中国院声音 | 马海总经理答行业读者问
马海
中国建筑设计研究院有限公司
董事、总经理、党委副书记
1985年毕业于哈尔滨建筑工程学院（现哈尔滨工业大学)。毕业后主要从事建筑工程设计工作，先后完成了中国人民银行总行办公楼、北京新大都饭店等多项大型建筑项目的专业设计，多次荣获国家级、部级设计奖项。
2000年后主要从事建筑工程经营运营管理工作，先后主持管理招商银行深圳分行、龙岩商务中心等上百项工程设计项目的经营运营，在建筑设计企业的经营组织和管理创新领域经验丰富，见解独到。
2015年起任中国建筑设计院有限公司副总经理，全力投入雄安新区、北京冬奥会、北京城市副中心建设的设计项目管理工作，聚焦设计牵头的工程项目总承包（EPC）、全过程咨询管理等领域。
2018年起任中国建筑设计研究院有限公司董事、总经理、党委副书记，探索拓展工程建设服务领域，致力于推动所在企业成为设计行业领袖企业之一。
以下为马海总经理答行业读者问内容
Q1
马院，感谢您给了我们一个与您交流的机会。想请您介绍中国院未来发展重点在哪几个方面，您能否以中国院的实践为我们解读“向管理要利润”?
当前建筑设计行业正处于一个非常重要窗口期，也是转型升级的关键期。一方面，伴随经济进入新常态、地产行业进入高质量发展时期，设计企业所处环境已经发生了根本性的变化。设计企业内部分工进一步细化、产业链进一步延伸、行业整合进一步推进，已经成为必然的趋势。另一方面，伴随行业发包模式、设计方式、 建造方式的升级，EPC、全咨、建筑师负责制、BIM、装配式等新名词、新模式、新技术接踵而来，对设计企业内涵的延伸升级提出了更高的要求。无论是管理体系、组织的变化，还是产业、技术、模式的升级，都离不开设计企业的顶层设计与组织革新，都需要设计企业内部管理能力的再提升。
较长时间以来，设计企业更加重视技术的提升与团队的建设，一定程度上体现了基于项目优先的管理思维。设计企业重视项目管理更甚于企业管理，所以设计行业、企业某种程度存在着小、散、乱的特点，行业与企业发展往往缺乏顶层设计与统筹能力。在行业竞争更加激烈、对企业整体竞争能力要求更高的今天，提升企业的内部管理统筹能力，是集中有效资源、打造产业链条、扩大组织规模、优化内部效率、 推动技术革新的重要保障。
近年来，中国院逐步完成公司化的体制改革，不断以规模化、体系化为导向对内部团队进行组织整合，持续推进内部专业、结构的二次细化分工，以调整分配体系、考核体系为手段，对不同的专业、业态进行差异化定位，实现支持与引导。通过规模化降低管理成本，通过集成产业链降低经营成本，通过产业结构分工降低物化成本，通过科技化提升附加价值，持续推进企业内部的精细化管理，以管理提升促企业发展。个人认为，向项目要利润是企业要做的加法，向管理要利润是企业要做的乘法。未来谁在管理创新上走在前面，谁就会赢得市场。
Q2
马院长，看您的经历是从设计岗位转到行政管理岗位，我也如此。现阶段我有由于岗位突变带来的心理压力， 也有面对部门员工生计问题的现实压力，您能否为像我一样的读者介绍下，转型之初要做的具体工作和心理建设有哪些。
设计企业的经营管理者，多数都是来自生产第一线，并且在学校几乎没有学习管理方面的课程。完全是在工作中边干边学边积累，通过实践增长才干。我们在成长的过程中，在不同阶段有着不同的经历，承担着不同的责任，我们也可能会面临着“临危受命”“天降大任”等责任，更肩负着团队员工职业发展与生活幸福的责任，而倍感压力。这需要我们时刻保持学习的精神，并且要有面对新挑战的勇气。
从个人层面而言，我认为需要经历各种岗位的持续积累、持续学习；平衡发展团队的管理能力、经营能力与技术水平；与时俱进学习和研究当前国家、行业的发展形势与趋势；持续更新思想与认识能力。从方法上讲，我们如果缺乏专业的管理或经营能力，就必须快速转变自己的身份，做好一名真正的领导者。将适合的员工放到适合的位置，最大程度发挥团队骨干的积极性与责任担当的能力，不是一个人在干，而是一群志同道合的伙伴们一起在努力。
转型之初建议做好以下工作：一是从技术成就感向管理成就感转变，多年从事设计岗位的人员已经习惯在技术上获得满足，在管理岗位不容易获得成就，这就需要我们跳出既有舒适区和熟悉的工作节奏，在管理上投入精力、建立自信并获得成绩；二是从亲力亲为向团队建设转变，从事技术的人员多数是个人能力非常突出，并喜欢把项目负责到底，团队管理者则更多的把精力放在团队建设和人员培养上，分工协作，提高效率；三是从管项目管技术向管人力管客户转变，优秀的管理者不仅需要配置好内部团队资源，还需要投入更多的精力在市场开拓和客户管理上，着重于企业可持续发展。
Q3
马院，在介绍中看到您在“建筑设计企业的经营组织和管理创新领域经验丰富”，特别想请您就此作以分享，谢谢!
今天，设计行业的发展已进入一个新的阶段。主要体现在：一体化全产业链与专业领域的细分同时发展，原创设计与标准化设计同步提升，设计内涵延展到前期咨询和后期项目管理。应该说设计专业内部的情况变得更加复杂。原来一套项目管理分配制度包打天下的方式，已经越来越不适应今天的设计企业内部管理。例如，超高层、文体建筑、大型综合型公建……各专业的付出与分配肯定是不一样的，复制率较高的、产品体系成熟的住宅设计与原创程度高的公共建筑利润率一定是不同的，咨询、设计、招投标、概预算、项目管理的投入与利润贡献也肯定是差异化的。设计企业要鼓励新技术的应用，同时要给予相应的支持与补贴，这都需要我们要重新审视企业内部的经营组织逻辑以及技术人员的构成，通过管理创新来适应当前市场细分环境下的差异化发展要求。
中国院已经开始推行在一些部门中进行利润化考核，在部门内部将专业比例、成本比例的调整权授予部门管理团队，以尊重不同团队对不同细分市场的需求，进而形成差异化管理与考核。未来，在国企改革不断深化的条件下，我认为以合伙人制为原型的岗位分红激励甚至持股，也许更加符合设计企业的发展特点。
在设计企业管理组织模式方面，我们经历了从综合所到专业院，再从专业院调整为多种组织形式并存的局面，这都是不同时段、不同市场环境所带来的变化，通过组织方式的改变，最大程度迎合市场的需求。所以设计企业不应害怕生产组织方式的变革，反而应当与时俱进，及时调整生产组织架构方式，以主动适应快速变化的市场，进而保持生产组织方式的活力与发展弹性。所以个人认为认识市场、适应市场、尊重市场，应该是我们持续调整管理制度和企业组织方式的初衷。
具体操作上，中国院在经营组织方面：一是发挥三个效应，即品牌效应、名人效应、大项目效应；二是关注三个客户群体，即关注地方政府、关注大客户、关注回头客；三是打造三个营销体系，即总监部(中国院特色)营销体系、产品线营销体系、技术营销体系。对于管理创新，中国院做了以下几个方面工作：一是根据战略引领，加强顶层设计；二是根据市场环境因势利导，及时制定应对策略；三是加强人才培养，激发团队活力；四是科学研判形势，精准谋划未来。虽然做了这些，也非一劳永逸，改革永远在路上。
Q4
马院长，不知道您所在企业是否存在人才流失现象，您能否为我们介绍下中国院的人才引入和培养机制?
这是行业内共性问题，我们面临行业甚至跨界的人才竞争环境。目前中国院人才流失仍处在合理区间，我们有青年干部培训机制，技术人员在院内自由流动机制，技术岗位晋升机制，人才引进机制，院人才的留住机制等等。从不同条线梳理院人力、人才的配置情况，每年都要对技术岗位进行一次调整。
另外，中国院在事业留人方面确有和其他企业有不同之处，中国院的平台是互相成就的关系，个人成长进步对提升中国院的品牌知名度会有很大作用，中国院平台不断壮大，又给每个人提供更大的施展舞台。
我院人力部门还建立了离职人员沟通平台，通过这个交流平台，了解离开中国院的员工的真实想法，及时发现问题，及时改进。同时，对离开的技术人员再回流中国院，我们也有相应的评价机制，对优秀人才永远敞开大门。
Q5
马院您好，我是一家地级市的设计单位管理人员，想请教您，我们这种中小院如何定位、如何差异化发展，来寻求自己的立足之地。
最近中国院也在编制十四五发展战略，所以对行业发展的现状有一些分析和学习。从咨询单位提供的资料和数据上看，当前行业发展的趋势已经开始由金字塔型的发展结构 (中小企业多、大型综合企业少)，开始转向“两元结构”。即大型设计企业凭借全专业服务能力和较强的抗风险能力， 获得快速发展。小型工作室凭借方案创作能力或细分专业特色服务能力获得市场。专业特色不强、规模不足的中小型设计企业夹在中间正面临巨大的发展压力。这是当前国家宏观经济形式进入新常态后，行业步入 “高质量发展期”所决定的，也是上游地产行业结束野蛮增长，工程建设产业进入整合期所带来的必然趋势。
中小院在今天的局面下，我个人认为无外乎有两种选择。一个选是要加强自身的能力建设，加强关键人才的引进，在专业上特别要把握住当前行业发包模式、技术升级的契机，在项目管理、全过程咨询、BIM、绿色建造等领域选准、把握机会，集中力量打造某一方面的核心竞争力，进而形成在某些特殊细分领域的专项竞争优势。另一个选择，则是在当前大型企业市场集中度提升、持续扩大产能的背景下，通过股权多元化等方式绑定主要业主与市场条线，进而依附于大型企业获得发展空间。在这方面见仁见智，不同性质的企业、团队看法也均有不同，但我认为建筑设计市场的整合趋势还是非常清晰的。改革肯定有风险，不改革生存都将会有问题。
具体来说，建议重点关注几个方面：一是要加大对民生工程的研发设计投入，扎实做好住宅、学校等建筑类型的设计服务，形成重点业务板块；二是要加强与大院的交流合作，特别是地方重大项目的合作，做到优势互补，大院发挥人才技术优势，地市院发挥地方服务强项，共同打造精品项目，服务城市品质提升；三是要关注地方城市更新行动，多参与地方老旧小区改造、旧建筑更新和城市环境提升方面工作；四是要重点投入乡村振兴工作，随着国家战略的实施，村镇建设量逐年增多，相信乡村将是地市设计院新的业务增长点；五是要把设计师放到街道和乡村中，做好责任规划师和责任建筑师，真正成为为家乡而设计的地方设计师。
Q6
马院，您好，想请教您，设计公司的合并联合，给业务格局和管理带来怎样的影响?
从实践上看，我们认为收并购一家企业，从研究到决策到签约，也仅仅完成了工作的 1/3，最核心的内容在于团队、业务、管理、文化的整合，而这之间又是一个递进关系。
从发展角度看，我们认为合并（联合）需要考虑更多的是，如何对被合并（联合）的企业进行赋能，尽快融入母公司的管理和文化，使之能够在母公司平台上发挥更大的作用，使员工获得更好的发展空间与收益， 进而才是对母公司的业绩贡献。
从目前行业发展的格局和趋势上看，无论设计企业的规模化或健全产业链，并购重组可能会成为一个重要的发展路径。以往设计企业在这方面的实践不多，未来也需要企业提升这方面的能力。扩大规模并购同质化设计企业似乎更难些，健全产业链并购技术互补型企业会相对简单一些。
以上是总体而言，还需要具体情况具体分析。具体到团队、业务、管理、文化的整合，确实是个递进的关系，往往需要一定时间的磨合、融合，但管理制度、技术标准的统一必须要先行，企业文化的认同是个相互理解包容的过程，做不到一蹴而就，必须要做长期磨合的思想准备。
Q7
马院，看您聚焦设计牵头的工程项目总承包和全过程工程咨询管理等领域的研究，想请教如下问题:(1)设计院开展工程总承包如何控制风险;(2)设计院牵头的工程总承包项目如何做好工人工资管理;(3)全过程工程咨询单位作为第三方如何有效行使由建设单位赋予的权利;(4)全过程工程咨询应该由谁来牵头合适。非常希望得到您的解答。
设计企业要不要做工程总承包业务，一直以来都是行业讨论的热点问题。设计企业操作工程总承包的风险的确很大，这主要源于设计企业已有的制度、文化、甚至人才结构不支持或不匹配工程总承包业务的发展。
我个人认为，未来设计企业开展工程总承包业务，还是要从团队建设入手，落地“专业人员做专业的事情”。此外，将工程总承包业务独立于子公司实施，也是隔离风险的有效方式。同时子公司可以通过股权多元化等方式，引入市场、人才、机制等资源， 可以更有效地推进设计企业的工程总包业务。
设计牵头总承包业务，应该在项目质量、造价控制、限额设计、项目完成度、设计的延伸等方面给予更多的投入。施工不是设计企业的强项，仍然要有工作的界面，要控制风险。建筑师应承担起项目技术核心的作用，实施对建设项目的全过程管理。所以从建筑师内涵延伸的角度上看，全过程咨询业务更适合成为设计企业去推进的发展模式。但长期以来，全咨业务的咨询、造价、概预算、监理业务较低的产值，以及设计师有限的管理精力，都制约了设计企业牵头的全咨业务发展。而且市场缺乏对全咨项目管理的深度要求和取费标准，也造成了劣币驱逐良币的现象，导致设计企业不愿意参与到全咨管理过程中来，造价、监理单位更多承担了项目管理责任，未能完成全咨所赋予的全部责任。
目前，北京市正在试点“建筑师负责制”的推广，即建筑师牵头的全咨业务，相信未来将形成较为完善的管理体系，我个人认为，建筑师负责制或将形成“建筑创作团队＋项目管理团队”的组织方式，这与设计企业发展全咨业务其实是殊途同归。
考虑到工程总承包业务、全咨业务的话题比较大，受篇幅所限，和您做一个简单的交流，也希望未来在此方面能和行业取得经验的同行们作更多的探讨。