风口还是浪尖？行业大咖深度对话物业转型升级
2017年，中国经济正处在转型升级的重要关口，互联网+、资本市场、社区O2O、智能机器人等等，都在冲击着包括物业管理在内的传统产业，一场新经济革命已悄然开始。而随着政府下放的权力清单越拉越长，市场的边界在不断扩张，公司的力量依然最值得期待。
在新经济时代，物业管理的行业生态已经发生巨变：联盟模式助力部分企业成长为航母型公司;资本的风口乍现，优秀的物业服务企业接二连三上市。诚如吴晓波所言，当下的新经济时代即是一个非标的时代，物业服务企业如何把握契机跨越式发展?惟有拥抱新经济，做时代的企业。
为进一步加强行业交流，探寻新经济时代的创新发展路径， 7月20日，《中国物业管理》杂志第16届协办年会暨中国物业管理年度论坛在重庆世纪金源大饭店隆重举办。
此次论坛以“拥抱新经济·做时代的企业”为主题，探讨新形式下物业服务企业如何把握契机实现跨越式发展。政府部门领导、物业行业协会领导、业界知名企业代表和有关专家及相关行业人士等约1000人参加此次盛会。
在以“现代服务业的风口”为主题的分论坛上，中信证券高级副总裁张藤一、绿城物业服务集团总裁杨掌法、美的地产美家智能科技总经理朱春晨等行业大咖，各自围绕物业行业与资本市场、物业企业的责任边界、智能家居等议题进行精彩分享。
睿信咨询资深合伙人、董事总经理郝炬先生也在会上做了《物业企业价值重构与战略变革》的精彩主题演讲，演讲内容博得台下观众掌声阵阵。
科技与资本风起云涌，物业企业如何顺势而为抓住风口，完成现代化升级转型实现企业跨越式发展？此次论坛上，来自优秀企业和资本科技等行业大咖从多个角度深度剖析了这个问题，并给出了富有建设性的建议。此次论坛的成功举办，将引发更多物业企业对信息化建设和转型升级等问题的持续思考和探索实践。
风不会停，你准备好了吗？
我真的不知道这个风口到底是多大的风，因为在2014年彩生活上市的时候， 那时候大家对这个确实很热而且又很激动，但是14年的风口其实是O2O社区和社区O2O的风口，而且也借助了整个资本市场的风口。但是我们知道15、16年O2O陷入了困局，未来依然有方向，但是挑战很多。所以我们今天的论坛，物业企业整体的价值如何进行一个合理的重构，我们看一看。
去年前年我们和很多物业企业进行交流的时候发现，物业公司的老总都很矛盾，一边是在做基础的物业服务，另外一边是在谈所有创新的东西，跟资本对接，做高大尚的东西。但是我想在未来的一段时间风一直在，风大风小不是关键，而是我们真能把握住自身企业的价值，把业务做到位，这才是核心。
那我们看一下，从2014年以来相关上市的物业企业（包含H股和现在的三股市场）中，H股有五家企业，其中规模比较大的有3家：彩生活、中海物业和绿城服务，其他的新三板从15年13家，去年23家，今年7月份前统计是11家，总共加在一起47家。我想在座的各位里面，很多企业也都在上市的路上。我们看到这些公司，尤其是三板市场，最高的整体年度销售额大概是11亿，最低的三板市场差异非常的大可能2-3千万，几千万规模和收入，但是整体市场的反馈完全不一样，我们看一下H股上市的五家公司的市值情况，从这里我们清楚的看到，在2015年彩生活上市后108亿市值超过花样年73.2亿，然后估值缓慢往下，到2017年6月份大概在50亿不到，另外一个是绿城，上市后市值在稳步往上走，到2017年6月份市值达到101亿，同一时期绿城集团186亿，这就能看的出来，物业公司在资本市场这几年风口一直在，资本市场对物业公司整体价值的认可。这是一个简单市盈率的对比，我们看到从2014年最高50倍，到2017年除绿城34左右，其他几家在22-25之间，其中奥比较特殊，在2016时公告是预亏，它现在的市盈率应该是-80,这也是一个资本市场市盈率的情况。
我们再看下这些上市公司企业的业绩，从盈利、规模两个方面看，上市公司2014年-2016年彩生活营业收入13亿，绿城服务在我们看到的上市公司里是最高的37亿，然后是中海22亿，后面是11亿左右；营收增长上面,绿城相对稳健，大概30%左右增长，当然彩生活平台式发展，增长的速度很快，年度应该是超过了50%，市值是低于绿城的。在管面积方面，按照2016年年底数据，大概可以分成4大类，一类是万科、彩生活应该是3亿以上，二类是绿城、金科等，因为有些公司还没有上市大概在1-1.5亿，第三类很大一部分在3000万-6000万，第四类规模就更小了，这是一个整体的市场情况，而且后边我们也会说到竞争的取舍，规模越大的企业增长的越快，这是我们看到的一个整体的面积情况。
在这样的市场背景下，在2017年包括2018年，在座的各位都在想一个事情，很多企业上市后如何支撑起更好的价值，而且让自己更稳健的发展，这是值得我们每个物业企业管理人员来一起探讨的，当然这没有一个准确的答案，但我想我们看到物业企业对于物业企业来讲的话，我把它的价值分成了所谓的三层价值，前两层价值实际上是最根本的价值所在，第三层价值涉及到了所谓的创新，而且我们能做到多少，实际上很多在座的各位包括绿城、万科等行业领先的企业我想肯定也是在路上，我们可以把它说成有益的探索，但是真正的形成了模式没有，刚才主持人也说了以物业企业为代表的O2O企业的尝试，到在为止看上去还不太很成功，但是有些已经有了一点门道。
这三层服务我一一展开来跟大家分享下。
第一个是基础的物业价值，物业管理服务本身就是一门生意，可以维持一家公司稳定发展的，它具备非常好的价值，而且我们也要认识这个本质，在一定期限内跟业主签订的一个服务，你有可能会因为你的服务不好，后面可能不会和你续签，我看到一些行业比较领先的企业规模比较大的企业出现过这种情况，而这个趋势是随着业主本身的成熟，维权意识的成熟，法律的完善，未来的时候在这方面对物业公司服务的品质要求其实要求更高。
所以我们要面临人工成本的上升和物业费的难以提升，那么这个对物业企业在传统物业服务本身方面又带来了极大的挑战，怎样做好？
其实是一个很见功力的事情，所以我们看到基本的几个指标，一个客户的满意度，第二个物业费的收缴率，第三个合同的续约率，当然这里还有二个核心的指标，第一个是我们承接物业的时候物业的物业费收取越高，盈利能力越强；第二个是我们未来的时候物业企业新增盘的数量，也就是传统基础物业的一个规模一个增长，我想这两方面也是非常重要的。
而且现在市场上我们刚才嘉宾也谈到了，现在市场上三类的物业企业，一类是传统的由地产商孵化出来的，现在看来最早时候我们谈非市场化的往往是竞争力不强的，其实在发展过程中在规模增长还是有很大的帮助，另外我们也看到地产商其实在物业的服务水准、技术实力、人才水平包括管理能力都非常强；二类是市场化的企业，市场化的企业反而在现在快速竞争中有它自身的优势，但也有二个不足，一个是增长，第二资金的实力，这是我们看到的第一层的优势，所以这是一个核心的基础。
我们上次在深圳开一个物业企业沙龙的时候，那是在2005年，大家曾经讨论过有二派，一派认为物业服务是根本，另一派认为我们应更看重理想，回到今天来看的话，其实根本能不能做好，我们今天有社区的、物业信息化的，实际上更重要的是提高我们的效益，那么第二个我认为是掌控资源价值，我们经常说物业是通过围墙，当然现在很多地方已经拆围墙啦，围墙通过我们大门的保安把我们的业主围起来，这里头呢既有资产又有客户，这是我的一块地盘，这个资源本身肯定有价值，尤其现在消费升级以及互联网结合的同时新的消费场疑虑，人是越来越懒的，当然我们跟美国会有区别，但是我们发现趋势是一样的，人会越来越懒，需要到我家附近来提供服务，让我来消费的机会和场景会越来越多，而物业公司的占位优势，使得在这方面来讲开展业务有一个先天性的，但是呢这个资源真的，你面积达真的好吗？
我们来看一看什么样的资源更有价值，第一，数量，尤其是一说几亿平，但是呢这几亿平里边我们会发现一个很重要的问题，规模有，你下面好几点做不到。
第一个呢你客户消费能力是什么样的，一家物业公司如果全部布局在三四线城市，物业费收取，物业费基准低，然后整体消费能力有，相对偏弱的情况下，他未来的增长空间可能会小一些。
第二，客户的精致细，这点实际上跟刚才主持人说的非常一致，就是我们跟互联网结合的时候呢，进业务创新很重要的长尾理论，而我们的客户，小区里住的人他的消费特质是什么样的，他能够提供出一定规模相同需求的时候，你这时候才有可能给他提供服务，但是呢实际上各个企业在做的时候很难做到，而且呢我们每个小区的业主形态不一样，业主的全生命周期，从年轻人，然后呢三口之家，然后到了孩子稍大点的时候呢三世同堂这样一些模式，他这里边都是有差异的，那么怎样把共同的差异做出来，而且形成一定的规模，我认为这个很重要。
第三，区域，资源是什么，我们从客户端，对客户的需求做分析，从供给端来讲没有一个有效的区域的聚焦，其实有五个服务是能提供的，打个比方你们小区有很多服务，很多物业公司都开始经营买米买面，就这一项服务，在你没有规模的时候你从外面就是普通超市搜集带来拼价格，所以我们看到很多物业公司整体规模很大，但是我们真正动态的认为在一个城市里或者在一个片区内，区域聚焦会更高一些，这样的价值我认为未来的潜力会更大，这里边也有一个很典型的例子，我们看一下物业公司是典型的以空 42 36308 42 15288 0 0 3524 0 0:00:10 0:00:04 0:00:06 3524间占有，区属化这样一个行业，跟我们的二手房经纪发展非常相似，现在很多物业公司也在做二手房的租售业务。
现在行业当中最早北京链家是靠什么做起来的？就靠一个城市的区域聚焦打透北京城，然后从北京10%13开始最早恒大、中大恒基和我爱我家，最后做到30%以上，现在基本超过半分，然后以北京的区域再进行扩张，我觉得这个蛮有意思的，可能对我们来讲，下一步区域扩张的过程中都有很多借鉴。那么第三个呢是客户的增长，增长以后我们看到新接盘的方式主要有三种方式，第一种我有一个集团公司，在新开发物业过程中给我承接，第二个是我有钱，上市募点钱，我去收购，第三种是走的轻资产业模式，我有一套系统，能为其他物业公司带来效益，那我把这个系统以系统就是物业管理的智能化为基础，当然他希望嫁接O2O的平台，这也是很多企业所想的。
但我说O2O平台再说吧，我们首先从这个角度来讲。通过联盟的方式，最后形成一定的规模。我想第三种方式里头，可能还会增加未来全方位的合理的置换，之前武汉一家公司做过尝试，通过换股的方式，利用现有的资源、换股的方式形成合理的联盟，但我觉得现在有好多企业联盟，最后一定会是股权式的东西，那中间核心的是合理的构架，这才有可能在区域规模当中形成有效的聚焦，才有可能在未来的创新业务当中有合理的发展。第三层面的价值实际我们谈的很多，O2O我认为只是其中的一项，是我们最大的梦想。
但是在未来探索过程中，我们会摔多少跤碰多少壁，我觉得大家在过程中可能都要进行探索，但是这是一个方向，为什么呢，我们说实话我们的客户确认面临一个消费的需求，大家还记得年初罗胖在跨年演讲谈到的一个人，一个高端的家庭，比如说请大学生来做菜，提高服务，提高费用，那我想在一二线城市已经真的具备了这样的需求，但这些需求怎么挖掘出来，所以我们看到围绕客户资源进行服务，但是这点我觉得其实蛮有意思的，我想问第一句话就是我们的物业公司真的了解客户的需求吗？有多少物业公司满意度大部分都有，但你真正客户需求的调研，然后对他进行针对性的产品化，我想很多物业公司可能这方面做的还不够，甚至说不足。
大家都是在做尝试，而这里很多创新的东西我认为有二个，一个是在万亿市场里有现有的供应商，但是同时我认为消费升级对我们来讲更容易了解客户，我们能不能通过对客户的了解，在消费升级有创造性的作出一个金池，我觉得这是第一个要考虑的，那么这里面呢做产品有二个角度，第一个有很多所谓的到家的业务，物业有二个优势，一个是占位优势，就我们看到的围绕客户资产的角度服务，包括资产的运营，包括之前和金科交流时做了一个尝试，他在业主的地下车库做了一个洗车服务，居然还不错，抓住了市场的空白的同时满足客户的需求，第二个是在服务过程中利用物业跟业主之间的情感信赖开展相关的业务，比如说我们的旅游，有时候我为什么会选物业公司的旅游，因为我所有的老人跟物业公司服务人员相对熟一些，都认识，每一个旅游团里都会有一个物业人员，这个人他认识，我觉得这些东西呢这两个维度是我们要重点考虑的。
最后一个实际上是未来包括我们今天展示的智能化社区，围绕网络的创新，还有很重要的大数据。当然我们在保护客户隐私的同时，我们实际上物业公司应该是全国最了解我们业主生活方式，那我们有没有可能变成一个生活服务公司，变成一个生活服务的调研公司、咨询公司，都有可能，因为我们掌握了大量的客户信息。客户从早上6点钟起床，到晚上10点钟睡觉，他是什么样的行为呢，过程我们都会记录，所以我想呢这是我们看到的重点。
那么这里面其实核心是三个东西，第一个是人，但是我们说三层面的基础是什么呢，第一层面，我们人呢是要有感情的，在服务过程中我觉得是效率和效益很重要，但更重要的是情，我经常和物业公司聊，如果门口的保安能认识所有的业主，能叫上姓名，会有归属感和亲切感，那么我们的业主做更好的服务。第二个是物，是一种基础一种升级，通过物的盘活，一个是我们的资产的盘活，为业主创造更大的价值，另外利用我们的新技术，创造提高我们的生产力，所以是从效率效益二方面。最后一个是网，第一个网我认为还不是互联网，是社群网，而现在呢很多业主，我们会发现他们，相关的内部活动有物业引导，也有非物业引导。我们在去年曾参加北京的一个奥运村业主委员会的负责人的分析，做的非常有意思，那么我们物业如何接入，另外是互联网，与互联网对接，最后一个是数据网，在不泄露客户隐私的情况下，让我们在未来有可能更了解客户，而且更有可能创建出新的产品。
这是对三层模式的解读介绍，在这种背景下其实物业企业面临很多挑战，第一个是客户满意和增值服务之间的矛盾，我们上次开会时周保权说过一个话，我们都知道业主是金矿，但这个金矿是你可以挖的吗？你的满意能不能做到，同时你开展的创新和多种经营，和你的业主满意之间冲不冲突？如何协调2个业务是我们第一个要考虑的，而且客户满意是基石，第二个是规模增长和区域聚焦，因为现在规模增长路径有限，我们看到大部分前30强的物业企业基本上是靠跨区域增长来实现一个规模，但这个跨区域增长从我的角度来讲，从我们刚才分析的三个优势角度来讲，区域聚焦和资源价值的密度来讲你可能就会出现问题。
但这里如何通过更好的方式我觉得值得探讨，我打个比方，利用信息化系统，然后通过后面的深度的股权层面，这个有可能是未来的一个机会。第三个是快速扩张和风险控制，我们刚看到前面的几位企业，像彩生活就非常快了是50%的增长，绿城也有30%增长，而且我发现中部区域，基数规模在3000万-6000万的企业增长更快，甚至每年会增长50-80。我们知道物业里最核心的是人才的培养，大面积的规模增长，大面积的摊薄人才，人才梯队这是会面临巨大的风险，还有一个是利用激励化，来使得你的规模增长的同时你的客户满意度和效率之间，这是我们看到的第三个问题。第四个是块状资源和条线业务之间的矛盾，什么叫块状资源，我所有的小区跟客户的需求，打开各位企业做的app，看看增值服务有多少至少10家以上，他的需求是多样的，但是每块业务条块业务下来之后呢，条形业务服务的时候你就会发现面临所有的企业，那哪个是你的重点，你要做哪些，哪些可以做。最后一个是业务创新和人才结构，我们每个物业公司当前面临的极大挑战就是缺人，不管是普通的人还是高端的人，高端的人更缺。
行业变革方面，我简单介绍下。
第一个是行业集中度增加，领先企业增长，这个是一个线索。为什么？首先房地产企业这两年趋势已经很明确了，15年-17年我们看一看房地产有多少并购，物业行业里面同样出现了大量的并购和相关的一些快速的增长，我预计在未来的3-5年内物业公司依然会沿用这个趋势，按照美国数据的话，会出现5-10亿平的第一梯队和2-3亿平的第二梯队，以及以下的企业，这是我们看到的行业的整合，在这里对于中型企业和小型企业，如何找准自己的位置也是需要充分来考虑的。
第二个是物业的组织体系和盈利模式正处于深刻的变化时期。因为这里一个是现在一个是未来，做好现在要做的更专业，专业有2个层面。
第一个刚才谈到了物业公司自身的专业能力的提升客户满意度方面。
第二个充分利用所谓的专业化的分工，我把各条线的细化分工通过专业公司，通过信息化的方式外包出去，最好形成刚才杨总说的社会化外包，我觉得那个相对来讲还是有一定的难度，在物业行业来讲，我们更希望在这个过程中形成稳定，因为为什么这么说呢，从美国或services的发展历程来讲很清楚，物业管理和物业作业分离是明显的趋势，而且它也形成十几家专业的子公司，这些子公司在行业当中做龙头，我们看到中国当中的未来，社区和家庭的消费升级带来的需求升级一定会在这些细分领域形成龙头，这些龙头企业有可能就是我们在做的企业的子公司，当然这里既有自有发展，也有一些专业的收购整合。那第二个是收益的多元化，这里是一个简要的数据，我们统计的是租房的数据，但我觉得数据里头增值服务规模，其实我自己看到是达到20%甚至超过，在我们行业里我们了解实实在在的创新可能不到50，而且很多也是在创新过程之中，这个投入和难度也很大，但是在未来的时候一定是一个主流的方向，但可能需要一个较长的时间，大家来一起探索。
第三个是物业在社区服务中的场景优势，使得线下入口价值优势凸显，我们在对比美国市场研究的时候是一个很大的市场，而我们就提一点，2016年之前是线下是往线上跑，2017年是线上往线下跑，所以阿里才会收购华联，尝试开无人超市。但是有一点移动互联网所谓的入口和流量已经没有了，同时边际效应比较小的业务领域也已经被瓜分光啦，剩下的是社区的服务升级，这些东西他有平台，但是他没有线下，这时候他开始往线下走，在这种情况下使得我们物业公司掌握我们的社区资源，成为线下的入口，和可以提供更多的服务场景，这是我们很重要的一点。
第四个是社区服务，智能家居、智慧社区平台“三合一”未来是一大趋势，所以我们现在来讲，大家这两年所有物业公司都已经体会到我做了一个APP平台或其他的平台，发现活跃率不高，但是我们数句实在话如果你高了就有问题了，因为你本来的人口密度跟阿里和百度的海量的流量相比你差的太多，所以你更多是我们自己社区服务的app平台，我想更多的解决2个问题，第一个是我业主的服务，提高服务的及时性和效率，第二个通过智能化平台跟业主的互动降低管理成本，提升内部管理效率。未来是完全有可能在流量方面和互联网方面是线上的主动和线下服务之间互相的融合。在这个过程中能把握住核心的机会，主动用开放的心态来增加合作，我想未来的时候会更好。
最后一个是物业和资本的加速融合，这个不用多说，因为近期彩生活收购万达，雅生活收购绿地物业等等这样一个趋势都很重要，但我觉得有一点就是如果作为新三板来讲，对在座各位融资很大，有一点我觉得对行业有好处，就是上市公司的数据公开和管理规范，使得未来在新三板进行整合合作，股权置换的方式形成更深的联盟成为可能。
最后还有简单三点建议。
第一个是发展战略必须系统规划重点突破，我们要有理想，但不能不脚踏实地，基于我们的现状把物业服务做好，创新业务做一些跟我们物业紧密结合的而且不宜多，抓几条线重点突破，未来的时候对规模发展路径有一个明确的规划。
第二个著名的企业都面临的快速扩张的管理压力，在这里要解决增长和创新的关系，在总部平台上形成生态平台，要考虑到三个问题，第一个职能，内部职能专家，第二个独立的业务单元，有可能是一个完全的层次，第三个是合理的拓展模式，大区实际上是重点解决我们的区域化运作的问题，因为在总部你的新业务和你的日常基础管理是2条线，但到了社区项目层面是融合在一起的，形成了二级的单元，这是看到了未来的趋势。
最后一个是在变革过程中配套的激励很重要，我们对上市公司也做了一个深度研究，大部分的上市公司都开始我们自身的一些长期激励，这里I有股权激励，期权，当然我想在未来一段时间如何能够通过我的激励模式找到提升并且形成稳定精干高效的团队，对在座的物业公司来讲是最关键的。
最后一句话总结：风口随时都在，关键看我们自己在座的企业，在风口到来的时候能否真正的把握住！
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