为什么“合伙制”能让一个企业迅速崛起？

一、   马云：未来是合伙人制度的竞争

我们经常讲未来的竞争是人才的竞争，马云提出未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？大量后续资本流入势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上。这种模式就是AB股结构，有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用。

所以合伙人也是分层的，马云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多个，还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本，帮助它完成市场布局、商业模式形成的过程中，保证人力资本不仅有价值权，还拥有控制权。

二、任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年华为就搞了员工持股计划，但后来人才流动非常快，很多人才走了以后他继续拥有这个公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲是不利的。所以1997年华为把员工持股计划做了改造，叫虚拟股权计划，实际上是利润分享计划，你在这干就有，你离开企业，对不起，公司以净资产的方式把股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得企业内部退出的人，不再为企业做贡献后，就不再分享企业利润，不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够参与到公司股权。华为的股权不是真正意义上的股权，华为股权1997年做了股份制改造以后，本质上是利润分享计划。

但这几年华为又做了改变。很多高管、老员工拥有公司股权以后，他的股权收入超过了现实公司的奖金，这样很多员工只做好本职工作，继续混日子就能拿到很高的收入。于是华为又搞了一个叫获取分享制，股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人，规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人，你必须在当年持续不断地奋斗来创造高价值，不能只靠股权获取收益。

任正非虽然个人只占1.24%，但某种意义上他是100%“控股”，因为大家拿的都是虚拟股权，只是利润分红计划。华为现在采取的获取分享制，不断激励着员工不断去奋斗，你只有持续奋斗才能获得分享。

三、雷军： 五个海归+三个“土鳖”

事业合伙制现在已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的，单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去，尤其是知识经济时代，它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。所以很多企业事业合伙制是凝聚人才、打造创业团队最好的一种方式。

拿小米来讲，它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的，找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态，他愿意拿低工资，愿意进入艰苦创业的氛围中，愿意掏钱买股票，所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。

四、温氏：用合伙制管理56000个家庭农场

温氏集团主要是养猪养鸡的，去年赚了130多个亿，其实养猪养鸡企业毛利率非常低，为什么他超过了华为这样的企业？我认为它是另类合伙制，温氏构建了6800多个股东，56000多个家庭农场加盟，也是通过合伙制度，通过建立平台，把56000个家庭农场用互联网链接在一起，实现所谓的集约化管理+分布式作业，这就使得温氏通过齐创共享合伙机制，把56000个家庭农场链接到一起。

第一， 实现了轻资产。56000个家庭农场如果完全靠自己投资的话，投资成本非常大。

第二，解决了责任心的问题。如果这个家庭农场是自己投资的，家庭农场主就会全身心尽心尽力做好管理工作。

温氏通过平台化加独立作业、自主核算的经营体，实际上它实现了轻资产、高人力资本、高管理体系，使得它一方面通过平台化、集约化管理实现了规模化，统一饲料、统一销售、统一信息化管理平台。这样就实现了集约管理，节约了成本。另外，他解决了责任心的问题。所以温氏是把合伙制延伸到了产业价值链中。

五、ppo/vivo靠25万家门店做到20%纯利

oppo/vivo，25万个门店都不是自己投资，但都在统一的信息平台上，oppo为了通过相互参与，建立所谓的合伙机制，把25万个门店统一到一起，链接到一起，也实现了轻资产、规模化运营、平台化管理，解决了责任心的问题，解决了独立核算的问题。所以从这点来讲，oppo去年纯利润增长达到15%。

在中国传统企业里，像oppo/vivo、温氏的合伙机制不一样的地方在于，今天的合伙人机制是只出力不出钱，钱由你出，但温氏和oppo/vivo机制是既出钱又出力，但大家共享一个品牌、一个平台、一套管理体系。再一个，我保证你跟着我干就赚钱，你变成我的一个生产车间，实现分布式作业。这种模式就是现在的合伙制开始延伸到产业价值链，打通产业价值链。所以oppo/vivo以及温氏模式，通过合伙机制，既实现规模化效益，同时又独立核算，自主经营。

六、如何推进合伙制

推进合伙制最关键的是做到“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享”20个字。

一个企业要真正推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上去，这种价值理念我把它归结为八个字：共识、共担、共创、共享。

七、伙制就是让企业家不断转型来构建新的商业文明

企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到你的业务模式创新，涉及到你的组织人的关系重构，也涉及到组织变革。

所以我们真正推行合伙制不是简单的设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为企业家本人首先要进行转型，中国企业家首先要实现八大转型。

1、从所有权角度，过去企业就是我的，合伙就是我们的，这个观念必须改变。

2、从组织文化角度，过去老板文化，现在真正打造共享的组织文化。

3、从价值评价角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系。

4、从组织规则敬畏感的角度，过去对老板敬畏，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系。

5、过去的决策是靠老板个人，现在要运用群体智慧。

6、过去企业家关注的是盯住人，现在关注的是人背后的机制制度建设。

7、过去是对老板负责，现在是对组织负责。

8、过去人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。

为什么企业家要不断转型

1、企业家如果不转型，合伙制这套体系和原有方式会产生很大冲突。必须要改变的是企业家的战略思维，要从单一的竞争的战略观开始走向生态战略观，企业的优势一个方面要打造核心能力优势，另外一个方面，要建立生态优势。另外，企业内部各个价值链之间一定是建立共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化共生，我很认同这个模式。另外是企业的战略，你的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势，低劳动成本驱动，粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，你的驱动因素必须要变。

2，公司治理，要建立新的公司治理文明。所谓新的公司治理文明，过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化，现在资本和人力资本是对等共决的治理关系。这个是必须要改变的，过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约，泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权。而且人力资本是劣后分享。企业要建立新的治理文明。

3，企业要实现合伙制必须要独立核算，必须价值驱动。这个价值驱动是我们整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟你的合作伙伴之间也不再是一个简单的竞争关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系，过去是交易关系。整个业务体系，尤其你的营销模式，如何真正做到以客户为中心。

4，从组织结构来讲，企业真正要推行合伙制的话，组织结构必须平台化，管理程序就不能这么做。企业内部来讲，指挥系统是要各个合伙人承担责任的，这个时候就不是自上而下，而是自下而上的协同，企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同，企业内部是有序规划，现在是鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥他内在的潜能和创造性，走向混序创新。规模优势走向敏捷优势，组织统筹向个体技术。

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上，要尊重个体力量，个体通过链接和交互左右，可能会产生倍加的能量，积累的能量。所以企业要去中心化，去威权化。我们要真正推行合伙制的话不是简单的方法。从战略到公司治理上，到业务模式创新上，到雇佣关系上，如果从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，如何从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先现在要做到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。所以合伙制是一个系统工程。从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。

八、伙制是战略动力机制，并非万能

第一个观点，合伙制不是万能的，企业人才激励不是一合伙就灵，合伙制并不适合所有企业，合伙制适合知识型、轻资产、创业期、战略转型变革期，我认为重资产的企业不适合合伙制。真正要凝聚人才，激发每个人的创造活力，这样的企业适合合伙制。不是所有的人都适合合伙制，我比较强调精英合伙制，不太主张全员合伙制。现在虽然很多企业搞全员合伙制，但我认为在中国精英合伙制更有效。合伙制也不仅限于内部人才，像温氏、oppo vivio，他们把合伙制链接到合作伙伴，通过相互参股方式，通过平台化管理，链接人才，合伙制不简单是激励机制，更多的是链接资本，这是最重要的。

第二个观点，合伙制是一种战略动力机制，不是一蹴而就，搞一套方案一推行就能解决企业所有问题。一定是要把合伙制作为企业战略要素来看待，所谓战略要素它需要系统的配合。所以它是一种企业成长和人才的发展机制，是一个设计企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，同时它也是一种新人才生态。必须从战略角度去思考合伙制的问题。

要推行合伙制一定涉及到企业的战略转型，涉及到公司治理结构优化，涉及到组织与人的关系重构。

合伙制不是一个新的概念，它是一个古老而崭新的概念，要与时俱进。互联网时代，共享经济时代，要创新合伙理论与实践。

九、问答互动

问：现在有一个问题，业务线来实施事业合伙人比较好理解，因为它的分工体系比较明确，除了对业务线支持的部门，比如说是技术，或者我们后端的支持部门，有没有可能把这个体系导入进去，而且从公司团队价值来讲，后端支持部门非常重要。

答：我们讲的合伙机制不仅仅是业务线，它包括整个企业核心人才，当然，更重要的，我认为技术创新也在这个体系里边。

问：内部合伙人在做未来的发展贡献过程的价值考评，我想在价值考评这方面您可以多聊一两个点吗？

答：企业价值评价我们现在基本上是四套体系，一个是岗位价值，一个是能力价值，一个是绩效价值，你所创造的绩效。还有一个，现在阿里、华为做的最多的是价值观价值。所以岗位价值决定工资，能力价值决定你的升迁，绩效价值决定你的奖金，价值观价值决定你能不能成为合伙人的一票否决的门槛。

陕西华鼎工程造价事务所有限公司

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