荆伟：苏宁整合全球零售产业链的勇气与利器|一刻·演讲

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荆伟：苏宁科技集团COO

这是一刻talks的讲者荆伟在一刻第104场演讲局「2019消费行业增长指南」中的演讲。善于结合互联网业务流程、大数据来管理和整合多元化团队的他在演讲中分享了什么是苏宁“智慧零售大脑”，并提出“零售即服务”的观点。他认为，在零售的大产业过程中，无论商业模式怎样迭代，从品牌商、渠道商、零售商到消费者，始终在回答一个问题：在恰当的时间、恰当的地点、用恰当的方式来匹配人和商品。

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这是荆伟在一刻talks第104场演讲局【2019消费行业增长指南】的完整视频

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大家好，我是一刻talks的讲者荆伟。我想来跟大家一起探讨一下。

在过去这些年，零售行业发生了些什么？

它有哪些共性，它有哪些差异？

作为零售行业的从业者，我们怎么用新的理念，新的管理的方法，管理的工具和手段，来面向未来这个零售大产业的发展？

发生了些什么

O2O，B2C，C2C，B2B，Something2Something，很多的电子商务的理念，在过去的五年不断的涌现。有很多的创新领域，围绕着电子商务，围绕着新的零售业态在展开。但是我们在分析是说，零售业态在过去六百年，乃至更长时间的变化背后，它到底有没有什么Something是永远没有变的。

 在零售的大产业过程中，无论是我们的商业模式怎么在迭代，从我们的品牌商、渠道商、零售商到消费者，到家庭，我们始终在回答一个问题，在恰当的时间，恰当的地点，用恰当的方式来匹配人和商品。所以，回头看过去的零售的业态的变化，人和商品，人与商品之间的关系的匹配从来没有改变过。

在原始社会，当一头羊换一只鸡，亏了再换一袋米，这就是人类历史上零售史的开始。

今天的零售，我们面临的是各种各样的线上的模式，线下的迭代。以苏宁为例，我们现在除了有中国前三大的线上电商，苏宁易购平台，我们在线下有两大两小多专，超过十个业态，超过十个业态，来分布在消费者家庭的各种我们的零售场景下。

举例子来说苏宁小店就是典型的一个业态，围绕着我们的三公里，怎么能够用最短的时间，为三公里内的消费者能够去提供他所最需要的产品跟服务。各位试想一下，如果一个企业，一个经营团队，它要面对的是线上的统一平台，线下超过11000家完全不一样的，被不同的区域的商店，它该怎么运营，它的消费者是谁。

特别线下我们超过十个业态，大到购物中心，小到便利店，还有我们的母婴店，我们的体育用品店等等。请问，这样一个商业帝国的客户是谁，消费者是谁，他需要的是什么商品，这已经不能用问与答来实现了。

 围绕着消费者、品牌商、渠道商跟制造商，在不同的商业业态中，比如说电商也好，专营店也好，零售，这个连锁也好，甚至是微商。我们都在讲到的是说谁是你的客户，你怎么服务好客户，怎么跟他建立一个能够支持你的企业经营，支持你消费和洞察的这么一条价值链。

在这个价值链过程中，不同的场景，它的管理跟运营的模式是不一样的。

母婴店主要的服务对象是潜在的妈妈，现在的妈妈，以及孩子。典型在母婴店的这个场景下，我们所建立的线上线下一体化的场景，就与在便利店所不一样了，跟购物中心更有巨大的差异。

未来怎么发展

那围绕着这么一个线上线下多业态、多场景的运营模式，未来的零售该怎么去发展。

我相信如果有学营销的，学产品设计的，都会有提到5P理论，这个是就西方的管理理论，一直在影响着我们整个零售，以及大消费的整个产业链。我们的Promotion、Price、Place、Product、People，5P理论。然后用5P理论延展到我们的整个的产业链条，从品牌商、渠道商、零售商，到使用者。这是以往的所有的企业的，零售企业的运营、管理，都是按照这样的逻辑往下去推行的。

5P是不是足够来支撑这么复杂的零售场景。答案是不能够的。如果一个公司，比如说我只有三家、五家，不超过十家线下店，它是能够靠传统的模式来运营的。

举几个例子

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今天可售的商品总量，中国，大概在四千万以及到五千万之间，大概是这么一个总量，当然把那个，比如说size，那个颜色等等我们把它归类，大概在四千万到五千万，是当前可售的商品总量。我就以刚才零售店为例，苏宁小店类似于我们大概两百平米左右，服务周边的三公里的一个人群。它的商品总量多少，大概在一千八到两千个商品。

怎么在四千万个商品中，选最适合这家店的两千个商品。在以往，可能十家店以下的情况，凭着经营者的经验，甚至有的时候是拍脑袋，找两千个出来，然后再慢慢优化运营。客观地讲，店少的时候这是可行的，但是我们设想一下，你有五十家店，一百家店，一千家店，五千家店的时候，怎么办。

所以，为此我们用四千八百家门店一年的数据，用深度学习跟AI我们做了一个算法，基于我们大概总共是四百多项外围的数据，能够为一家店选出最适合它的两千个商品。

在这样一个大的我们的运营模式下，才是真正的可以支持消费者的，或支持这个零售企业，支持这个生态往前去发展的。

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今天我们在苏宁的小店里，比如说我作为一个消费者我走进去，它不仅仅能够认识我，我们在我们的交互的区域内，它可以告诉我是说杰克，因为我比较喜欢吃那个玉米棒，），说杰克，你过去已经连续四天中已经吃了三天的玉米棒了，这个营养结构大概是这样的，我们今天周五我们推荐你的是这个，大概有两个包装给到我，说这个行不行。

然后当我选中了之后，机械臂会从背后的常温仓中，把基于可食的那个温度的那个餐食拿出来给到我，这就是今天的零售的真实情况。这才是今天的零售运营所需要的。

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在以往的零售产业链里面，我相信在很多大的产业里面都有同样的情况，一个新的人进来，是师父带徒弟的方式来进行从新到老的一个培训。可能你有十家店，二十家店，一百家店的时候，师父带徒弟是可以的，当你有一千家店，五千家店，一万家店的时候，谁叫好的店长，什么是好的店员，督察已经远远不够了。

我们现在用深度学习去界定说什么样的行为是一个好的店长，然后实时的去纠正一个新的店员在工作过程中任何一个行为，告诉他你这个行为跟最好的店长之间是有差距的，应该怎么去调整，这现在都是用AI的技术去完成了。

所以类似于这样的一个过程，从四千万个商品中选两千个商品，然后为每一个消费者在线下为他提供精准的服务，这样的东西，这样的能力，我们把它称之叫业务引擎。

以面向未来的零售，或者即使以今天的多业态零售来看，一个大型的、多产品的，或者叫多业态的零售企业，大家猜一猜需要多少个这样的业务引擎，来支撑这个企业的数字化运营。我们做了八十个，才能支撑一个企业快速的前行。

在两周前，我在美国向全球的零售界做了一个倡议，因为过去的零售产业的管理平台，管理系统，是基于流程来布置的。苏宁作为全球最大的线上线下融合的运营的智慧零售企业，我们决定把RAAS叫零售即服务的一体化平台，今年向全球所有的零售企业开放。RAAS它不仅仅是一个IT，它是一个管理理念，零售即服务的管理理念。

零售即服务也就意味着以往的供应链采购服务，部门的运营模式，将不再适合未来的多业态的，以消费者需求来驱动的新的零售业态。所以，我们把IT以及整个的业态能力整合在一起，形成我们的的管理平台，管理体系，和我们智慧零售的经营的核心战略。

2019年的9月30号，苏宁会把智慧零售平台，向全球所有的零售商开源。

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