「40年40企40人」之“素描”张瑞敏
文 · 记者 王倩倩
《国资报告》杂志18年第5期
改革开放40年来，中国商界璨若星河。如果试将这些商业人物按照曝光率和知名度进行排序，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏势必排名前列。
踩着改革开放的时代鼓点，张瑞敏带领一家濒临破产的街道集体小厂一猛子扎进市场经济大潮中，引进国外生产线，狠抓质量树品牌，深耕资本市场低成本扩张，攻克高端市场进军国际化……靠着一股子不服输的拼劲儿，带领海尔站上了世界家电品牌的舞台中央。时至今日，“日事日毕、日清日高”、“斜坡球体论”、“吃休克鱼”、“人单合一”等一系列带有张瑞敏色彩的创新理论，不断为全球企业所学习、借鉴。
面对这样一位变革力旺盛且理论高产的企业家，镁光灯投射其上的光环五彩斑斓，而这容易使人们的关注点过于聚焦，从而忽略其成就海尔的秘诀所在。尤其是在改革开放40年节点上，反思、梳理海尔管理要义具有现实价值。
站在时空的坐标系看，我们今天看到的是这样一个海尔：与风云一时却黯然失色的健力宝、南德、科龙等同时代企业相比，已步入而立之年的海尔，仍在以不同的方式延续着它的生命和荣光。但与风头正盛的阿里、百度、腾讯、华为等互联网佼佼者相较，海尔似乎已不再是新锐与先锋。
海尔不是神话，但它是企业勇于在市场中搏击的一个注脚。回顾过去30余年，改革开放产物——海尔究竟为中国企业带来了什么？“素描”张瑞敏，还原海尔，企业的时代价值自有其答案。
海尔冲出市场重围，正是从超前的品牌意识开始。
1984年12月，35岁，风华正茂的张瑞敏卸任青岛市原家电公司副经理，换上了青岛电冰箱总厂厂长的身份。本想大干一番的张瑞敏，接手的却是一个负债147万元，严重资不抵债的烫手山芋。在他到来前，连换三任厂长未能将其拽出亏损的冰窟窿。
厂子效益差，产品问题是根源。彼时，改革开放的春风，已经为中国从国际市场引进技术和生产线撕开了口子。为了提升效益，抓住引进先进技术的机遇成了当务之急。当得知德国冰箱公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备时，张瑞敏极力争取奔赴德国，将亚洲第一条四星级电冰箱生产线引进了这家小厂子。海尔前身，从此成立。
建产线，学工艺，本以为这家厂子能够凭借先进产品快速打开市场时，一封用户投诉信让他认识到了比生产技术落后更可怕的问题——质量意识。中国在商品经济初期，冰箱等家用电器有着巨大的市场缺口。当时，甚至有人形容“用纸糊个冰箱都能卖出去”。
在那个物质短缺的年代，很多企业抱着“捞一把就撤”的想法，海尔的做法却恰恰相反，它的目的是长期占领市场。“起步晚、起点高”的引进技术原则，使海尔改善了生产和销售流程。
为了引起工人强烈的品牌意识，张瑞敏将仓库内400台冰箱进行一一检验，将76台瑕疵产品在全场工人面前当场砸毁。面对工人们的阻拦，张瑞敏说，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”
张瑞敏抡起大锤，让海尔的质量开始出现大的飞跃。此后，张瑞敏还在企业大力推行“日事日毕，日清日高”的日清工作法。他在心中算了一笔账，如果员工每天能够比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一个星期就可以提高1倍，翻一番。
狠抓质量、引进国外的生产技术和生产线、学习先进的管理与技术，海尔冰箱产生了质的飞越，一跃成为国内冰箱行业的领头羊。1988年，海尔获得了中国冰箱史上第一块质量金牌，使其在人们心中逐渐扎下了名牌之根。
海尔名牌战略的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。
1985年1991年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱。当时，德国海关和商品检验局都不相信中国产品，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。无奈之下，海尔请检验官把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。服气的德国人，纷纷向海尔订货。
纵观GE、西门子、通用等世界500强企业，无一不是坚守着多元化的发展之路。按照“东方亮了再亮西方”的原则，海尔业务版图逐渐从冰箱扩展到洗衣机、空调等其他电器领域。
不过，多元化战略华丽外衣之下掩盖着极为凶猛的市场风险。以同一时期巨人集团总裁史玉柱为例，其失败的四大原因之一，就是盲目追求非相关多元化经营，几乎拖垮了整个公司。十多年前，春兰-中国空调业的老大，而2006年冷冻年春兰空调的销量为75万台，2007年冷冻年进一步缩小至不到70万台，后来，由于多元化经营，春兰连原来维持公司经营的空调业务也没能保住，最终只能退市。
直至今天，与格力专注自主技术研发、美的泛家电化，海尔的多元化战略导致企业利润平平一直被外界所诟病。但毋庸置疑的是，海尔选择进军与冰箱等业务领域相关性程度高的新业务领域，日后为成功进入世界500强奠定了规模基础。
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。
从定义而言，张瑞敏将那些天然具有一定的生命力，只要注入活力，很快就能从休克状态中恢复过来的鱼称为“休克鱼”。吃休克鱼，则是指将一些占有资源但是效益低下的企业兼并过来，通过企业文化和管理输出，从而实现企业扭亏为盈。
红星洗衣机厂，正是一家“休克鱼”企业。兼并完成后，海尔派去的管理者并不会向企业补贴输血，而是带去一种创新文化，从建立严格的管理制度，提升产品质量入手，激发企业竞争活力。凭借着兼并企业无一例外全部盈利的扩张佳绩，1998年3月25日，“吃休克鱼”由此成功入选哈佛商学院案例。
短短几年里，海尔从当初一家冰箱企业发展成了业务涵盖多个品类的家电集团。结构臃肿、机制僵化的大企业病引起了张瑞敏的警惕。为了积极响应市场、直面客户的需求，海尔启动了一场大规模的企业内部流程再造运动。
“自以为是”，是大企业常见的弊病。着眼于实现“让每一个人成为责权利的主体，人人是经理，人人是老板”，张瑞敏提出了SBU（战略事业部）的改革计划。即集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
从试点到推广，海尔以订单为中心实行全员市场链工资，无疑对传统国企机制管理进行了一次全新的刷新和改写。
在国际市场上，有一条不成文的规律，任何一家家电企业要在母国之外创出名牌，至少要亏八年。面对亏损前景，多数企业望而却步从而选择了OEM(贴牌生产)。因此，当时有很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。
对此，张瑞敏认为，一个国家如果没有自己的名牌，只靠自己的加工能力，就会永远受别人的制约。并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
“面对经济全球一体化，既然要与狼共舞，你就必须成为狼，把自己摆在羊的位置上，结果只有被吃掉。”张瑞敏在一次公开场合表示。在竞争未真正开始前，海尔就把自己摆在了食物链的顶端。
与狼共舞，海尔首次海外出击就将地点选在了美国。当时，此消息一经发出就立即有人在媒体上发文《提醒张瑞敏》，该文指出:别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。身边更是有人将此举比作“到人家后园种菜，能有什么好果子吃！”，以此来告诫张瑞敏。
纵然如此，张瑞敏依然坚定自己的主张。因为他更看中的，一是美国建厂对其它地区的示范效应;二是精神效应，这也是最重要的。他说:“美国市场的顺利开拓，能为海尔攻克其它国家和地区的市场树立信心。”
1999年4月30日，海尔在美国的南卡罗来纳州建立了生产基地，同年，还建立了“三园一校”(海尔开发区工业园、海尔信息产业园、美国海尔工业园、海尔大学)。
事态也正如张瑞敏所料，这个占地2.7万平方米的电冰箱厂在不到一年的时间里，已经达到年产能力50万台，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔当年的营业额也超过了2.5亿美元，被当地媒体称为成长最快的外国公司。
美国市场一战成名后，海尔接着将美国研发、生产、销售“三位一体”模式复制到了欧洲。2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，并完成在欧洲生产的重要一步。
对于品牌的坚守，是海尔国际化进程中独树一帜的特色。
“亏也要亏出一个世界名牌。”用张瑞敏自己的话说，在参与国际市场竞争的十余年时间里，海尔贴补的资金已有200-300亿，在市场低谷期，海尔集团利润率仅为1.2%。然而今天，中国自有品牌产品占到世界市场的3%，其中80%的份额来自于海尔。因为咬牙创出了世界名牌，海尔的多款产品利润率达到10%。令张瑞敏引以为傲的是，截至2017年，海尔被欧睿国际评价连续九年蝉联全球白电第一品牌。
按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，海尔打造国际化品牌渐入佳境。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
因为先人一步实现自主品牌国际化，让张瑞敏对于汹涌而来的全球化浪潮有着深深的危机感。尤其在日本等发达国家市场，海尔遭遇着前所未有的阻力，其中技术、人才、品牌等问题尤为严峻。从海尔的角度分析，张瑞敏开始思考:面对增速放缓的家电产业，未来战略中心应当属于哪些类型的产业和市场？
事实上，一直以来，很多中国企业都在讲全球化，但是其中很多都是伪全球化，就像上面说的出口创汇的全球化只是销售的全球化，而不是真正的全球化。真正的全球化应该是资源配置的全球化，即充分利用全球各地优势资源，包括研发、制造和营销，来为我所用。
进入21世纪的第五年，海尔宣布进入全球化时代。在全球化进程中，魔术师般地将数万人的公司变成了全球最大的管理实验场。这是张瑞敏全身心投入的一场全新创业之旅。
2012年9至11月，海尔增持斐雪派克80%的股权，全资拥有了这家新西兰最大家电制造商。两次重大收购，让海尔完成了从自有品牌开拓海外市场向直接收购海外品牌的转变。本土化企业对海尔文化的认同，也保障了并购交易的成功，并在最短时间产生1+1＞2的效应。
截至目前，海尔已经在全球拥有遍布美国、日本的10大研发中心，108个工厂，和66个营销中心，实现了全球化+本土化的研发、制造和营销。海尔的“10+N”研发模式是这种全球化+本土化的最好反映，海尔正在将全球10大研发中心与遍布全球的本土化研发资源深度融合，很多海尔的颠覆性产品都是这种模式下的产物。
十余年的全球化战略转型，究竟为海尔带来了什么？世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2017年全球大型家用电器调查报告显示，海尔以10.5%的品牌份额位列第一。
2017年，海尔在聚焦技术创新与产品引领、深化企业零售转型、坚持全球创牌与三位一体的本土化布局，全年实现营业收入1592.54亿元，同比增长33.68%。在中国白色家电企业普遍面临下滑风险的趋势下，海尔挺了下来。
十余年时间里，海尔成为了一家名副其实的全球化企业。但与这一进程几乎同时，他同时开启了另一场实验——人单合一。
“企业一定会消亡，组织不会消亡。将来企业组织形式会不会存在？可能真的不会存在。”对于凯文·凯利的预判，张瑞敏产生极大的共鸣。
2005年9月20日，首次提出了“人单合一”模式。字面意思理解即，“人”就是员工，“单”即用户需求，“合一”则是指把员工和用户需求结合到一起。在张瑞敏看来，第三次工业革命到来，企业需从人本管理时代进入能本管理时代，而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此，海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。
当前，整个海尔已经成为了一个自商业集体群。但还没有一种迹象能够充分表明张瑞敏的这场组织实验取得完全成功。互联网时代，其最显著的特征便是还未有能一统天下的模式成型。这也就为企业的创新提供了无限的空间，至少海尔的互联网转型有着十足的探索意义。
34年的海尔创业史，是一部企业全球化升级史，同时它也充当了中国企业组织管理变革的巨型实验场。在“中国开放的大门不会关闭,只会越开越大”的历史号召下，中国企业迎接的全球化挑战只会越来越严峻，机遇也随之更加多元化。在此背景下，海尔的自主品牌战略、国际化乃至全球化战略都有着极强的借鉴意义。为什么海尔强调“没有成功的企业，只有时代的企业”，其实背后正是强调一种不断地探索和实践的精神，而这值得为整个改革开放进程的参与者所秉持和坚守。
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