房价重如山，绩效轻如纸
哈哈
导读
Introduction
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近两年，在企业咨询服务的过程中，薪酬绩效、股权激励、合伙人机制的需求，比例大幅提高。
和多位人力资源负责人沟通中，都会提到“无论企业收入是否增长，人工支出的增长，远高于利润增长”；“企业薪酬水平在区域内、行业内处于较好水平（50~75分位），但绩效体系设计不合理，无法有效激励员工”；“虽然有绩效，但基本上是大锅饭，人员动力不足”；“优秀人员流失，低绩效人员难于淘汰，劣币逐良币”。
和企业老总的沟通，高深一点的说法“员工对企业文化的认知不足；团队的执行力差；管理层领导力低”，通俗一点的说法“工资一直在涨，做事情都不主动，管着累，公司不赚钱”。
企业内部，绩效体系、业务提成、360度考评、领导力培训都尝试好几轮了，除了管理投入越来越多，内部管理越来越复杂，人力资源负责人流动越来越快，似乎并没有收到实际效果。
也接触很多咨询公司，了解了很多“薪级薪档、绩效考核、固浮比、平衡记分卡、360°……”专业名词，听起来都很专业，但就是感觉是似而非，难解顽疾。
作为咨询顾问，在工作中常听老板发牢骚，其中人员管理的有效性一直是老生常谈。结合当前的热点话题——房价，把二者联系起来，在高房价、高物价（物价不仅看CPI，更要看房价、房租、养老、教育等成本的明显提高）的环境下，一个月几百、几千的绩效幅度，对于多数员工而言，吸引力和驱动力已经大大被削弱。
以北京某企业职能部门主管的情况为例，简单算个账：（1）家庭工资收入税前50万+，不算少；去了所得税和险金40万不到；一年生活支出20万，不算多；净余额20万不到；（2）北京五环之外的房子动辄400~500万，没有靠父母支援，首付攒了6~7年，后续房贷还款600~700万；（3）岗位短期内难变化，收入年增长幅度低于7%，如果不考虑其他收入来源，还完房贷要近30年。
在这种情况下，公司和员工仅仅讲动力，讲稳定，讲工匠精神，确实有点苍白。
高房价、高物价，作为客观存在，并不受任何人的控制，在员工管理中，它是一个非常重要，又被忽视，且基本不可改变的输入变量（当然，阿里、格力、京东此类能够提供良好居住环境的，不完全在此行列）。
无论是企业的管理者，还是咨询顾问，站在多数员工的角度上考虑一下：上有老、下有小，高房价、孩子教育（有一种教育叫学区房）、未来养老、医疗还没个着落；往前看，高上2、3个级别的岗位，收入也不过如此；绩效考核，拿出20~30%给领导打分，可能影响的总量每个月最多也就千把块钱；如果动不动再有点绩效扣款，别说工作动力，应该主要作用是撩拨愤怒吧？
这样看来，把房价和绩效联系起来，应该比房价和房事的联系更加紧密吧？说房价重如山、绩效轻如纸，也不过分吧？
如果说重如山的房价无从逃避、无药可救；那轻如纸的绩效该如何应对？（将所有和人相关的管理手段，先借用“绩效”这个专业词汇代替，专业者暂别用专业眼光挑剔。）
在咨询的实践中，我们确实发现了一些行之有效的管理手段，能够或多或少的解决（或缓解）此类问题。我们罗列五项，供有心有意者参考，分别为：
• 利用组织化的知识体系、信息化手段，降低对人员的过度依赖
• 划小组织单元，以组织为单位实施绩效管理
• 实施长周期绩效应用管理
• 增加敏感性福利设计
• 利用内部晋升、外部跳槽、股权激励增加收入预期
利用组织化知识体系、信息化手段，简化业务中的人工参与部分，降低对人员的过度依赖
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通过组织化知识体系的建设、信息化手段的辅助，并将员工个体工作与知识体系、信息系统深度嵌套。
例一， 江浙某制造企业，考虑基层管理人员流动性较大，工作衔接成本极高，花费近半年时间，形成“工作标准化体系”，基于岗位基本职责描述，对岗位涉及到的每一个工作流程中的标准动作，做了描述，形成“岗位工作字典”；同时，对于工作中例外事件的处理、优化创新，岗位员工进行总结、分享，并形成“经验总结字典”，不仅大幅提升了人员效率，由于工作界定准确，还降低了人员流动性。
例二， 北京某零售企业，由于零售产品涉及到珠宝、玉石、钟表，专业性非常强，培养一个专业销售，投入资源大、历时长。企业花大精力培养人员，经常被竞争对手利用各种手段挖墙脚。企业老总亲自上阵，花费一年时间，形成多品类鉴定及销售知识体系化总结，与信息化系统相结合，并每年不断更新专业知识点，使得客户销售与服务的效率、专业性、稳定性大幅改善，人员培养周期大幅缩短，人员稳定性大幅提升。
利用组织知识体系、利用信息化技术手段，将管理知识、业务知识体系化、平台化，降低人员学习培养难度，提高人员可替代性，提高人员与体系的依附性，使员工个人的工作投入产出比大幅提高，是长期有效的管理手段之一。
当然，体系建设在启动初期内，需要引入项目制管理，需要核心管理人员投入大量的精力与耐心。往往决心好下，耐心难挨！
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划小组织单元，以组织为单位实施绩效管理
通过组织体系的设计，在企业内形成若干小型“战斗单元”，单一组织单元最好控制在8~10人以内，对单元实施组织绩效引导、缩短反馈周期、为小组织单元提供管理技巧与管理工具培训。此类方式比较适用于销售型组织、研发型组织、面向市场的产品型组织。
当下广为推崇的“阿米巴”、“经营体”都有此类特征，在此就不赘述。
实施的重点在于：如何进行组织体系设计（组织切割）；组织绩效如何设计、引导；如何处理单元组织的成长裂变；如何培养单元负责人的经营意识和管理能力；如何能够对单元战斗效率及时反馈；在战斗单元之间如何形成公司整体管理机制和文化的协同。
具体操作还需要深入探讨，至少这些问题比“企业文化、执行力、领导力”更加明确具体，易于解决。
实施长周期绩效应用管理
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我们鼓励短周期绩效反馈，但更加主张长周期的绩效应用。在现实中，对于很多企业，往往是长周期反馈，以季度或年度为真正的考评周期；短周期应用，绩效仅仅是当期激励的计算基础，第二年清零重启。多数员工对绩效的理解就是发奖金、做处罚。
我们建议通过长周期应用，形成绩效管理的“复利效应”。
例一， 通过“三年滚动计划+递延绩效”，通过绩效引导，使团队的管理者，兼顾当期业绩表现与长期业务成长。
例二， 采用“累计绩效积分”，将一部分激励留存（或额外激励）、公司福利，与连续三年（或多年）的累计绩效挂钩，保持员工的长期动力。
同时，我们也希望用“绩效体系引导”替代“绩效管理”，即利用绩效指标的设定，引导员工关注那些对个人能力发展、公司业绩贡献提升，当期敏感性强的业务动作和管理动作，并辅导员工如何改进提升，以及有效的工具使用。而不是用绩效考核，在基础薪酬的基础上，简单的加加减减。
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增加敏感性福利设计
将独特的福利设计，做成区别于同行业的特殊激励。比如在高端服务业务中，给员工提供的MBA教育计划、学术休假、覆盖到家人的医疗保险、年金计划；比如在劳动密集型行业中，“顺丰给员工工作环境安空调、京东提供高品质的住宿条件、格力的二居室”，这些福利在今天中国企业中，仍然具有相当的竞争力、吸引力。
我们建议，企业可根据自身行业特征，设计独特的福利计划，实现行业竞争力。其中包括提高员工当前从业优越感的外部商业机构合作优惠，如购车、购房、酒店、旅游、健身、就餐……；面向未来员工高度关注的，如医疗、养老、个人成长学习计划；延伸到员工家庭的体检、医疗，特别是针对配偶、以及一老一小家庭成员。
利用内部晋升、外部跳槽、股权激励增加收入预期
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当然，最根本、最重要的还要回到员工收入或者收入预期，让员工在当下或未来，感受到收入预期与房价（物价）上涨能够做对冲。
当前，比较常见的收入放大方式：
其一，个人成长，内部升职。让员工在公司内部有“打怪升级，连续增长”的空间，比如咨询公司的岗位设置：分析师、顾问、经理、总监、合伙人、资深合伙人、全球资深合伙人……；投资公司的岗位设置：分析师、副总裁、投资经理、总监、执行总监、董事总经理、执行董事、执行总裁……，树立小boss生活品质无忧，大boss富可敌国（夸张）的形象，形成内部成长预期。
其二，个人成长，外部跳槽。比如咨询公司里常说的工作一年抵三年，出去做高管；会计师事务所，熬到经理，出去作CFO；以及坊间流传万达工作，挺过一年，业内横趟。
其三，股权激励+公司上市。正如当前段子所言，近半上市公司的全年利润不够京沪深的一套普通经济房，但卖掉1%的股权，就能买几套豪宅。比房价泡沫化更强的资产，还是有的。现在很多公司已经积极的把精神层面的情怀和梦想，与经济层面的股权激励与市值预估结合，用未来资本性收入预期，增强核心人员的黏性与动力。
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结语
summarize
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重如山的房价，多数企业管理者都无法改变、无处可逃；但在全社会共同问题面前，如何理解员工深层次需求，结合企业自身特质，设计有效的激励体系或方法，仍有很多新的探索空间。
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来源 | 睿信咨询（ID:acg-mc）
作者：李哲