国资委选树推广管理标杆 国有企业加速推进对标世界一流

国资委选树推广管理标杆国有企业加速推进对标世界一流文 · 本刊记者 刘青山

党中央高度重视世界一流企业建设。党的十九大明确提出培育具有全球竞争力的世界一流企业，十九届五中全会再次强调加快建设世界一流企业。

对标先进提升管理，是建设世界一流企业的重要手段和前提。

国务院国资委党委书记、主任郝鹏指出，要“以卓越管理夯实世界一流，进一步加强管理体系和管理能力建设，强化信息化、智能化管理，不断增强企业盈利能力和市场竞争力，形成一批以内涵型发展引领质量效益提升的领军企业。”

2020年起，国务院国资委决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。为推动对标世界一流管理提升行动走深走实，国资委开展管理“三个标杆”创建行动，从基层企业、专业对标领域和企业集团三个层面，深入挖掘管理能力突出、特点鲜明和影响力较强的企业典型，选树出200个标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式，切实发挥标杆引领示范作用。

9月8日，国资委在国家开发投资集团有限公司召开对标世界一流管理提升现场推进会，落实国企改革三年行动决策部署和对标提升行动工作安排，总结交流优秀管理标杆的做法经验，对深入开展对标提升行动进行再部署、再推进。国资委副主任翁杰明出席会议并讲话。他表示，要深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，进一步提高政治站位，深刻认识开展管理标杆创建的重要意义。要深化“三个标杆”创建，坚持抓好基础管理、管理创新、体系建设和文化培育等重点任务，培育一批体系完备、能力突出、达到或接近世界一流管理水平的国有重点企业；更加注重运用先进管理方法、优化管理流程、深化组织变革和推进机制创新，打造一批高效协同、效益突出的管理项目；切实在系统集成、融合创新和深化提升上狠下功夫，形成一批影响力大、示范性强、引领带动能力突出的优秀管理模式。中央企业和地方国有重点企业要全力以赴、狠抓落实，深入细致抓好管理标杆创建行动，充分发挥管理标杆的示范引领作用，推动对标世界一流管理提升行动再上新台阶、取得新成效。

对于该活动的意义和作用，专家学者和与会企业负责人给予了高度评价。

“企业的健康发展，离不开管理的持续提升。国投成立26年来，在每一个发展阶段，都根据经营环境的变化和发展战略的调整，不断调整优化集团的管控体系”。国投党组书记、董事长白涛在会上表示，没有一流的管理，就没有一流的企业，国投目前正在积极探索构建战略管控、财务管控和运营管控相结合的新的管控模式，以适应新形势、新政策和新要求，“努力用三个五年的时间，到 2035 年建成世界一流资本投资公司。”

中国人民大学商学院院长毛基业认为，对标分析是最重要的管理工具之一，既能够让企业找到创新的方向，也能发现与行业最佳实践的差距和企业自身的短板，是实现创新驱动和高质量发展的重要抓手。

中国管理研究国际学会(IACMR)主席、北京大学经济与管理学部副主任张志学表示，“三个标杆”创建行动不仅有助于深化国有企业改革，也有助于揭示承载历史使命的大型复杂企业的组织管理规律。

首都经济贸易大学副校长王永贵说，本次活动涌现出的一批以“强芯、赋智、转型、融合”等为代表的优秀标杆企业、标杆高端项目和标杆卓越模式特别值得中国学者进一步挖掘和提炼，值得更多的企业管理者学习与借鉴。

创建标杆企业：

坚持与时俱进，优化管理成效

管理是企业永恒的主题。

一直以来，宝钢集团一直是我国钢铁行业的佼佼者，在内部管理方面积极探索，积累了丰富经验。中国宝武组建以来，通过实施一系列兼并重组，粗钢产量已跨过亿吨大关，制造基地分布在山西、重庆、安徽、广东等全国各地，企业内部管理格局发生了明显变化。

为适应新形势，按照国资委要求，中国宝武旗下的核心企业宝钢股份自我加压，选择韩国浦项、日本制铁、沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团以及万华化学等国内外优秀企业作为对标对象，走出去实地走访。

宝钢股份董事长邹继新率队赴方大特钢开展对标找差学习交流

宝钢股份总经理、党委副书记盛更红表示，通过对标学习，宝钢股份依靠智慧制造升级及大数据应用赋能，借鉴“军种+战区”的矩阵式管理架构开展系列基层组织变革，实现了基层组织“由科层制的金字塔组织向网络型组织转变”的革命性突破与扁平化、网络化、大跨度管理。

通过管理提升，宝钢股份的管理手段与时俱进，基本建成了从原料进厂到成品出厂全程贯通的智能化产线群，实现工序生产、销售、研发环节高度智慧化整合，“黑灯工厂”高效稳定运行。

与宝钢股份类似，宁波舟山港集团立足全省海港一体化改革大局和“一体两翼多联”的沿海港口发展新格局，大力实施“对标世界一流管理提升行动”。一是打好“对标牌”，确立以国际化为导向的目标（指标、任务）管理体系；二是打好“改革牌”，提升以一体化为重心的资源管理效率；三是打好“创新牌”，构筑以数字化为支撑的业务管理平台。

宁波舟山港集团党委书记、董事长毛剑宏介绍说，通过以上举措，舟山港企业构筑起以数字化为支撑的业务管理平台，成为全国港口企业中首家全程“无纸化”企业，一流强港建设成效显著。宁波舟山港成为“一带一路”重要枢纽和中国南方海铁联运第一大港。宁波舟山国际航运中心的新华·波罗的海指数排名从2015年的第23位升至2021年的第10位。

航空工业集团西安飞行自动控制研究所全面构建技术与管理流程融合的正向研发体系、分级推拉结合的生产运营管控体系、“产业型”服务保障体系、自主化的管理信息化体系，以体系化支撑推动企业提质增效，实现从传统研究所向技术驱动的全价值链高科技企业转型。

创建标杆项目：

坚持问题导向，加快推进转型

标杆项目是企业在运营管理、信息化管理、风险管理、财务管理等专业管理领域，以及重点业务、重大工程等项目建设运营中的优秀典型，对解决项目管理中的管控不力、运转不畅、效率不高等痛点堵点问题具有重要价值。本次入选的100个标杆项目，深刻把握专业管理的内在规律，聚焦项目建设运营中的难点问题，探索出了一系列好做法好经验。

206 所是我国导弹发射和发射控制技术的骨干研究所。管理提升活动以来，206 所围绕军工企业创新成果多，但成果转化效率不高， 创新体制机制不完善等痛点难点问题，积极推动改革实践，探索出一套行之有效的内部创业与量化激励管理方法。

航天科工党组成员、副总经理魏毅寅介绍说，206所在政策引导下，以问题为导向，积极推动科技管理机制创新改革，探索“成果知本券”“创业合伙人制度”“创新创业接力棒”等新机制新模式，打通成果转化收益和红利分享链路，职工创新创业创造热情高涨。

新冠肺炎疫情发生后，国药集团中国生物推行“战时机制”，优化项目决策执行流程，在科研立项、工程建设项目审批、资金使用决策等方面根据实际快速反应、高效推动，改“串联”为“并联”，形成了上下畅通、高效运转的应急响应机制，在新冠疫苗研发创新的赛道上跑出中国速度。

为解决集团IT团队资源分散、协同成本高等问题，广汽集团建立“统一组织、两级架构”组织体制，在集团数据信息本部统一指挥下，对所属企业数字化团队实施集中管理，有效发挥规模效应和聚合效应，有力推动集团数字化转型。

创建标杆模式：

坚持总结提炼，提升辐射能力

管理提升无止境。

在多年的实践中，一批国有企业探索创造了诸多行之有效的管理经验，为带动国有企业整体管理水平提升发挥了重要作用。如上世纪60年代初，“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”，全面激发了企业领导、职工和技术人员的积极性；上世纪90年代初，“模拟市场核算，实行成本否决”的“邯钢经验”，促进了企业转换经营机制，树立市场意识。

随着社会主义市场经济的进一步深化发展，对国有企业的管理能力和手段不断提出更高的要求。应时而变，因企施策，国有企业在实践—总结—指导实践—再总结的道路上不断前行。

国投成立26年来，根据经营环境的变化和发展战略的调整，不断调整优化集团的管控体系。1996年，国投按照建立现代企业制度的要求，构筑了母子公司的管理架构。2002年，初步建立起市场化的体制机制。2009年，国投在经营管理活动中全面推行要素管理。2014年成为国有资本投资公司改革试点以来，国投开展了分类授权、股权董事、职业经理人制度、国有相对控股混合所有制企业差异化管理等一系列的管理改革。

本次入选的10个标杆模式，堪称新时代国有企业管理理念、管理方法、管理成果的综合集成和集中体现。

比如，去年以来，国投推进了“强总部”职能优化改革，进一步完善了集团管控体系，初步形成了一套适应国有多元化资本投资公司特点的“5M”管控模式。“5M”管控模式是“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期的价值管理体系。

国投党组成员、副总经理阳晓辉说，这套体系以“集团化、专业化、差异化、市场化”为原则，以“总部、子公司、投资企业”三级管理架构为载体，以“要素管理、分类授权、流程把控”为依托，是国投多年探索和实践的成果。

中核集团则探索总结了“六大控制七个零”的管理模式，即进度控制、投资控制、质量控制、安全控制、环保控制、保密控制；进度零超期、投资零超概、质量零事件、安全零事故、环保零超标、保密零泄密、廉洁零问题。

“该理念立足核工业实际，既考虑单个项目管理要求，又从整体角度进行项目群管理设计，是中核集团工程管理工作的核心理念。”中核集团党组成员、副总经理申彦锋说，“六大控制七个零”管理模式发端于使命任务，以核工业重大工程项目为土壤，是中核集团企业文化的重要组成部分。

对标世界一流管理提升活动开始以来，中国华能借鉴台塑精益管理方法，将精益化与智能化相融合，探索形成了以“划体系、定机制、搭模型、建平台、立标准”为核心内容的“五步三化”精智管理模式，显著增强了运营能力、创新能力和风险防控能力。

华能江西清洁能源公司高龙山风电场

中国华能党组成员、总会计师王益华说，该模式已在华能系统全面推广，取得了积极成效，为能源电力企业加快低碳、绿色、创新、智慧发展，探索了一条行之有效的新路径。其中，仅华能江西分公司加强单元成本管理，近三年就累计降本增效超过6亿元，利润总额从700多万增长到7个多亿，资本保值增值率提高了10.7个百分点。

根据国有企业改革三年行动重点任务考核方案，到今年年底前，对标提升清单目标完成率要达到80%、重要分子公司要实现全覆盖，确保取得实际效果。翁杰明要求，“各企业要全力以赴、狠抓落实，推动工作再上新台阶，向党中央、国务院交上一份满意的答卷。”

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