你的销售组织是否正陷入绩效牢笼

　　我们在大量的咨询案例中经常能够发现这样一种 情况，随着公司业绩的成长，公司销售组织的绩效开始处于一种停滞不前的困境，并不断遭遇发货混乱、客户投诉、流程制度失效等一系列运营问题，不论KPI引导还是流程优化都无法改变这种状态，甚至可能适得其反，这很有可能就是我们所谓的绩效牢笼。

　　这种情况经常发生在中型的企业或业务单元中，在其业务从初创到壮大的过程中，销售团队的分工模式还保留着初创期的原始样貌，这便是问题的根源所在。

　　初创期的企业，其销售人员往往是一人包打天下的模式，一个业务员就是一个利润中心。这种模式往往要求业务人员具备三大领域的核心能力：一是销售能力，这一能力要求销售人员具备良好的客户开发、客户关系管理、销售达成的能力；二是行政能力，即在公司的规章制度要求下，按照流程要求和公司相关规定管理合同、出货、收款等一系列运营工作；三是专业能力，尤其在电子信息行业，大多数产品与服务都有着极强的专业属性，客户在购买过程中大多不仅关注单一性能或价格，更要关注产品在整个系统中的表现以及未来的可扩展性、兼容性等等一系列问题，因此也要求销售人员具备极强的专业能力。

　　更加深层次的问题是，一个企业是很难规模化培养三种能力都很强的复合化人才。当我们仔细审视这三大能力时，便会发现，销售能力、行政能力、专业能力其内在有着极强的内部矛盾：销售能力往往都体现在哪些性格外向、人际交往能力突出的人身上，而这些人往往在抽象思考、细节管理上相对较弱；行政能力则经常体现在心思缜密、做事按部就班的人身上，其开放性和创造性就相对弱；专业能力又往往在那些善于沉下来进行细分领域深度思考的人身上有所体现，尽管逻辑能力和研究水平很高，但这些人大多并不是人际交往的高手。三种能力往往是此消彼长，相互制约，就像一个笼子，将销售人员的总体绩效框入其中，有些人销售能力强一些，但文案能力很弱，不善于分析和按照公司要求提交各种报告；有些人尽管客户反馈专业能力很好，但销售签单的能力往往很弱……这便是绩效牢笼模型的由来。而初创企业之所以并没与遭遇这一问题一是因为初创团队中的某些个体具备了极强的复合能力，二是因为业务规模小，本身就不需要复杂的流程规范来控制业务风险。

　　但是，随着业务规模的持续扩大，一个业务人员的工作量和工作压力也不断增加，随着工作量达到一定程度后，便会触及到绩效牢笼的边界，在这时销售人员的绩效开始出现边际绩效递减的情况，经常出现工作失误——不按公司要求签单、发货，收款不及时，为了达到销售指标甚至集体无视甚至对抗公司相关制度流程……大量公司这时往往进一步开始追加制定各种制度流程，通过奖惩手段约束和引导销售人员的行为，KPI也在逐年变化，但效果往往不尽如人意。我们发现，这些公司的管理行为并不是从根本上解决销售模式问题，二是在销售人员一个人包打天下的模式下，不断在销售、行政和专业三个领域里不停切换管理重心，今年的销售很好就要抓行政管理，明年的流程规范了，又要强化专业能力提高销售的竞争力，第三年往往又回到了抓销售的原点，不仅管理团队十分辛苦，销售团队也开始变得无所适从，更有甚者是开始对公司的管理行为开始麻木。

　　这种情况大量的发生在睿信咨询过往的客户中，从我们的咨询经验来看，要打破这种绩效牢笼，最根本的手段仍然是改变销售组织的分工模式，具体来看有两大方向：专业分工与工具替代。

　　所谓专业分工，便是说通过专门岗位甚至部门来解决能力建设的内在矛盾和边界问题，最常见的是建设后台统一的销售行政部门，在销售跟单、发货管理、售后服务、销售报表管理等方面进行整合，以降低销售人员的行政工作负担，更加聚焦于客户管理和订单开拓，这种模式在贸易型企业中非常常见；另一种方式则是打造专业服务团队，这一团队中往往都由专业人员组成，与销售人员组成销售团队共同服务客户，最经典的案例莫过于华为的销售铁三角。而要实行这一分工，往往都意味着企业要进行组织结构的重大调整和流程再造。

　　而工具替代则大多体现在信息系统的建设和使用方面，尤其是那些产品种类高度复杂，下游需求行业和需求区域高度分散，单笔订单的产品定量较小且总订单数量非常多的行业，信息系统的建设显得更加重要，这是保证复杂交付体系效率和降低库存水平的不二之选。只有通过系统固化流程，才能改善大量由个人好恶来进行判断导致的运营失误。一方面可以改善整体运营效率，另一方面也解放和规范了销售人员。而如何建设符合公司经营发展需要的信息系统则是需要整体规划和自上而下推进的公司级工程。

　　一言以概之，随着企业规模的不断扩大，销售团队的分工模式必须打破销售员包打天下的简单模式，通过组织分工和工具替代则是打破绩效牢笼的有效手段。希望所有成长中的业务团队能够及早行动，并实现可持续的成长。

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作者：朱萌