“我们终于一本正经地把公司搞砸了”
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成立你的公司->募集你的资金->打磨你的策略->搞好你的产销研->关注你的对手，最后浴血奋战，收获属于你的成功或失意，体会企业家的痛和快乐。
文 / 田楷
来源 / 凯洛格赋能商学院（ID:kuxuequan）
什么是真正的“商人视角”？如何练就你的商业敏感度？
本文将剖析商人视角和经理人视角的差距及产生的原因，并给出提升商业敏感度的方法。
以下，enjoy:
我们来做一个设想：
我们来到一家赶上了风口蒸蒸日上、或风光八面执市场之牛耳、又或是芳华已过正图变求强的企业，把各职能或业务部门的老大们召集起来。
今儿不干活了，大家关在一个小屋里，6张桌子，分头创建6家同类公司。
搞清楚了基本规则后，6家公司开始了在一个共同市场里的拼杀：市场万变、对手紧逼、竞争重重。
这些平日里驾轻就熟地掌管一个职能或者一块业务的中层经理人们，从现在起：
——要在一个没有硝烟的战场里，变身一家初创企业的核心高管团队。
——从0开始，运筹帷幄、励精图治、全盘调度、杀出重围，目的只有一个：将亲手创建的公司送上市场第一的宝座。
——而自己，则终成集“崇拜与宠爱”于一身的“霸道总裁”。
我们很想知道，在这场闻得见火药味儿的角色扮演中，经理人们的表现到底如何？
事实告诉我们，每个人的第一次，都是那么地痛，并痛苦着：
——很多“CEO”面对着每轮“战斗”都要做出的近30项采购、供应、研发、营销、人力、财务决策拍板任务，使劲解数却依然常常顾此失彼、前后脱节，决策了一个问题却带出了一堆问题。
一番宏图伟业，演变成了在生死线上的苦苦挣扎。他们慨叹：“当老大太难了！”
——大多数“CFO”们应接不暇，看似简单的资金规划，却在不经意间搞断了企业的现金血脉，让刚刚摸清楚路数、正欢天喜地准备进入加速成长期的高管团队眼睁睁看着企业宝宝“死在了最high的一瞬间”。
而自己，也被“高管”们指责：“做好了财务，做死了业务”。
——“CMO”们刚刚三头六臂地搞定了一笔单子，这边却被“高管”团队指责眼前的营销成果背离了企业的战略规划。最后落得个“苦劳大过功劳”、“将在外，不受君命”。
——“COO”和“CPO”们，各种精益管理工具运用熟练，把研发水准、产能布局、运营效率搞得漂漂亮亮，花了大把银子成为了业界翘楚，却没能转变成真金白银的业绩增长，反过来被“CEO”拍板子“多和销售们聊聊”！
一群人发现了种种问题后凑在一块儿关起门来开会找问题改策略，结果一扭身一回头，发现1个小时不到，市场的天变了、竞争对手的路数也变了。
几轮竞争下来，“高管”们咬牙切齿又发自内心地告诉我们：
“这回知道了，当企业的老大是这么不容易，真不是正常人干的活儿。”
“光顾着搞好了自己的一亩三分地儿，结果拖累了企业。”
“真应该多出去跑跑，市场才是最好的课堂。怎么做决策？答案其实都在市场里。”
“战略设定时一个样，落地时就是另外一个样，沟通和追踪太重要了。”
“企业的剧变往往就是一瞬间，前一秒还春风得意，后一秒就跌入谷底。”
“我们终于一本正经地搞砸了。”
1
N+1视角
经理人们在屋内感慨万千。屋外暗中观察的该公司老大，那个真正的操盘者，原本紧簇的眉头却逐渐舒展，最后会心地笑着转身离开了。
没错！他是发自内心地希望他的经理人们，能够像今天一样，站在他的角度看问题。
因为只有此时，大家的视角是统一的，目标是一致的、对于内部关键要素和外部环境的判断是彼此同步的，对高层决策和自身定位的理解是全面而客观的，各职能之间也是相互协调的。
这种统一、一致、同步、全面、客观和协调，让“力出一孔”变得触手可及。
“上下同欲者胜”，他能不会心地笑吗？
站在领导力维度，我们愿意把这种“和你的老板/上级站在同一高度或角度看问题”的模式，叫做“N+1视角”拓展模式，你是N级，你的上级是N+1，你的下属是N-1。
而企业对于各级管理者的期待之一，就是希望他们一边能像N+1一样全面地观察和思考，一边还能像N-1一样踏实地执行和落地。
如此这般，各级管理者才能够真正起到承上启下的管理衔接作用。相比较来说，后者更重心态和实操能力，前者则属于思维模式和认知边界的话题，更富挑战。
如果这个N是核心中层管理者（职能、区域、业务负责人），N+1是谁呢，就是企业高层了。
具体到人群，在大企业就是高管团队，在小企业就是老板本人。
这是一个什么人群呢，是商业领导者，直截了当地说，其本质就是居于领导者地位的“商人”，Business man。
因此，对于核心中层来说，他们的“N+1”视角，就是“商人视角”。
他们被寄予的期待，就是从“经理人视角”向“商人视角”的拓展。
而在企业各层的视角拓展中，这一拓展是最具挑战性的。
那么，经理人视角 vs 商人视角的差距，究竟在哪里呢？
2
视角的差距
中层往往经历的是自下而上的成长路径，这使得他们一方面具有较强的专业能力和实操经验，而另一方面则常常无法避免：
——✘ 竖井式思维，出发点或着眼点局限于自己的一亩三分地儿，对于所辖职能或业务在全局中的角色定位缺乏认知，也缺乏对其它相关职能或业务模块的深入理解。这就使得其往往在追求自己所辖局部的绩效时，反而造成了横向的不协调、冲突，乃至整体利益的抵消；
——✘ 跟着事情走，当面临越来越多的决策任务时，由于缺乏对关键决策要素的把握，无法化繁为简、抓住要害，而是看见什么搞什么、什么着急搞什么、什么熟悉搞什么，结果是越搞越复杂；
——✘ 拍着脑袋想，在企业逐渐变得庞大而复杂的过程中，中层经理人日益耽于应付各种内部流程和管理工作，不可避免地离前线越来越远，越来越疏于聆听市场的声音，自然其所做的对下决策和对上反馈，也就无法有效而直接地增强企业的市场竞争力。
“商人”呢？我们身边的商人，行为品格各异，却往往有着某些惊人的相似之处：
他们善于把握商业运营的关键要素、敏锐地发现市场机遇、娴熟地协调利用各种资源。
他们由此能够化繁为简，敏捷而迅速地做出合理的决定，并最终达到商业目的。
如果一个人有了上述的商人特征，我们常常说他有“商业头脑”。
而受GE的前任CEO，堪称CEO典范的杰克.韦尔奇先生倍加推崇的教父级管理大师拉姆.查兰先生，给了一个更有趣的词汇“商业敏感度”。
于是我们知道了，开启了“商人视角”，你就有了商业头脑、或者说具备了商业敏感度。
有一种更流行的说法，叫做“企业家精神”。
那个企业家就是商业领导者；而那个精神，其实往往就是商人视角所在：
——✔ 是经理人对企业家所面临的使命、挑战和其自身关注点的感同身受；
——✔ 是经理人通过对其所辖职能负责从而对企业整体负责的至高使命；
——✔ 你有能力感同身受，有能力承担企业家赋予你的这个至高使命，你就具备了商业敏感度。
听上去很有价值。问题来了，商人视角如何打开，或者说，如何提升商业敏感度？
话分两头：
首先，我们先来说说提升商业敏感度的内涵问题吧，也就是本质上是在什么维度上提升的？
这里，我们基于拉姆·查兰老先生的《CEO说》，萃取了一个模型：
商业敏感度，从大的维度上，是3项商业素质的整合：
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第一把钥匙：全局思维
在全局的角度，理解企业通过运营创造价值的全貌、理解各职能间的逻辑关系、理解战略意图以及各职能或个体在其中的角色，理解决策的全面性和协调性，是中层管理者在转身投入到具体执行管理工作中时，能够将自身融入到企业整体的认知保障。
一个全局思考的商业精英，他更多关注：
我的使命是什么，和企业的整体愿景与使命是否协调一致；
我的角色和价值是什么，在哪些方面我是主导者，在哪些方面我是辅助者；
谁可以提供输入来支持我，我可以提供输出去给到谁；
我应该改善些什么和多做些什么，从而更好地服务于企业整体利益。
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第二把钥匙：市场导向
决策风格有“脑袋凑一起屁股对着外”和“屁股凑一起眼睛对着外”两种，这种说法有点过于“接地气”。
但不争的事实是：活下来并且活得好的企业们，却无不是“市场”的忠实信徒。
当年崭露头角的京东如此，如今已超5000亿的华为亦如此，他东哥和他任董，始终是一名首席市场调研员。
如果商业是个宗教，我们需要个上帝，那么市场或许是最容易找到也是最有效的选择。
“答案其实都在市场里。”
一个市场导向的商人，他常常会想：
谁是我的客户，谁不是，他们能买多少；
他们的身上是否有利可图；
有谁和我竞争，我都发现了吗，我比他强在哪里，我如何能够降低他的威胁；
客户需要什么样的体验，不管是产品或者服务，我提供的他们满意吗；
市场未来会怎么发展，我未来该怎么做。
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第三把钥匙：财务敏锐
这并不是说要精通各种财务报表的制作、审查，反而是要弃繁从简。
我们需要的是从财务报表中迅速解读经营状况、发现经营问题、改善经营策略的能力。
一个具备财务敏锐的商人，他必须知道：
哪些财务指标或数据对企业运营是关键的；
我们如何运用关键财务数据来评估一家企业的运营状况，发现企业的问题；
它们彼此间、和其它财务数据间的内在关联逻辑是怎样的；
如果想改善一项关键财务数据，应该从哪些基本工作入手。
当然，这个3维模型打开来，可能会有更多二级要素，也可以有其它的表现形式。
但是万变不离其宗，经理人需要打开视角，就要学会洞悉关键、敬畏市场、了然全貌。
本质上是为他们能够更好地承上启下、内连外通打下能力基础，也为其后续的定向能力提升提供了框架和根基。
当然，需要拓展视角、提升商业敏感度的不仅仅是中层管理者，这只是一个典型人群。
从创业者到变革者、从高管到后备高潜人群，在企业整体发展和人才长期储备的角度来说，都需要这般拓展TA的“N+1”视角。
唯一不同的，是各维度能力的提升侧重及深度。
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提升商业敏感度的方法
现在我们要来简单说说提升商业敏感度的方法了。
方法万千，而面对经验丰富、认知成熟、时间宝贵、成本高昂的经理人们来说，什么方法好？
跨职轮岗multiple-function rotation是个好办法，on-job-training。但是某种程度上对于管理者怕是有问题了，时间成本高的同时失败的代价也可能很大；
课程培训knowledge training，也是好办法，off-job-training，学习理论知识之后加以实践，成本代价不大，但是由于缺乏业务场景，课桌上记住的很难带进工作里，往往造就了很多商业理论、工具、案例的收集者。
如果我们能够让经理人们在企业经营场景之中，亲自像商人一样去体会商业挑战、理解商业规律、实践商业技能呢？
换言之，如果我们能够通过如下的方法来帮助他们打开“商人视角”、锻造商业头脑，提升商业敏感度，会不会在得以切身体会和充分实践的同时，也避免了高昂的失败代价呢？
1. 模拟：经理人们分组组建模拟公司，依据自身的能力和经验，先真刀真枪地竞争一轮，或得或失；
2. 复盘：在商业教练的引导下，每组分析成败得失，相互分享，并由教练提炼、整合和升华关键的商业理论、知识与工具；
3. 实践：带着复盘的收获进入下一轮商战，“果然如此”的快乐和“不期而遇”的新挑战，引领经理人们进入又一个“模拟-复盘-实践”轮回。
直至所有人一起，勾勒出商业敏感度的全貌：
这时候，我们需要的是一副模拟企业参与市场竞争的沙盘和一位美貌与智慧并存的教练。
如同篇首所描述那样，成立你的公司->募集你的资金->打磨你的策略->搞好你的产销研->关注你的对手，最后浴血奋战，收获属于你的成功或失意，体会企业家的痛和快乐。
而真正的商业敏感度，就这样地一步步沉淀进入你的血液。
篇首的那种痛，是第一天。
你觉得经理人视角和商人视角还有哪些差距呢？
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