特别策划 | 聚变式重组效应：中远海运重组五周年调查

策划 · 闫永  郭大鹏  刘青山文 · 本刊记者 刘青山《国资报告》杂志2021年第5期

时光无情。这些年，一批新行业不断涌现，不少老产业黯然退场。航运业，这个有着数千年历史的行业，却历久弥新，生机勃发。

2021年5月6日，中远海运党组书记、董事长许立荣走进大连海事大学，讲述航海人的光荣与梦想时表示，新中国成立以来，航运业既为服务外贸、服务外交发挥了重要作用，也促进了自身的发展壮大。

2016年组建的中远海运，无疑是这一历史进程忠实的践行者。

“重组5年来，中远海运在央企经营业绩考核和党建责任制考核中蝉联A级，在《财富》世界500强排名中连年攀升，在全球最受信赖公司航运企业中独占鳌头。”许立荣表示。

2021年4月底，《国资报告》记者深入中远海运集团，先后采访了许立荣，中远海运集团多位部门领导，以及多家所属企业负责人。在此基础上，记者撰写此文，回顾中远海运重组以来的风雨行程，挖掘业绩背后的动人细节。

回望过往，可以看出，以新集团组建为契机，敢破敢立大破大立，始终着眼国际竞争，在全球范围内不断推进资源优化配置，彻底改造企业的内涵与外延，促成上下游产业协同合作，构建全球最为完整的航运产业链，是中远海运重组成功的关键因素。

01 

箭在弦上

2015年8月10日，中远集团与中国海运整合领导小组、工作小组组建，两大航运企业的整合工作正式启动。

在此之前，已有中国中车、国家电投等央企完成战略重组。

21世纪之初，为了扭转当时国企机制僵化、缺乏活力的局面，一大批央企进行了拆分，旨在引入竞争、降低成本、激发活力、加快发展。

合久必分，分久必合。随着中国加入WTO，大批国有企业不得不直面激烈的国际竞争。此时，资源分散、内耗严重，成为困扰国企国际化的突出挑战。因此，重组成为当前这一轮国企改革的重要议题。

作为国际竞争最激烈的行业，航运业的重组显得更为必要。

整合工作小组成员之一、现任中远海运集团战略与企业管理本部/深化改革办公室总经理/主任的朱昌宇回忆说，当时企业内部有不同意见。一是觉得做“分拆”容易，做“整合”难；二是对重组之后的发展前景缺乏乐观判断。

不过，以许立荣为代表的领导小组成员对整合充满信心，坚定不移。许立荣介绍说，当时整合领导小组和工作小组围绕“建设一个什么样的航运企业”“怎样建设世界一流企业”“如何实现高质量的改革重组”等重大问题，进行了深入研究，编制了新集团的战略规划。

战略规划的主要内容，包括“规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司”四个战略维度，以及布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业和基于“互联网+相关业务”的商业模式创新的“6+1”产业集群等内容。

不能断的“主动脉”

古罗马著名政治家西塞罗说，谁控制了海洋，谁就控制了世界。千百年来，古今中外的风云变幻，反复验证着这一论断。

70多年来，以中国海运、中远集团为代表的航运业，见证了新中国落后变强盛、封闭到开放的大变化，推动了中国人熟悉国际规则、深化全球思维的全过程，成为了中国经济融入世界的主通道。

时至今日，成本低廉、网络密布、无货不运的航运业，依旧是国际贸易的首选：比成本，海运是公路运输的1/26，是航空运输的1/95；看网络，目前全球仅集装箱班轮航线就有2100多条；数货种，煤炭、铁矿石、石油、LNG、飞机、高铁、钻井平台等，海运几乎可以运输所有种类、所有形态的商品。据联合国贸易发展促进会统计，海运贸易量占全球贸易总量的90%——说航运业是世界经济的“主动脉”，亦不为过。

然而，海运企业在风浪中讨生活的感受，并不美妙。

“有人非常形象地用八个‘大’概括了航运业的特点：大起大落、大风大浪、大进大出、大喜大悲。”中远海运党组书记、董事长许立荣介绍，作为国际经济走向的晴雨表，航运业周期性的特点非常突出。

BDI（波罗的海干散货指数）是最能反映航运业变化的行业指数。新世纪以来，受全球经贸结构变化等因素影响，BDI在2008年5月20日达到历史最高的11793点，在2016年跌到了历史最低的290点。

海运企业的命运，随之载浮载沉。

“我们收入大多数来自于运费，受供需关系影响很大。”中远海运运营管理部航运与码头管理室经理林晓烨介绍说，在2009年金融危机期间，美国航线运费低至几百美元，不足以弥补两端装卸费成本，但在正常年份旺季期间能达到两千美元。

中远海运公共关系本部副总经理肖俊光也举例说，去南美的运价，最低时才50美元。“说惨点可能都不够去机场打车来回。这时候海运企业一定在赔钱。”

许立荣回顾说，2003到2010年是高位期，市场起伏大、资本热、盈利高，全球主要海运企业业绩表现良好；2011至2015年是转换期，市场持续低迷，出现行业性亏损；2016年起进入常态期，国际海运市场开始寻找新的动力和增长方向。

竞争倒逼下的“集体婚礼”

与其他行业不同，航运业天然具有全球化属性，市场、雇员、客户、管理都要适应全球化的特点，竞争全球化尤其明显。

“航运业是中国最开放的行业，世界上哪一家海运企业都可以把远洋船队开到中国码头，承运中国的进出口货物。”朱昌宇介绍，这跟航空运输是不一样的，航空运输是对等开放，你给我增加一条航线，我也要向你增加一条才行。

2016年前后，全球航运业的至暗时刻，也是竞争白热化的阶段。当时的国内海运企业，包括中远集团、中国海运、招商局、外运长航等。其中，中远与中海超过40%的业务和客户重合，船舶、航线、网点等方面投资重复，总体资产利用效率不高、规模效应难以释放。用朱昌宇的话说，“水平一样，打法一致，竞争激烈，内耗严重。”

国际巨头趁虚而入，进一步挤占了国内企业的市场份额。许立荣表示，当时的中远集团已经是国内最大的海运企业，但集装箱运力仅排名全球第七，中国海运则排名全球第八。“在国际巨头眼中，我们就是两家中型企业，对我们‘不屑一顾’，甚至不把我们当成竞争对手。”

作为现代航运的发源地，欧洲在全球航运市场扮演着举足轻重的角色，孕育了全球排名前三位的集装箱班轮公司——丹麦的马士基航运、瑞士的地中海航运、法国的达飞轮船，这三家公司的运力在当时约占全球一半。

在此背景下，中远集团、中国海运等企业的生存压力进一步加大。同时，中国的供应链安全问题也日趋突出。

为此，党中央国务院作出了重组中远集团和中国海运的重大决定。 

许立荣表示，组建中远海运既是迫于生存压力的当务之急，也是转型升级的必然要求，“要提升国际市场上的话语权和影响力，应对全球竞争。”

显然，这个判断是当时行业领军企业的共识。2016年前后，航运业出现了多场“婚礼”与一场“葬礼”，全球排名前20的企业中，至少有7家消失。

链接：2016年前后航运业的“婚礼”与“葬礼”

• 2014年12月赫伯罗特与智利南美轮船合并；

• 2015年3月汉堡南美收购智利国家航运公司；

• 2016年2月中远、中海重组整合；

• 2016年6月法国达飞收购东方海皇；

• 2017年12月马士基收购汉堡南美；

• 2018年4月日本邮船、商船三井、川崎汽船重组为ONE；

• 2016年8月韩国韩进海运破产。

02 

跨越重组“陷阱”

重组的道路上，“陷阱”密布。最突出的，就是且顾眼前，先把两家企业形式上拼起来，其他日后再说。殊不知，往往一时安逸误终身。只有一边迎难而上、大步快跑，一边准确判断、谋划长远，才能跨越陷阱，走上坦途。

2016年2月18日，中远海运集团在上海挂牌成立。新公司敢破敢立，将两家企业原有的产业布局、组织架构彻底打散后，重新组装。

以此为标志，中国航运业由此跨入了全新时代。

为什么选择上海？

长期以来，绝大多数的央企总部在北京，不少世界五百强进入中国后，也热衷于把总部放在北京。

重组之前，中远集团总部在北京，中国海运在上海。新总部在北京还是上海？各有拥趸。还有人提议，应该采用双总部架构。

“双总部架构的话，人员安排就会变得更简单。”朱昌宇说，但是当时经过深入研究，还是认为应该从企业未来发展出发，而不能只考虑眼下。

当时，北京刚刚提出要纾解非首都职能，上海市则提出要建设国际航运中心。中远海运党组工作部部长刘海涛表示，作为一家航运企业，选择上海顺理成章，而且当时上海市还给了一系列支持举措。

因此，中远海运在上海设立了全新的总部。所谓全新，就是重订职能、新设部门。新总部职能以战略管控为主，部门设置和人员安排非常精干。

记者注意到，党的十八大以来的央企重组中，真正新设总部的案例并不多，多数是以一为主，吸收合并另外一家。比如中国五矿与中冶集团，比如招商局集团与中外运长航等。

为什么要新设公司？因为中远集团和中国海运都是按照《企业法》注册的全民所有制企业，而不是按照《公司法》注册的有限责任公司。“这不符合国企改革的方向。因此，我们按照《公司法》注册了新的集团公司，然后再将两家旧集团无偿划转进入新公司。”朱昌宇说。

此前，中远集团总部有300多人，中国海运总部有200多人。相比较而言，在央企总部中规模不算大。不过，按照中远海运“小总部大产业”的战略定位，新总部只有249个名额，谁来谁不来？来不了的去哪里？成为一大挑战。

为解决这一问题，中远海运决定，综合考虑学历、年龄、资历等条件，按照中远集团与中国海运1.4：1的比例，初步筛选符合进入总部条件的人选，然后以所属党支部为单位，由支部书记与党员谈心。

最后，许立荣和时任中远海运总经理万敏两位主要负责人，采用交叉谈话的形式，征求员工意见——许立荣原为中国海运董事长，与中远集团员工谈话；万敏来自中远集团，与中国海运员工谈话。

当时，一位53岁的女员工“老骥伏枥、壮心不已”，非常希望到上海工作。不过，由于她即将退休，显然是留在北京更为合适。为了做通她的思想工作，所在党支部与她反复交流，并根据她的特长和意愿，为她安排了合适的工作岗位。

没有进入总部的员工，多数留在了北京的研究咨询、财务服务、人力资源、审计、集中采购和新闻媒体等6个共享中心。

中远海运探索的“职能部门+共享中心”组织架构，成为新一轮央企改革重组过程中的一大创新。其中，总部负责“定战略、配班子、管资源、抓考核、防风险”，共享中心则提供专业化的支持与服务，有不少央企的总部改革参考了这一思路。

“史上最复杂交易”

总部改革虽然复杂，但毕竟体量小、人数少。更大的难关，是中远集团和中国海运旗下上市公司的资产重组。

与重组有直接关联的上市公司为中国远洋、中远太平洋、中海发展、中海集运。这四家企业于2015年12月11日同时发布公告，将签订一系列资产重组交易和服务协议。

“中介机构最初建议我们采用吸收合并、资产购买的方式重组。但经过领导小组反复研究，认为这不符合企业既定的发展战略。”朱昌宇介绍说，中远海运最终创新性地采用了重新定位、分类梳理、合并归集的方式，确定了集装箱运输、港口经营、航运金融、能源运输四大专业化上市平台。

“两家企业，就像两块已经凝固的混凝土。要想真正融合在一起，必须打碎之后重新浇铸。”中远海运集运副总经理张炜表示。

 中国首船亚马尔LNG经北极东北航道运抵如东接收站

此前，中国远洋旗下有集装箱船队、干散货船队，以及在港上市公司中远太平洋的控股权；中远太平洋则是一家港口和集装箱租赁企业（旗下的佛罗伦）；中海集运旗下有集装箱船队和以及中海港口49%的股权；中海发展旗下包括油轮船队和散货船队。中远集团还有未上市的油轮船队；中国海运还有未上市的中海港口51%的股权和集装箱租赁企业。单看每一家，资产都很清晰。但放在一起，就显得很复杂了。

最终，中国远洋通过所属公司中远集运租入并经营中海集运全部集装箱船舶和集装箱，并以11.4亿元收购中海集运33家经营网络公司；以67.7亿元出售干散货给中远集团。交易完成后，中国远洋成为专注于集装箱航运服务供应链发展的上市平台，并更名为中远海控。

业内人士分析称，之所以采用租入方式获取中海集运船舶，一是为了降低现金压力；二也符合中海集运重组后的船舶租赁业务的定位。

中远太平洋以76.3亿元收购中国海运和中海集运持有的中海港口100%股权；以77.8亿元将旗下的佛罗伦公司出售给中海集运。交易完成后，中远太平洋成为专注于全球码头业务发展的上市平台，并更名为中远海运港口。

中海集运将集运船舶和全部集装箱租赁给中远集运（中国远洋下属子公司），并把集运经营网络出售给中国远洋及中国海运，同时收购中远集团和中国海运租赁类、金融类资产及股权，出售所持49%中海港口股权的码头资产。交易完成后，中海集运成为专业化的综合航运金融服务上市平台，更名为中远海发。

中海发展以63.7亿元现金收购中远集团油轮船队大连远洋100%股权；向中远集团或其子公司以56.9亿元现金出售中海散运100%股权及其他散货资产。交易完成后，中海发展成为专注于油品运输业务、LNG运输业务的油气运输上市平台，并更名为中远海能。

此次重组涉及内地和香港４家上市公司共７只股票，包含70多项资产交易，其复杂程度居中国资本市场之首，也是近20年来国际资本市场上极其罕见的复杂重组交易。

由于重组方案明晰了各上市公司的发展定位，妥善解决了同业竞争问题，兼顾了各方股东的利益，中小股东非常认可。在大股东回避表决的前提下，中远海控、中远海发、中远海运港口的股东大会表决同意率超过99%，中远海能也超过了98%。

“新手”逆袭

2016年前后是世界航运业的低谷。疾风识劲草。刚刚面世的中远海运，能经受风浪的洗礼么？

“中远、中海集装箱船队原来分别排名世界第七、第八，整合后排名世界第四，名次上看进步不大，资源质量却有了飞跃。”时任中远海运总经理万敏表示，重组前，两家公司只能布局以中国为主的东西航线、东南亚航线和内贸航线，重组后跻身世界第一梯队，真正实现从跨国经营向跨国公司转变，具备全球航线布局能力。

“在决定企业效益的诸多因素中，有两个因素非常关键，一是市场行情，二是生产成本。”中远海运集运副总经理张炜介绍说，经过重组整合以后，在当时航运市场没有明显改善的情况下，中远海运的成本明显降低了。“因为航运业尤其是集装箱运输业，有规模才能引领市场、赢得话语权。”

据统计，2016年，整合重组就带来了50亿元的协同效应，足以抵消重组的成本。

2016年，中远海运的净利润为40亿元，2017年达到160亿元。2011年-2015年，中远集团、中国海运利润之和，在央企总利润中的贡献率仅为0.18%；2017年，新集团对央企的整体贡献率达到1.4%。

更大的变化，是企业行业地位提升后，话语权明显增强。

2016年，中远海运集运联合达飞、长荣、东方海外组建了“海洋联盟”，总运力达到655万标准箱，全球市场份额达到29.8%，形成了目前全球最大的集装箱航运联盟。

2016年，中远海运发起召开了国际海运年会，发布 “国际行业合作机制”倡议书，并随后与17家港航企业达成了“博鳌共识”，提出“当前，反垄断已经不是国际航运业的突出问题，反倾销才是必须高度关注的问题。”这一理念得到了全球航运公司的普遍支持。

还是在2016年，波罗的海交易所总裁三次到访中远海运，就其提出的BDI指数设计建议进行深入沟通。此后，波罗的海交易所成立了亚洲顾问委员会，邀请中远海运参与。对此，中远海运总经理付刚峰表示，参与整个波罗的海指数修订工作的意义是非常重大的，这意味着“传统上欧美主导全球海运格局正在打破。”

03 

国际大买家

中远海运集团的组建，以及旗下四家上市公司的整合，只是整场重组大戏的序曲。

此后的数年时间里，中远海运一方面聚焦客户需求和企业战略，着眼全球开展了一系列投资、并购，业务领域覆盖了集装箱船队、港口等；另一方面，中远海运继续推进内部业务的同类合并，包括装备制造、物流板块、海外网络等，截至2020年底，已经完成了20项大的重组，超过90%的同质化业务已经完成整合。

经过几年时间的补链、强链，中远海运内部各产业集群内部结构更加完善，产业集群之间的协同更加严密，企业的资源配置能力和全球化发展意识稳步提升，在航运产业链中的引领作用得以更好发挥。

双轮驱动

船队是航运企业的核心板块，而集装箱船队是竞争最激烈，也最能体现企业实力的船型。这些年来，集装箱船的应用领域更加广阔，适用商品越来越多，与国计民生关联日益密切。

“进口车厘子近些年价格为什么明显降低？因为开通了点对点的班轮航线，20多天就能从产地运到国内——既能降本又能保鲜。”林晓烨举例说。

再比如，之前储备粮的调拨，多是从东北用火车运到港口，散货船运到南方后，再用火车、卡车运到粮仓。这种运输方式只适用大批粮食调拨。约10多年前，开始改用集装箱运输，不仅速度更快，还能有效减少货损货差和环境污染。

此外，集装箱也逐步进入整车运输市场，而以往整车都通过汽车滚装船、架子车进行运输。

“集装箱船队最关注的，是货流平衡问题，理想状态是有进有出，不需进行空箱调运。”林晓烨透露，目前中国去美国每三箱货物，返程时只有一箱甚至更少。

“实现货流平衡的关键，一是航线网络覆盖要广阔，二是运输链各环节协同要高效，三是船货信息集成能力要强大。”中远海运集运副总经理张炜表示，“能够同时实现这三点的航运企业并不多。”因此，2011年-2019年，全球的集装箱船队平均收益率一直在盈亏平衡点上下波动。

为进一步提升全球竞争力，2017年7月7日，中远海运集团旗下的中远海运控股股份有限公司（以下简称“中远海控”）联合上港集团向东方海外（国际）有限公司（以下简称“OOCL”或“东方海外”）发起要约收购。

东方海外是“船王”董浩云在香港创办的一家航运业上市公司。1973年上市以来，东方海外几经风浪，在行业内闯出了不小名气，集装箱运力排名世界第七。不过，近些年来，受行业周期等因素影响，企业效益状况不甚理想，进入了战略收缩期。

中远海运拥有海上最强“星座船队”

重组后的中远海运深刻地认识到，行业资源向头部企业集中已成大趋势，因此仍然希望继续扩大规模。

你情我愿，一拍即合。2017年7月，中远海控对全体股东发起不可撤销的要约收购。

由于两家企业业务遍及全球，所以收购需要得到多个国家批准。比如，东方海外在美国长滩的集装箱码头（LBCT）和附属的办公楼，就需要得到美国监管机构的批准。

为了推进收购的顺利进行，中远海运最终决定，将该处码头剥离出整体交易事项之外，并出售给无关联的第三方。

2018年7月8日，也就是要约收购有效期的最后一天，中远海控发布公告，美国外国投资委员会已确定，要约收购东方海外的交易不存在未解决的美国国家安全事宜。这意味着，最大的障碍已经消除，该次收购终获成功。

与中远集团、中国海运的重组类似，收购只是第一步。中远海运公关部副总经理、东方海外董事会秘书肖俊光表示，在2016年前后的航运业几场“婚礼”中，缺乏融合特别成功的案例。

为了更好地加快融合、增强协同，中远海运集团报请国务院国资委同意之后，对东方海外设计了“六个保留”的管理方式，即“保留现有的东方海外独立品牌经营”“保留东方海外在香港的上市地位”“保留东方海外总部在香港运营”“保留东方海外治理结构和管理制度”“保留东方海外的管理团队和全球服务网络”“保留东方海外原薪酬及福利体系，交易后两年内不会因收购辞退员工”。

许立荣表示，在“六个保留”原则下，东方海外现在的创效力、凝聚力，都达到了最好水平。而随着东方海外的加入，中远海运在集装箱班轮领域的综合实力，已经进入了第一梯队。

季军吞并亚军

2016年之前，船舶、海工等装备制造业是中远集团、中国海运的重要业务。据统计，中远集团旗下有8家船厂，中国海运则有5家船厂。

2016年12月16日，中远海运全资子公司中远海运重工有限公司（下称中远海运重工）在上海宣告成立。上述船厂相关资产被纳入该公司旗下。

在中远海运“6+1”的产业集群之中，有主次之分，轻重之别。与航运、物流、金融业务相比，产能过剩明显、恶性竞争激烈的装备制造业是要被优化调整的对象，尤其是海工装备。

即使同一集群中，不同产品的地位也有明显区别。比如，许立荣明确提出，航运板块的散货运力要进一步压缩。装备制造业的集装箱制造业务，则要扩张产能、补足短板。

2019年5月6日，中远海发发布公告称，控股股东中远海运集团拟通过中远海运金控收购香港上市公司胜狮货柜所持有的部分集装箱制造相关股权资产。

当日晚间，胜狮货柜发布公告称，已经与中远海运旗下的全资子公司签署正式《股权转让协议》，将旗下五家公司的100%股权转让给中远海运集团旗下全资子公司，售价38亿元。

在此之前，胜狮货柜全球市场占有率约为20%左右，仅次于中集集团，为世界第二。

此次收购历时近2年时间，最终成功整合对方三家最精华工厂和上海研发中心，收购标的合计约占对方80%的收入、90%的利润和100%的研发资产。

收购后，中远海运占有全球造箱市场份额从16%上升到35%，一举弥补产能不足、关键区位布局缺失、冷箱产品空白等诸多短板，扭转了集团核心装备受制于人的局面，确保了集团主业上游供应链的安全，提升航运主业核心竞争力。

在对胜狮货柜的管理方式上，也采取了不同于东方海外的方式。当前，相关公司由上海寰宇进行管理，管理方式基本与原有内部企业相同。肖俊光说，相关生产企业都在内地，工厂的管理也不同于班轮，集中统一管理更有利于提升效率。

2020年下半年以来，航运市场火爆，面对“一箱难求”“一舱难求”的局面，中远海运收购的集装箱制造企业昼夜生产，为稳定外贸发挥了重要保障作用。

握指成拳

重组以来，中远海运十分重视产业链上下游的联合与协同，要求各板块善于算大账，不要算小账。

中远海运港口阿布扎比码头

比如，2020年下半年起，全球集装箱供应紧张。中远海运充分发挥收购胜狮货柜之后的产业链优势，不仅满足了自身用箱需求，还积极服务其他航运企业，为保障我国进出口业务做出了积极贡献。

对此，许立荣表示，“一个指头是没有力量的，但如果把手掌攥起来，产业链联合起来，形成拳头，我们抗击市场变化的能力就大大增强。”

在航运企业的产业链之中，港口，发挥着更加重要的作用。中远海运港口董事会主席冯波鸣介绍说，“航运业周期性很强，运费波动大。但港口费率相对稳定，能够较好地抵御周期性的影响。”

中远海运重组以来，明显地加快了港口领域的布局步伐。一是围绕集装箱船队网络，布局了一批国际枢纽港，比如希腊的比雷埃夫斯港、新加坡、西班牙瓦伦西亚港、荷兰鹿特丹港、中东的阿布扎比港和秘鲁的钱凯港等；二是依托腹地需求，布局了一批体量相对较小的门户港，包括土耳其坤坡港、西班牙毕尔巴鄂港等。林晓烨说，“这些港口虽然业务规模不如大型的中转枢纽港，但费率较高，收益不错”。

在积极围绕一带一路倡议布局港口的同时，中远海运也将扬州、张家港、南京等非战略核心的港口股权适时出售，进一步优化资源布局，提升资产使用效率。

2016年以来，中远海运港口先后完成了西班牙、阿布扎比、青岛国际、南通、武汉、钦州等13个国内外码头项目的投资，其中海外码头8个。

截至2020年12月底，中远海运在全球投资码头58个，其中51个集装箱码头，年设计吞吐能力1.27亿标准箱，排名全球第一，权益吞吐量排名全球第二。码头遍布中国沿海五大港口群、长江中下游、东南亚、中东、北美、欧洲、南美洲及地中海等区域，初步构建起了以中国为主、服务全球的码头网络，实现了从国内经营者到全球经营者的转变。

记者注意到，中远海运与招商局这两家兄弟企业在港口布局上的策略有明显区别。中远海运更注重围绕船队需求，依托船队优势，控股为主，或者大股比参股寻求话语权，目的是为了更好地发挥港口与船队间的协同效应。

比如，中远海运控股的武汉阳逻港，是一个铁水联运码头，将于今年8月投入使用。冯波鸣说，“这对我们长江水运的整体布局是有力支撑，也将进一步加快武汉建设华中最大物流基地的进度。”

冯波鸣表示，中远海运在港口方面的投资，形成了一张以东南亚、西亚、北美、南美、欧洲、非洲等区域为辐射点，以船舶航线为纽带，遍及世界各主要地区的跨国经营网络，对中远海运的国际化布局起到了积极推动作用。

新加坡是 “海上丝绸之路”第一个重要的陆地落脚点和最发达的港口城市，也是亚太金融、贸易和航运中心。为了加强在新加坡的布局，中远海运旗下的中远海运国际（新加坡）有限公司分两步走启动“珊瑚”项目，收购了新加坡的Cogent港口。

首先，中远海运国际（新加坡）将持有的中远船务、大连船务、南通船务股权转让给中远海运重工，交易总金额14.66亿元人民币，当年实现扭亏为盈。拿着这笔钱，中远海运国际（新加坡）于2017年11月24日，正式向Cogent所有股东发出要约文件。2018年3月7日Cogent发布退市公告并于8日正式退市。

最终，中远海运国际（新加坡）以每股1.02新元的价格全面收购了Cogent大股东陈氏家族所持的83.81%的股份和其余小股东的所有股份，交易价格总计4.88亿新元。

中远海运总经理付刚峰说，本次收购为中远海运延伸物流服务领域、完善全球网络布局，打造全球综合物流服务平台奠定了坚实的基础，为集团推进商业模式创新、实现物流全产业链服务提供了可行的解决方案。

国际布局最为典型的案例，是中远海运控股的希腊比雷埃夫斯港（下称比港）。

中远海运控股后，比港成为世界上发展速度最快的港口之一

比港是希腊最大的港口，距离雅典仅有9公里，地理位置优越。然而，2005年起，受希腊国内大罢工等因素影响，原本挂靠比港的船队纷纷转移到地中海的其他港口，比港地位一落千丈，原本繁华的码头陷入一片沉寂。

2008年6月12日，中远集团在希腊比雷埃夫斯港集装箱码头私有化招标中成功中标，获得了该码头35年特许经营权。自此，中远集团充分发挥优势，加大投资，很快就将比港带上了正常发展的轨道，得到了希腊当局和民众的认可。

2016年，当希腊当局将比港私有化时，中远海运参与竞标，并最终胜出，收购了比港67%的股权。这是中远海运成立之后签署的首个海外收购项目，也是其推进全球化战略布局的重要举措。

林晓烨说，为了顺利控股比港，先后举行了几百次会议，经历了几届希腊政府。

辛苦没有白费。2008年，比港集装箱吞吐量约为60万箱，仅有中远集团和以色列航运两家客户。如今，全球三大航运联盟都是比港的长期客户。2019年，比港完成吞吐量544万箱，世界排名大幅提升，成为全球发展最快的集装箱港口之一。

更重要的是，中远海运于2014年4月开通了中欧陆海快线，并在后续收购了比港亚欧铁路物流公司，拥有了在欧盟运营的铁路资质。并于2017年1月开通了中欧陆海快线。以此为依托，丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路，以海铁联运的形式形成了闭环。如今，中欧陆海快线列车每周开行近30列，覆盖1500个网点、约7100万人口。惠普、三星、索尼等国际知名企业纷纷在比港设立物流分拨中心。

当地时间2019年11月11日，国家主席习近平和夫人彭丽媛在希腊总理米佐塔基斯夫妇陪同下，共同参观中远海运比雷埃夫斯港项目。习近平说，很高兴来到比雷埃夫斯港参观。百闻不如一见。今天我在这里看到，中国倡议的“一带一路”不是口号和传说，而是成功的实践和精彩的现实。“我相信比雷埃夫斯港的前景不可限量，合作成果一定会不断惠及两国及地区人民。”

2020年，在疫情影响的不利局面下，中远海运比港仍然保持着良好的经营业绩，实现经营收入1.329亿欧元，税前利润3690万欧元，实现净利润2640万欧元，净利润率达20%。

中远海运第五次向希腊当地捐赠防疫物资

数据孕育新商机

眼下，船队、港口、人员遍布全球的航运企业 ，必须通过数字化手段搭建以船舶为载体、以港口为枢纽，以航线为连接的全球服务网络。

在企业重组中，信息系统的重组非常关键，这是支撑业务、流程与资源正常运转的基础。重组之初，中远海运有520个机房，机柜1700多个，1600多人分散在7个专业公司中，资源重复。两个集团系统建设方式有差异，导致系统与业务融合度高低不平，由于缺乏数据采集的广度和深度，以及对数据质量的有效管理，集团在商业智能、大数据等方面的应用较少，系统对经营管理的科学决策支撑度不足，有效的数据资产尚未成型。

许立荣表示，信息资源整合，首先要组建一家集中的信息化平台企业，要设计好、谋划好，不养闲人，真正使其对内提供最好的服务，保障生产经营必需的信息系统高效运营；对外要拓展开发，打造出良好的市场品牌形象。在推进其他资源整合的过程中，中远海运也以重组为契机，有破有立，开展信息系统的整合与建设。

科信部总经理刘一凡表示，得益于中远海运党组对信息化工作的重视和支持，相关投入不断增加，合作对象层级提升，这几年的信息化建设成效显著，中远海科这样一家信息化平台公司成立后，对内服务水平和对外拓展能力明显提升。

“十三五”期间，中远海运聚焦整合与补课，制定了“十三五”信息化规划，搭建了支撑集团战略管控的财务、投资、人力资源及集采系统，完善了OA、船舶管理等系统，支撑集团纵向一体化管控。支持各板块完成了核心业务系统重组，实现业务“不断不乱”。在为客户服务的链条中，选取了关键场景，用数字技术提升客户体验和节点效率，形成了一批灯塔项目。

疫情凸显数字化服务优势，中远海运总经理付刚峰举例说，受疫情暴发叠加中美贸易摩擦的影响，中国直接到美国的货运减少了，但是中国到墨西哥，越南等国到美国的货量明显增加。“运距在变长，运输的成品在减少，运输的格局在变化，这实际上孕育着新的商机，我们就要调整运力布局。

刘一凡提到，中远海运正在推广无接触服务，进一步增强客户黏性；正在开发运营“技术+场景”新模式；正在建设冷链箱联网，为客户提供增值服务；正在持续完善船货匹配，整合船货资源，建立联盟运营模式。

中远海运还在集团层面搭建了“集团数据集成平台”， 集成了37个板块数字化能力，实现了跨地域、跨职能、跨板块、跨系统的数据融合与共享，系列数据服务，实现集团全球航运资源可视化，支持总部战略管控，推动总部从“要数据”向“用数据”转型。

中远海运物流为世界最大运输机提供包机物流服务

04 

三剂良药

纵观世界企业史，两家大企业之间，物理重组固然不易，化学融合更加困难。比如，国际航运业联合重组的案例中，多数合并导致了客户减少、员工流失，一些至今貌合神离。

中远海运重组后，不仅原有客户稳定，还有所增加，员工队伍也没有受到冲击。许立荣认为，重组效果之好，超出了同行的预期。

这得益于重组后，中远海运同时推进的三项工作，即深化改革、优化管理、强化文化，使得中远集团和中国海运，包括后续收购的比港、东方海外、胜狮货柜等企业，很快成为了文化统一、步调一致的强大生命体。

改革催化剂

以重组为契机推进改革，以改革为抓手带动融合，是中远海运重组之前就确定的方针。

对此，许立荣在内部会议上表示，重组面临的困难多、挑战大、环境差，“我们可以有两种选择，一是尽可能回避矛盾，凡事求稳，但那样历史遗留问题将会进一步放大，最终的后果还是要集团来承担；二是坚定信心，深改快改、浴火重生，在短期内快速地释放规模效应和经济效益。”

中远海运选择直面现实，打出了一套改革组合拳。

在规范公司治理结构方面，中远海运强化集团总部的战略管控作用，积极加快对二级公司董事会授权，当前的授权方案已经到了3.0版本。

所属企业结合实践，在董事会建设方面积极创新。比如，中远海控对下辖3家上市公司、4个上市平台的治理体系进行系统小结，对上海及香港两地治理规则相同及差异之处进行系统小结，形成治理流程链，并通过内部岗位职责和工作流程体系进行固化，起到积极效果。

在三项制度改革方面，2017年中远海运相关企业就开始探索职业经理人改革、契约化任期制改革，以及股权激励改革等。当前，中远海运所属的11家上市公司中除了一家新并购的外，均已实现股权激励。朱昌宇介绍说，“当前，中远海能的股权激励已经兑现，但是激励效果还是不太明显。今年6月，中远海控即将兑现，预计激励效果会很明显。”

2017年，中远海运集运旗下的上海泛亚航运有限公司，入选国资委10家员工持股试点，与复星集团、泛亚航运员工持股平台公司签署了增资协议。其中，复星集团持股10%，员工持股8%，实现了国资、民资与员工出资的紧密融合。张炜介绍说，改革后，员工的主人翁意识大大加强。

2017年，中国内贸集装箱企业没有一家盈利，但中远海运泛亚实现全面盈利。近几年来，泛亚始终保持了较好的发展势头。中远海运总经理付刚峰表示，“这就是体制机制创新带来的变化，带来的市场开拓能力与企业经营活力。”

改革船员管理模式，也是中远海运重组后的改革重头戏。

一直以来，中远集团的船员由集团所属的7家船公司自有化管理。此前虽有改革的提议，但终因船公司的反对而告终。“影响船员管理改革的因素有很多，既与船公司船舶运力规模和船舶类型，如集装箱、散杂货船、油轮等等有关；又与航运企业发展格局有关，如某种船型属于压减产能，需要控制规模、退役船舶，船员就会富余，自有船员的成本就会增加；如某种船型属于引领行业，就会积极发展，船队规模扩张，就会大量需要船员。应该客观看，船公司主要是担心船员交出去以后，影响自身的安全生产和经营效率。”中远海运船员公司副总经理王新全表示。

中远海运每年举办船舶“金牌三长（船长、政委、轮机长）”评选表彰，激励海员坚守船舶。

2016年，中远海运集团挂牌成立后，开始对各业务板块进行整合，许立荣注意到，不同管理模式的运营成本相差很大。以巴拿马型散货船为例，原中海国际作为专业化船员管理公司，单船的年运营费用（包干费）为650万元，而原中远青岛公司的同类型单船年运营成本接近980万元，差距明显。因此，他在2017年度工作会议上提出，要充分借鉴中海国际的船员改革经验，进一步降低人工成本和管理成本。

经过近四个多月的调研及方案论证，中远海运决定，将全体集团船员集中在一起，于2017年底组建了中远海运船员公司。许立荣提出，改革总目标就是要提高船员素质、提高船员收入，提高船员管理及船舶管理水平，降低船员管理成本。

船员公司成立后，根据船公司各板块的特点及需求，建立了统一调配的船员库。一般而言，船员根据岗位，分为管理类，包括船长、政委、轮机长和大副，这些都需要10年以上的培养周期；支持类包括二副、三副、二管轮、三管轮，成长周期约为3-5年；操作类的就是水手，机工，门槛相对较低。

中远海运船员公司的改革举措，一是在确保管理类、支持类等高级船员保有一定数量的同时，操作类岗位则更多使用社会化船员；二是实现全公司一盘棋，根据船期在全球范围内调配船员，既避免了部分岗位船员的过剩，又化解了部分岗位船员的短缺。

王新全举例说，2018年，中远海运船员派员的基本盘为756艘，当年度集团各船公司新接船累计100艘，退役船舶累计113艘，一艘船配员22—24人。“这些船分布在不同的船公司，如果不是有这样一个集约化专业化的船员管理平台，船员资源怎么统筹？”

船员公司成立后，按照“三提高一降低”的改革总目标，大力优化船员资源及船员结构。截至2021年1月1日，船员公司成立三年来，高级船员共减少3703人，普通船员共减少2080人，队伍结构得到进一步优化，按每个人的人工成本10万元测算，在不影响集团整体船舶安全生产及经营的情况下，节省了5亿多元的人工成本。同时，高级船员占比始终保持在84%以上。王新全表示，将继续推进改革，实现船员管理集约化、专业化、市场化、国际化。

2018年，中远海运被纳入第三批国有资本投资公司改革试点之后，进一步加快了由管企业向管资本转变的进度，确立了“2+N”的管理体系。所谓2，就是要抓好董事会建设和三项制度改革两个必选动作；所谓N，就是用好改革工具包，全面推进改革工作。

文化粘合剂

1949年9月19日，招商局旗下“海辽轮”冲破国民党反动派在海上的重重封锁，投入新中国的怀抱，成为第一艘起义海轮。此后，一批滞留海外的私营航商先后北归。

1951年7月，交通部在大连、上海、广州分设海运管理局，以“海辽”轮等船只为基础，发展沿海运输业。1997年7月1日，上海海运、广州海运、大连海运等五家交通部直属企业，组建成立中国海运（集团）总公司。

1960年，为发展远洋运输业，国家拨款26万英镑，从希腊买回了一艘报废邮轮，又集中了全国的修船骨干，这条主机破损、仪器失灵、铆钉松动、四处漏水的船才得以下水，并命名为“光华”轮。“光华”轮首航的前一天，中远集团的前身中国远洋运输公司成立，新中国远洋航运事业由此起步。

为了便于管理，新中国在“海辽”轮等船上就设置了军代表的职务，在特殊时期起到了稳定人心的作用。“这就是专职政委的前身”，中远海运党工部长刘海涛表示，1954年，交通部充分肯定了专职政委的作用，此后航运业一直保持了这一优良传统。

改革开放之后，随着中国航运业不断走向国际，中远海运的基层党支部越建越多，轮船上、通道上、节点上、网络上，中远海运成为了基层党组织数量最多的央企。

2016年，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党对国有企业的领导不动摇，开创国有企业党的建设新局面。

按照这一部署，中远海运在重组前后，始终把坚持党的领导、加强党的建设作为改革发展的根本，既是第一家把党建要求写进公司章程，也是第一家明确地确立了党组织在企业治理当中地位的中央企业。

此后，中远海运不断明确党组的领导作用，进一步清晰党组与董事会、经理层的权限边界，不断构建党建的组织体系、规划建设、制度体系、理念体系、文化体系、队伍体系等。

刘海涛表示，文化融合是党建工作的重要组成部分，也是重组成功的关键。

中远海运企业文化展示厅

中远集团和中国海运在文化方面同根同源，天然具有相似的精神血脉——1961年，组建中远集团时，就是从中海前身之一的上海海运局抽调的人手。此后，两家企业高层交流不断。比如，许立荣出任中国海运总经理之前，就曾在中远集团工作过多年。

莫测的自然风浪，变幻的行业周期，赋予了航运人，尤其是中远集团和中国海运人相似的精神特质：脚踏实地的实干精神、战风斗浪的进取精神、同舟共济的合作精神等。

“再大的船，在海洋里也不过沧海一粟。海员们常年生活在一起，只有众志成城，才能破浪前行。”许立荣表示，航运人的同舟共济意识，可能比任何其他行业都要强。

当然，尽管同根同源，尽管重视协同，两家企业仍然存在不同的企业文化、不同的管理理念、不同的管理制度和不同的工作方法。因此，中远海运重组伊始，集团党组就提出“四个一”的理念，即打造一个积极进取的优秀团队，建设一个同舟共济的和谐文化，确立一个世界一流的奋斗目标，构筑一个实现卓越的伟大梦想。

许立荣多次在内部提到，大家有不同意见很正常，但一定不要基于小圈子，而是要客观公正地发表意见。“文化不是虚无缥缈的东西，而是凝聚斗志的关键，能确保大家心往一处想，劲往一处使。”

多位受访者表示，“四个一”成为中远海运重组过程中的一面旗帜，成为顺利推进重组融合的坚强保障。

文化体现在具体工作中，除了第一时间完成新集团核心价值理念和视觉识别系统设计之外，中远海运在组织优化、人事安排上花费了大量精力。“前期靠公平公开，后期靠实力能力。”刘海涛表示。

整体来看，中远海运重组过程中，都是非常平稳的。重组过程中共调整干部407人，其中直属单位领导人员234人，集团总部和共享中心共86人，没有一人提出异议。许立荣说，“很多干部提出‘功成不必在我’，很多领导干部主动让贤退出领导岗位，令人非常感动。”

管理固本剂

与制造业企业相比，航运企业在管理上存在更大挑战：资产遍及全球，人员工休不一，业务门类庞杂。因此，在很长一段时间里，中远集团和中国海运组建了更庞大的法人单位，形成了更复杂的管理层级，影响了企业管理水平和运营效率。

因此，2016年以来，中远海运大力开展了压减层级、瘦身健体工作，累计减少法人户数600多家，占比超过三分之一。法人层级压缩至5级内，管理层级压缩至4级内。

与此同时，中远海运非常注重向国际同行学习先进经验，尤其是并购东方海外之后，许立荣反复强调，收购不是简单的经济效益相加，而是管理上的全方位对标、全方位学习。

“东方海外在运行效率和管理能力方面，确实比我们更加国际化、市场化。”肖俊光举例说，尽管东方海外总共有200多家企业，从法律层级上可能有10级，但管理推崇扁平化，前台就是生产单位，财务、人事等重大事项的管理都在总部，“有收有放，非常合理。”

因此，中远海运集运非常认真地与东方海外进行了对标，将存在的不足公开通报，并在精益管理方面与东方海外展开了深入合作。

中远海运港口公司，则走出了另外一条强化管理之路。

中远海运港口由中远太平洋买入中海港口之后组建而成，形成了双总部的管理格局。“香港总部是因为上市地点在香港，且香港对境外投资更有优势，与此同时，很多投资码头位于中国大陆，且中国大陆具有更多的运营管理人才，加上重组初期人员安置的需求，同步设立了上海总部。”中远海运港口董事会主席冯波鸣表示。

港口是重资产行业，动辄投资几十亿元甚至上百亿元，且码头合作模式多样，股东之间股比接近，管理难度较大。冯波鸣上任后，确立了打造“全球领先的综合港口运营商”的发展愿景，大力推进总部赋能，推动从“管公司”向“管业务”转变。

同时，中远海运港口建立了总部与码头统一的职级体系。公司建立了总部专业和管理并行的双通道发展路径的职级序列，总部人员可沿管理序列或专业序列方向纵向发展，同级别的管理人员与专业人员享有同等的薪酬待遇。码头委派人员职级由委派人员所在岗位及码头分级确定，职级随码头级别变化而变化。码头委派人员和总部人员在统一的职级体系内建立对应关系，员工可在此职级体系内灵活转换角色和发展路径。

“码头这种高度同质化的产品，竞争核心就是价格。而降成本的关键，就是通过精益化管理，减少跑冒滴漏，降低单箱运营成本。”冯波鸣表示，2020年，在服务水平不降低的同时，中远海运港口下属境内控股码头单箱变动成本较2019年下降了9%，，成本管控增加的收益1.65亿元。“今年的降本目标是2.2亿元。”

冯波鸣强调，没有一套管理体系能用很多年，能套各企业，时代在变化，管理在变化。应变而变，是对企业家的必然要求。

05 

塑造新生态

选择最佳重组时机，寻求最优重组路径，始终保持战略定力，深入推进机制改革，致力推进文化融合，充分配置全球资源……得益于上述因素，中远海运的重组，在短期内取得了突出成效，具体表现在以下几方面：

一是企业效益持续改善。重组5年来，中远海运营业收入年均复合增长率超过8%；净利润年均复合增长26%，2020年达到218亿元，是2016年的5倍多。收入利润率年均达到8.7%，净利润资产收益率达到7.1%。连续5年在央企经营业绩考核和党建责任制考核中蝉联A级。

二是国际竞争能力明显提高。5年来，中远海运在《财富》世界500强排名中连年攀升。在波罗的海指数等国际规则的制定过程中发挥越来越重要的作用。现在，中远海运在经营规模、集装箱运量、EBIT率等指标方面上，已全面超越了昔日的标杆马士基。

三是战略支撑作用更加凸显。5年来，中远海运的全球化发展水平日益提高，在“一带一路”沿线布局更加完善，在长江经济带、长三角、京津冀一体化、海南自贸区等国家区域战略发展中的贡献更加突出。

春种秋收，闲置忙用。不断积蓄力量的中远海运，意外地迎来了一次全面检验企业硬实力的大考验。

2020年年初，新冠肺炎疫情在全球陆续爆发。面对突如其来的新冠肺炎疫情，中远海运在确保员工安全的前提下，船队、港口、物流加班加点，为保障特殊时期的物资供应做出了积极努力。

2020年3月，中远海运在同行中率先复工复产，面对疫情突发所造成的市场低迷果断决策，逆势集中租入大批船队，使得总运力提高了7%。到了7月，租船价格就上涨了两三倍。这一布局，为4月之后的航运市场出口需求的爆发式增长做好了充足准备。

中远海运集运副总经理张炜表示，2020年下半年以来，为了解决客户出运难的问题，中远海运创新推出“陆改水”“陆改铁”“空改海”等内陆运输服务，并组建“物流专班”专项工作组，首开国际邮运新模式，全力打通疫情期间造成的供应链断点堵点，保障全球供应链产业链稳定顺畅，为落实国家“六稳六保”任务，构建“双循环”格局提供了重要的保障。

中远海运散运向广州新海医院捐赠防疫物资

今年4月29日晚，中远海控（601919，SH）披露的2021年一季报显示，一季度，中远海控实现营业收入648.43亿元，同比增长79.58%；实现归属于上市公司股东的净利润154.52亿元，同比增长5200.62%，净利润（扣除非经常性损益）同比增加202倍。

中远海运旗下的其他上市公司，也有不俗表现。

喜报迭传，但许立荣和同事们依然保持冷静头脑，在充分复盘“十三五”期间经验和不足的基础上，研究制定了集团“十四五”战略规划。

“十三五”期间，中远海运的愿景是打造世界一流航运供应商，“十四五”期间则调整为打造全球综合物流供应链服务生态。“十三五”的产业集群为“6+1”，“十四五”期间则进一步调整为“3+4”，即航运、港口、物流为核心主业，航运金融、装备制造、增值服务、数字化创新是赋能产业。同时，“十四五”期间要落实“产业链经营、效益专精、数字化运营”三大战略主题，成为创新模式的探索者、可持续发展的推动者、国家战略践行者和国资改革试行者。

从全球承运到承运全球

“十三五”期间，中远海运设计的四个战略维度为规模增长、盈利能力、抗周期性和全球公司，“十四五”则调整为效益为先、规模领先、全球运营、稳健抗压。可以看出，“全球公司”的排序明显前移，中远海运对全球化的需求更加迫切。

这几年，中远海运在全球化方面已经打下了不错的基础。当前，中远海运在海外有十大区域公司，设有1050家分支机构，全球投资经营码头58个，经营263条集装箱国际航线，覆盖160个国家1500多个港口，用全球1/17的运力承运了全球1/10的海运贸易量，境外资产、境外收入、境外利润占比均已超过一半。

付刚峰认为，70年来，中远海运形成了独具中国企业特色的全球发展模式，这种长期形成的发展模式，经历了全球市场残酷竞争的考验，“我们感到中远海运全球化发展模式是应对各种风险挑战的重要法宝。”

不过，在许立荣看来，中远海运的全球化发展仍有较大提升空间。

当前中远海运的海外业务，更多地仍然是“全球承运”，即在世界各地运输中国货物——其中，集装箱业务与国内有关的占70%，纯第三国为30%。许立荣认为，未来要加快转向“承运全球”，即在全球范围内承运各个国家的货物。未来两头在外的市场比重要超过50%-60%，海外业务总比重未来要达到70%-80%，这样才能成为全球化公司。

因此，许立荣要求，要重点加大第三国市场和新兴市场的拓展力度；要抓住中国从“卖全球”向“买全球”的深刻变化，积极开拓进口市场业务；要发挥海外公司、当地合作伙伴和海外项目优势，助推国际化发展。

当前，尽管国际化风险愈加凸显，但中远海运的前进步伐并未停止。比如，中远海运港口公司入股的沙特吉达港RSGT码头项目，已签署协议，今年底前将完成交割。冯波鸣透露，未来，港口公司将紧跟船公司的步伐，主要聚焦在东南亚、南亚、中东、非洲等新兴市场，他判断称，东南亚迎来了经济快速发展黄金期，东南亚地区将是公司境外拓展的重点。

同时，中远海运也在提升管理的国际化水平。许立荣要求，要把有水平、有能力的海外员工充实到高级管理人员当中，然后派驻到其他地区。“不仅仅是从国内派到国外，还可以把美国能干的人派到欧洲去，欧洲能干的人派到非洲去，要把人才优势发挥出来。”

冯波鸣认为，国际化就是本土化。“假如一家海外的中国企业，在当地人看来，与韩国公司、日本公司，甚至当地公司没什么区别，那就是国际化水平到位了。”

航运竞争就是数字化竞争

在中远海运战略与企业管理部总经理朱昌宇看来，数字化发展有点慢，是“十三五”期间中远海运留下的遗憾之一。因此，中远海运将“数字化转型”作为“十四五”三大战略主题之一。

中远海运、中国移动、东风公司联合推出首个5G全场景应用智慧港口 

几年来，航运企业对数字化转型的认识不断加深。比如，马士基已经更多地将自身定位为一家数据公司。突如其来的疫情，更进一步推动了航运行业的数字化进程。

许立荣判断说，“一定程度上来说，当前航运公司的竞争就是数字化的竞争。”因此，他要求，要把握数字化趋势，构建数字化生态，按照“业务数据化、数据业务化和服务平台化”的方针，持续推进数字化转型。

当前的中远海运，在数字化建设方面，既有优势也有不足。优势体现在两方面，一是2000年以来积累的海量数据资源，二是收购东方海外带来的信息系统协同和强大数字化人才队伍。不足则体现在，中远海运各成员单位数字化建设进程不一，所用的系统语言不通。

比如，与金融、航空、航运等其它行业相比，港口业一直不是处于信息化高速发展的前沿。但冯波鸣认为，未来几年，整个港口行业的信息化可能会被上下游产业、甚至是消费者倒推着快速发展，从而迎来行业信息化的高速发展时期。因此，他提出，中远海运港口要抓住传统码头自动化升级改造和智慧港口建设的契机，努力取得重大关键技术方面突破，研发自动化成套技术与核心产品，提出自动化码头行业标准，形成自动化码头技术中国解决方案。

“打破信息壁垒，消除信息孤岛，在技术上没有问题，但在思想上有障碍。”中远海运科技和信息化部总经理刘一凡表示，未来将推动数字化生态系统的建设。“我们想把东方海外旗下上千人的信息技术公司独立出来，这样就能更好地被行业接受。这家公司也积极欢迎公众企业入股。”

“链”接未来

2016年以来，随着全球航运业的整合不断，以及三大班轮联盟的形成，昔日困扰行业的恶性竞争等现象渐趋好转，联盟成员间共享航线、互租舱位、共用码头等合作渐多。

在此基础上，许立荣在2018年的博鳌论坛上总结说，纵向整合、跨界合作、集群竞争正在成为业界共识。他提出，应该塑造航运产业链的新生态、新格局。这一生态圈，既涵盖航运企业、码头运营商，也包括物流服务提供商、铁路经营者、航空企业等现代供应链各方面的利益相关者。

许立荣指出，中远海运集团在生态圈中所扮演的角色，是一个平台，即以客户需求为驱动，把产业链各环节的经营者加以撮合，共同打造现代供应链服务体系，以满足客户日益多样化、复杂化、系统化的需求。

中远海运“东南亚冷链海陆快线”班列首发运营

2020年爆发的新冠肺炎疫情，对传统的供应链安全带来了巨大冲击。各界对供应链的持续、稳定关注度进一步提高。比如，三星集团就表示，供应链的安全已成为企业的核心问题。“我们判断，未来供应链的格局会发生很大变化”，张炜表示，为了提高供应链的运营效率，提高库存安全系数，很多企业都在和中远海运加强了在仓储、场站、配送、分拨等方面的合作。

中远海运总经理付刚峰表示，双循环新发展格局的构建，将推动我国经济再出发。中国超大规模的内需市场，将推动全球贸易格局、货物流向产生新的变化。

“当前，国家把供应链安全问题放在战略高度予以考虑，我们要有使命感。”许立荣表示，同质化的“船与船竞争”已经过时了，现在应该转向“链与链竞争”。要研究如何充分发挥航运业的庞大资产和资本优势，同时在航运前后端、上下游寻找并发展更大空间和产业链发展机会。无论市场如何变化，我们以航运为主、带动上下游产业链发展的长远战略始终不能变。我们的服务链要做得比别人好，想得比别人周到，竞争力比别人更强。

当前，中远海运在全产业链服务方面，已经有了一些较为成功的探索。比如2007年，空客集团在天津设立空中客车（天津）总装有限公司。在飞机部件从法国、西班牙、英国集中到德国汉堡后，空客公司就将成套飞机部件交给中远海运，通过改装的集装箱运到天津。上岸后，再由中远海运用汽车将零部件运到工厂。“这个项目竞争者很多，但我们的方案最优、最有实效、最节约成本。”许立荣表示。

因此，中远海运制定的“十四五”愿景明确提出，未来要在全球范围内，充分加强与上下游企业的合作，打造和谐共存、合作共赢的“全球综合物流供应链服务生态”。

永盛轮完成南极破冰之旅记者观察：

大破大立的中远海运重组路径人们常用“大风大浪、大进大出、大起大落、大喜大悲”来形容航运业的周期性变化。但中远海运重组以来，企业因周期性变化而出现的波动渐趋平滑，逐渐走出了“市场好效益好、市场坏效益坏”的定式，成为近年来央企重组成功的典范之一。在中远海运采访调研期间，记者反复提到的一个问题，就是为什么重组效果这么好，包括许立荣在内的受访者，都给出了自己的答案。作为一个外部观察者，记者也对此进行了深入思考。在记者看来，中远海运重组之所以成效突出，主要是找到了一条适合航运业的重组路径——大破大立、深改快改。企业尤其是央企之间重组，不可避免地要涉及到打破既有组织边界，建立重新融合的问题。既得利益、历史惯性的作用下，使得这一过程变得敏感复杂，动辄得咎。回避矛盾，还是直面挑战？中远海运选择了迎难而上。正式组建之前，中远海运就开始谋划新集团的定位与战略架构。组建后，则将两家企业原有的所有产业全部打散，并按照“6+1”的产业布局要求，梳理分类合并归集。此后，中远海运面向全球积极展开并购和扩张，选择既有产业集群中缺少或较弱的领域，有意识地加以配齐建强，使得航运、物流等核心主业越来越强，其他板块有进有退。同时，中远海运以改革、文化、管理为炉火，把不同出身、不同行业的资产，锻铸为结构完整、功能齐全、主次分明、上下协作、各司其职的航运产业链；以建设航运强国为目标，在外部构建了良性竞合的产业生态圈，在壮大企业核心竞争力的同时，平衡了东西半球的运力布局，改写了航运历史。风正一帆悬。在不断推动资源优化配置和结构调整的过程中，中远海运展现出来的担当精神、战略定力、国际视野和长远眼光，成为推动企业不断做强做优做大的关键要素。

延伸阅读

改革重组  圆梦世界一流

——专访中远海运党组书记、董事长

许立荣

文·本刊记者  刘青山 

从27岁当船长，到如今执掌世界体量最大的航运企业，从业40年来，许立荣见惯了狂风骤浪、适应了颠簸起伏。在他看来，当前是航运业百年难得的发展机遇期。

难得的是，“船长”许立荣领导下的中远海运，为捕捉这一机遇期做好了充分准备：五年来，中远海运经历了航运业洗牌的考验，战胜了新冠肺炎的冲击，通过了逆全球化的“三峡”，正在由跟跑者成长为领跑者，成为平衡东西方航运格局的重要力量。

五年奋楫，一朝梦圆。中远海运走出了一条通过重组促腾飞、融合变强大的远行之路、一流之路。站在新的起点上，中远海运正在谋划新的辉煌之旅。

《国资报告》：5年前，中远海运重组的初衷是什么？目前，中远海运是否实现了初衷？

许立荣：海洋是融入世界的大通道。航运事业关系民族生存发展状态，关系国家兴衰安危。2016年前后，全行业面临周期性冲击。当时国内的航运主体比较多，大家都是只看碗里不看锅里，没有协同只有内耗。国际巨头趁人之危长驱直入，不仅抢了国内航运企业的市场份额，也对国内供应链安全带来了一定压力。

海运即国运。作为全球贸易最主要的载体，海运的地位和角色始终没有变，至今仍然不可替代。因此，党中央国务院做出了组建中远海运的重大决定。

5年来，中远海运始终不忘初心，始终牢记航运强国梦，加快推进重组改革。如今，中远海运乃至中国航运业在国际上的话语权得大幅提升，竞争力明显加强。

之前，在一些国际航运巨头眼中，中远和中海不过是航运业的“中型企业”。在跟他们接触时，他们往往对我们不屑一顾，甚至没有把我们当成竞争对手。现在，如果用主要经济指标来衡量，中远海运已经在很大程度上超越了国际巨头。一些曾经把我们甩在身后的企业，现在已经被我们超越。中远海运在国际舞台上开始扮演更加重要的角色。

《国资报告》：中远集团和中国海运两家企业体量大、业务杂、人员多，中远海运在推进重组过程中有怎样的感受？总结出了哪些经验？

许立荣：过去的5年，挑战相当大，意外非常多。包括但不限于疫情、逆全球化、行业周期等。最棘手的，是要在整合过程中创造效益和价值。如果没有效益，重组的意义怎么体现？但现在看，我们完成得还不错，我个人认为得益于以下几点：

一是始终坚持党的领导，始终服务国家战略。整合过程中，我们认真贯彻党中央的部署、决策，在改革重组中率先做到“四个对接”、“四个同步”。应该说，正是因为把党的政治优势、制度优势，转化为企业的生产力，转化为企业健康发展的经营优势，中远海运的重组才能取得超预期业绩。同时，我们时刻牢记使命，始终服务建设海洋强国的战略目标，在“一带一路”沿线国家积极投资布局，促使我们在激烈的国际市场竞争中迅速提高了企业实力。

二是坚持顶层设计先行，始终保持战略定力。战略不清楚，企业往哪里走都不知道。所以我们必须要把产业发展的战略非常清晰地描绘出来，而且牢记在心。2016年，我们制定了“十三五”规划和“6+1”的发展战略。其中航运、港口、物流是核心主业。从集团层面来看，主次分明，这样才能进一步凸显集中经营的优势。

三是坚持市场化改革方向不动摇，有效激发企业活力。企业是市场主体，航运业是国际化程度很高的企业。不能要求每一个人都讲奉献，大家需要体面生活。重组后，我们通过改革组合拳，把大家的收入和绩效密切挂起钩来，优秀的人才就能拿到高薪，把大家引导到正向激励的道路上。同时，加强监督，尤其是从职业操守方面，要求大家加强自我管理和制度管理。通过严管厚爱，让大家意识到，努力工作回报丰厚，违规违纪得不偿失。

四是坚持以人为本，推进文化融合。重组的核心是人，把人的问题解决好，重组就成功了一大半。而人需要文化统领。航运业天然地有同舟共济的思想氛围，大海文化的广阔胸怀，所以很快凝聚起了强大的力量。

五是坚持全球化产业布局，进一步补足短板。中远海运重组后，我们相继推进了收购东方海外、胜狮货柜、比港等国际项目，全球范围内的资源配置能力进一步加强。

如果归结到一点，就是按照习近平总书记讲的，“集中精力办好自己的事”，无论风云变幻，毫不动摇地做强做优做大国有企业，为建设海洋强国、航运强国积极贡献力量。 

《国资报告》：无论重组前后，全球化一直是中远海运的重大课题。当前，中远海运进一步加快了全球化发展的步伐。在您看来，当前的全球化面临哪些挑战？有怎样的机遇？

许立荣：航运业被称为国际经济的“晴雨表”，是对国际政治局势感受最敏感的行业之一。这几年来，全球化的道路上一直风雨不断，至今没有根本好转。

一是经济全球化推进速度明显下降。2008年国际金融危机的爆发是一个分水岭，此后，跨境贸易和投资明显减速。2008—2017年，全球货物贸易出口和服务贸易出口年均增速分别下降到1.0%和3.2%。

二是逆全球化和不确定性直接冲击带来障碍。近年来，逆全球化愈演愈烈，特朗普退群、英国脱欧、贸易保护主义不断加深，“黑天鹅”“灰犀牛”事件频现，对全球产业链供应链发展产生重大影响。全球跨国企业将进一步强化供应链弹性化和资源布局区域化，这对航运业的运输距离、货种、货量和方式，带来深远影响。

三是疫情防控和经济衰退双重挤压带来障碍。全球疫情防控已步入常态化，从运动战转为持久战，彻底改变了世界格局。这种双重挤压严重冲击了航运业，2020全年海运量下滑5.3%，超过金融危机时下滑4.9%的水平，创下近35年来的最低水平。

中国远洋海运大学新校区建设正式开工

尽管如此，作为负责任大国的航运领军企业，中远海运仍将坚定不移地推进国际化布局。我认为，构建双循环新发展格局，我们在国际化方面有以下几个方面的发展机遇：

全球经贸寻求新平衡，中国经济将在航运恢复中发挥“领航”作用。目前，全球经济正步入复苏轨道，市场非常乐观。党中央提出“要推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。” 这是一种新的循环经济，形成了新的圈层：从国内国际双循环看，第一圈层是以新签署的RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）为代表的亚太经济体，中国在其中将发挥领军作用；第二圈层是欧美发达国家；第三圈层是新兴市场。每个圈层相互联系、互为补充。双循环新发展格局，意味着单向发展向双向均衡发展的转变，将助力我们全球承运向承运全球转变驶入新的快车道。

全球区域化寻求新平衡，RCEP将在航运恢复中发挥“助推”作用。RCEP是全球最大经贸协议，成员国GDP合计比重占全球的30%，制造业出口增加额占全球制造业比重的99%。制造业尽管有替代转移，但重心还是在亚太地区。这几年，我们一直在狠抓区域市场、新兴市场、第三国市场的开发，已取得明显成效。

产业布局变迁寻求新平衡，产业链将在航运恢复中发挥“牵引”作用。产业的多中心化，包括生产就近化、中心备份化、供应链集成化，都体现了产业链未来布局的新平衡。追求低成本、安全化将成为产业链供应链的重点。国外从发达地区向以东南亚为代表的新兴市场转移，已经有很长时间了，2020年这个趋势更加突出。如果这个趋势形成，将会带来全球航运格局的新变化，将对中转运输、沿海运输、内贸运输，以及纵向、横向的综合大物流体系的发展，带来非常好的增长机会。

《国资报告》：当前，中远海运已经站在了新的历史起点上。在您看来，企业应该如何谋划未来的发展之路？

许立荣：去年，航运市场发生了转机。人努力，天帮忙，我们抓住了一些机会。但是我们不能一直靠天吃饭。为此，需要健康而优化的产业集群，帮助我们持续提升抗周期性的能力。所以，我们提出，“十四五”期间，要深度链接双循环、链接新生态、链接创一流，盈利水平再上新台阶，全力打造全球综合物流供应链服务生态，努力实现高质量发展新飞跃。

航运主业是我们的生存之本，立足之基。通过它，可以把两端的产业不断延伸壮大。关键是我们必须要有新的思维，新的视角。同质化的“船与船竞争”已经过时了，现在必须营造新生态，转向“链与链竞争”。“进一步优化国有经济在海外能源资源、关键战略性矿产资源、物流枢纽及远洋运输等领域布局，提高总体保障能力”，这是国家战略，这为我们营造新生态提供了很好的政策支持。

营造新生态的核心是坚守主责主业，推进“3+4”产业生态布局。核心主业与赋能产业，既要相互结合，又要重点突出，实现共同发展。一个巴掌无法形成力量。如果把手掌攥起来形成拳头，我们抗击市场的能力就大大增强。我们不能只算自己的“小账”，不算集团的“大账”。要通过优势资源互补，将大做强，将小做精。

营造新生态的关键是坚持以客户为中心的服务理念，持续为客户创造价值。在计划经济时期，我们常常以自己是“船老大”而沾沾自喜，有船就有货。改革开放之后，国家指令性的运输计划被打破了、取消了，我们一直是“好日子短，苦日子长”，始终在谷底中爬坡，在痛苦中竞争。我们必须深刻总结一条，“航运回归服务的本质”，这个理念不能丢。各个板块都不能因为一时的市场好，船老大的思想又悄然而至，忘记了我们服务的本质。要和大客户构建利益共同体；要认真解决好客户的痛点难点，提升客户的满意度和忠诚度。比如去年美的集团碰到了一些困难，家电产品运输不出去，中远海运集运很快对接落实，放弃短期暴利，签约三年，美的也成为集运最大的客户。

营造新生态的抓手是加快推进综合物流体系建设。现在集团正在研究物流混改，引入战投。在双循环当中，物流一定要在海铁、海空、海陆联运业务发展中，在纵横国内和全球的物流业务发展中有新突破，在物流基础设施布局和建设上有新突破，在物流数字化转型发展上有新突破。

时代画卷已经铺展，征程未有穷期。我们要乘双循环之风，扬产业链之帆，筑创一流之梦。

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