如，吉布提港口的建设也好，中白工业园的开发也好，都深度惠及当地政府和民众，从而到了中外双方的充分肯定。
当然，因为开发了合适商业模式，招商局自身也成为受益的一方。
近两年，招商局先后完成了包括合并中外运长航在内的多起兼并，之所以进展顺利，就是考虑了包括员工在内的各利益相关方。“改革成本应该由企业承担，不能让员工承担；改革成果要惠及每一个员工”。